Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ban Quản lý dự án Điện 1 – Chi nhánh Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVNPMB1) là đơn vị quản lý nhiều dự án trọng điểm quốc gia như thủy điện Sơn La, thủy điện Lai Châu, và các dự án điện khác. Năm 2018 và 2019, EVNPMB1 chỉ giải ngân được 85% và 90% kế hoạch vốn đầu tư, phản ánh hiệu quả làm việc chưa tối ưu. Mặc dù đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm tốt, công tác tạo động lực làm việc còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng công việc.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại EVNPMB1 từ năm 2019 đến nay, đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính EVNPMB1 ở Hà Nội, sử dụng dữ liệu sơ cấp từ 153 nhân viên và phỏng vấn sâu 4 lãnh đạo, kết hợp với dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo, quy định của EVNPMB1. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện hiệu quả quản lý dự án và góp phần phát triển bền vững nguồn nhân lực ngành điện lực Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc tiêu biểu:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ cơ bản đến cao cấp gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn nhu cầu cấp thấp tạo điều kiện phát sinh nhu cầu cấp cao hơn, từ đó thúc đẩy động lực làm việc.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Động lực làm việc được xác định bởi sự kết hợp giữa hấp lực của phần thưởng, niềm tin vào khả năng hoàn thành công việc và niềm tin nhận được đền đáp xứng đáng. Công thức động viên = Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953): Tạo động lực thông qua củng cố tích cực (khen thưởng) và củng cố tiêu cực (phê bình, phạt), nhằm khuyến khích hành vi mong muốn và hạn chế hành vi tiêu cực.

  • Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1963): Động lực làm việc phụ thuộc vào sự cân bằng giữa đầu vào (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ) và đầu ra (lương, phúc lợi, sự công nhận). Sự bất công sẽ dẫn đến giảm động lực và hiệu quả làm việc.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, nhu cầu vật chất và tinh thần, biện pháp kích thích vật chất và phi vật chất, tiêu chí đánh giá động lực, các nhân tố tác động từ cá nhân, tổ chức và môi trường vĩ mô.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo định kỳ, quy định về lương thưởng, phúc lợi của EVNPMB1, tài liệu nghiên cứu liên quan.

  • Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn sâu 4 lãnh đạo EVNPMB1 (Giám đốc, 2 Phó Giám đốc, Kế toán trưởng) tập trung vào các biện pháp tạo động lực hiện tại và khó khăn thực thi. Khảo sát bảng hỏi với 153 nhân viên nhằm đánh giá nhu cầu, mức độ hài lòng và hiệu quả các biện pháp tạo động lực.

  • Phương pháp phân tích: Thống kê mô tả để mô tả đặc điểm dữ liệu, so sánh thực trạng với lý thuyết và mục tiêu EVNPMB1, xử lý số liệu bằng Excel. Phương pháp so sánh giúp xác định khoảng cách giữa lý luận và thực tiễn, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2019 đến nay, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Cỡ mẫu 153 người lao động được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các phòng ban và dự án khác nhau trong EVNPMB1.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả công tác tạo động lực còn hạn chế: Tỷ lệ giải ngân vốn đầu tư năm 2018 đạt 85%, năm 2019 đạt 90% kế hoạch, thấp hơn mục tiêu đề ra. 40% nhân viên phản ánh chưa hài lòng với công tác đánh giá kết quả công việc do thiếu minh bạch và chủ quan.

  2. Chính sách lương thưởng và phúc lợi: EVNPMB1 đã xây dựng hệ thống lương gồm lương cố định (V1) và lương biến đổi (V2), đảm bảo trả lương đúng hạn và minh bạch. Tuy nhiên, chế độ phúc lợi còn hạn chế, chủ yếu là bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, chưa đa dạng các hình thức phúc lợi tự nguyện.

  3. Cơ hội thăng tiến và đào tạo: 65% nhân viên cho biết chưa rõ lộ trình thăng tiến, việc đề bạt phụ thuộc nhiều vào quyết định của ban giám đốc. Công tác đào tạo được chú trọng nhưng chưa đồng bộ với nhu cầu phát triển cá nhân.

  4. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: EVNPMB1 đã xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, tạo bầu không khí hòa đồng. Tuy nhiên, vẫn tồn tại tâm lý tránh né công việc và sự không yên tâm về công tác lâu dài do đặc thù dự án ngắn hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân hạn chế trong tạo động lực làm việc chủ yếu do hệ thống đánh giá kết quả công việc chưa khoa học, thiếu sự trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá, dẫn đến cảm giác không công bằng. So với các nghiên cứu trong ngành công nghiệp và dịch vụ, EVNPMB1 cần cải thiện tính minh bạch và khách quan trong đánh giá để tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

Chính sách lương thưởng hiện tại đã tạo được động lực cơ bản nhưng chưa khai thác hết tiềm năng do thiếu các phụ cấp và phúc lợi đa dạng, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Việc chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng làm giảm động lực phát triển nghề nghiệp, đặc biệt với nhóm lao động trẻ.

Môi trường làm việc thân thiện và văn hóa doanh nghiệp là điểm mạnh giúp duy trì sự gắn bó, tuy nhiên đặc thù công việc lưu động, điều kiện làm việc khắc nghiệt tại các công trường dự án điện đòi hỏi các biện pháp hỗ trợ và tạo động lực đặc thù hơn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng với các biện pháp tạo động lực, bảng so sánh mức độ hoàn thành công việc trước và sau khi áp dụng các chính sách mới, cũng như biểu đồ tròn phân bố nhu cầu ưu tiên của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác xác định và phân loại nhu cầu nhân viên: Thành lập bộ phận chuyên trách thực hiện khảo sát nhu cầu định kỳ 6 tháng/lần, phân loại nhu cầu theo nhóm để xây dựng chính sách phù hợp. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng nhân viên lên trên 80% trong 2 năm tới.

  2. Đổi mới hệ thống đánh giá kết quả công việc: Thiết kế chỉ tiêu đánh giá cụ thể, minh bạch, kết hợp tự đánh giá và đánh giá của quản lý trực tiếp. Áp dụng công nghệ quản lý dự án để theo dõi tiến độ và chất lượng công việc. Thực hiện trong vòng 12 tháng, đảm bảo công bằng và khách quan.

  3. Hoàn thiện chính sách tiền lương và phúc lợi: Xây dựng thang bảng lương rõ ràng, gắn kết chặt chẽ với kết quả công việc và năng lực cá nhân. Mở rộng các loại phụ cấp như phụ cấp độc hại, lưu động, phụ cấp trách nhiệm. Đa dạng hóa phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ học phí, bảo hiểm nhân thọ, hoạt động văn hóa thể thao. Mục tiêu tăng thu nhập bình quân 10-15% trong 3 năm.

  4. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và chương trình đào tạo: Thiết lập nấc thang thăng tiến minh bạch, ưu tiên tuyển dụng