Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ năm 2008, nền kinh tế nước ta đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải hàng không. Sự gia tăng của các hãng hàng không nội địa và quốc tế đã tạo ra nhu cầu lớn về dịch vụ kỹ thuật máy bay, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này. Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay (VAECO) là đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa máy bay tại Việt Nam, với hơn 2.800 cán bộ công nhân viên và mạng lưới hoạt động rộng khắp gồm 2 chi nhánh, 7 trung tâm bảo dưỡng và 1 trung tâm đào tạo. Giai đoạn 2017-2019, VAECO đạt doanh thu từ 2.233 tỷ đồng lên 2.564 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế tăng từ 127,6 tỷ đồng lên 148,3 tỷ đồng, thể hiện sự phát triển ổn định.

Tuy nhiên, do sự thay đổi của môi trường kinh doanh và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như VietJet Air, Bamboo Airways, VAECO cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo hướng chuyên nghiệp, gọn nhẹ và hiệu quả hơn. Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại VAECO trong giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù hợp đến năm 2025 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các phòng ban cơ bản trong bộ máy quản lý của VAECO, với dữ liệu thu thập từ các báo cáo, thống kê nội bộ và khảo sát thực tế tại trụ sở chính và các chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị tổ chức sau:

  • Lý thuyết cơ cấu tổ chức: Định nghĩa cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc, chuyên môn hóa, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng nhằm thực hiện mục tiêu chung.

  • Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Bao gồm các mô hình trực tuyến, theo chức năng, trực tuyến - chức năng và ma trận. Mỗi mô hình có ưu nhược điểm riêng, phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp.

  • Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức: Bao gồm nhân tố bên ngoài như hệ thống luật pháp, môi trường kinh tế, công nghệ; và nhân tố bên trong như chiến lược tổ chức, quy mô, công nghệ và nguồn nhân lực.

  • Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Tính thống nhất, tối ưu, tin cậy, linh hoạt, hiệu quả và tuân thủ pháp luật.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Sử dụng số liệu thứ cấp từ các báo cáo sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự của VAECO giai đoạn 2017-2019; tài liệu pháp luật liên quan; khảo sát thực tế và phỏng vấn cán bộ quản lý tại công ty.

  • Phương pháp phân tích: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ, chức danh; so sánh số liệu qua các năm để đánh giá xu hướng; phân tích SWOT để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu trong cơ cấu tổ chức hiện tại.

  • Chọn mẫu: Tập trung vào các phòng ban chức năng chính gồm Hội đồng thành viên, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc và 5 phòng ban chức năng, với tổng số mẫu khảo sát khoảng 200 cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu trong năm 2020, đề xuất giải pháp hoàn thiện đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu tổ chức hiện tại của VAECO theo mô hình trực tuyến - chức năng: Bao gồm 3 cấp quản lý chính (Hội đồng thành viên, Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng). Mô hình này giúp thực hiện chế độ một thủ trưởng, thu hút chuyên gia và tạo sự thống nhất trong quản lý. Tuy nhiên, có hiện tượng chồng chéo chức năng giữa các bộ phận, gây tốn thời gian phối hợp.

  2. Cơ cấu lao động trẻ và trình độ đa dạng: 76% lao động dưới 40 tuổi, trong đó 50% có trình độ đại học trở lên, với số lượng thạc sĩ tăng từ 109 lên 130 người trong giai đoạn 2017-2019. Nhân viên kỹ thuật chiếm khoảng 43%, chuyên viên kỹ sư 39%, thể hiện đội ngũ nhân lực có chuyên môn sâu và đa dạng.

  3. Kết quả sản xuất kinh doanh ổn định và tăng trưởng: Doanh thu tăng từ 2.233 tỷ đồng năm 2017 lên 2.564 tỷ đồng năm 2019; lợi nhuận trước thuế tăng từ 127,6 tỷ đồng lên 148,3 tỷ đồng. Chi phí và nộp ngân sách nhà nước cũng tăng tương ứng, phản ánh sự phát triển bền vững.

  4. Hạn chế trong cơ cấu tổ chức: Trình độ quản lý cấp cao chưa đồng đều, chỉ có 2 thành viên Hội đồng thành viên với trình độ thạc sĩ và lý luận chính trị cao cấp nhưng ngoại ngữ còn hạn chế. Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng và trực tuyến chưa được phối hợp hiệu quả, gây ra sự trùng lặp và thiếu linh hoạt trong ra quyết định.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy VAECO đã xây dựng được một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tương đối khoa học, phù hợp với quy mô và đặc thù ngành kỹ thuật máy bay. Việc áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng giúp công ty duy trì sự tập trung quyền lực và phát huy chuyên môn hóa. Tuy nhiên, sự chồng chéo quyền hạn giữa các bộ phận chức năng và trực tuyến làm giảm hiệu quả phối hợp, tương tự như các nghiên cứu về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nhà nước và các công ty kỹ thuật khác.

Sự trẻ trung và trình độ đa dạng của nguồn nhân lực là điểm mạnh giúp VAECO thích ứng nhanh với công nghệ mới và yêu cầu thị trường. Tuy nhiên, trình độ quản lý cấp cao cần được nâng cao để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc tăng cường đào tạo ngoại ngữ và kỹ năng quản lý chiến lược là cần thiết.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ và chức danh, cùng bảng so sánh doanh thu, lợi nhuận qua các năm để minh họa xu hướng phát triển và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tái cấu trúc quyền hạn và trách nhiệm các bộ phận: Rà soát và phân định rõ ràng quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng để tránh chồng chéo, nâng cao hiệu quả phối hợp. Thời gian thực hiện: 2021-2022. Chủ thể: Ban Giám đốc phối hợp Ban Tổ chức - Nhân lực.

  2. Nâng cao trình độ quản lý cấp cao: Tổ chức các khóa đào tạo về quản trị chiến lược, kỹ năng lãnh đạo và ngoại ngữ cho Hội đồng thành viên và Ban Giám đốc. Mục tiêu tăng tỷ lệ quản lý có trình độ thạc sĩ và ngoại ngữ đạt chuẩn quốc tế. Thời gian: 2021-2023. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý: Triển khai phần mềm quản lý tích hợp (ERP) để đồng bộ thông tin giữa các phòng ban, giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ ra quyết định. Thời gian: 2021-2024. Chủ thể: Ban Kỹ thuật và Công nghệ thông tin.

  4. Xây dựng đề án vị trí việc làm và đánh giá hiệu quả công việc: Thiết kế hệ thống mô tả công việc chi tiết, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhằm nâng cao tính tự chủ và trách nhiệm của từng bộ phận. Thời gian: 2022-2025. Chủ thể: Ban Tổ chức - Nhân lực.

  5. Tăng cường phối hợp liên phòng ban: Thiết lập các nhóm công tác liên phòng ban để giải quyết các vấn đề đa chiều, nâng cao tính linh hoạt và sáng tạo trong quản lý. Thời gian: 2021-2023. Chủ thể: Ban Giám đốc và các trưởng phòng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của VAECO: Nhận diện điểm mạnh, hạn chế trong cơ cấu tổ chức hiện tại, từ đó xây dựng kế hoạch cải tiến phù hợp.

  2. Các doanh nghiệp kỹ thuật máy bay và dịch vụ hàng không: Áp dụng mô hình và giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị doanh nghiệp: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và phân tích thực trạng cụ thể trong lĩnh vực kỹ thuật máy bay.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp: Hiểu rõ hơn về đặc thù cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp kỹ thuật máy bay để xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao VAECO cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý?
    Hoàn thiện cơ cấu tổ chức giúp VAECO nâng cao hiệu quả quản lý, tăng tính linh hoạt, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao trong ngành kỹ thuật máy bay, đặc biệt khi thị trường có nhiều đối thủ mới.

  2. Mô hình cơ cấu tổ chức nào đang được VAECO áp dụng?
    VAECO áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng, kết hợp giữa quyền lực tập trung và chuyên môn hóa các phòng ban chức năng, phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của công ty.

  3. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của VAECO?
    Bao gồm yếu tố bên ngoài như luật pháp, môi trường kinh tế, công nghệ; và yếu tố bên trong như chiến lược phát triển, quy mô, công nghệ áp dụng và nguồn nhân lực.

  4. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận trong VAECO?
    Cần phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm, ứng dụng công nghệ thông tin, xây dựng nhóm công tác liên phòng ban và tăng cường đào tạo kỹ năng phối hợp cho cán bộ quản lý.

  5. Giải pháp nào giúp nâng cao trình độ quản lý cấp cao tại VAECO?
    Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, kỹ năng lãnh đạo và ngoại ngữ, đồng thời xây dựng hệ thống đánh giá năng lực quản lý để phát triển đội ngũ lãnh đạo phù hợp với xu thế hội nhập.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại VAECO giai đoạn 2017-2019, chỉ ra ưu điểm và hạn chế rõ ràng.
  • Cơ cấu tổ chức hiện tại theo mô hình trực tuyến - chức năng phù hợp với đặc thù ngành nhưng cần cải tiến để tăng tính linh hoạt và hiệu quả.
  • Nguồn nhân lực trẻ, trình độ đa dạng là lợi thế, song trình độ quản lý cấp cao và phối hợp liên phòng ban cần được nâng cao.
  • Đề xuất các giải pháp khả thi như tái cấu trúc quyền hạn, nâng cao trình độ quản lý, ứng dụng công nghệ thông tin và xây dựng đề án vị trí việc làm.
  • Khuyến nghị thực hiện các giải pháp trong giai đoạn 2021-2025 nhằm giúp VAECO nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo VAECO nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành cũng nên tham khảo nghiên cứu này để áp dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp kỹ thuật máy bay.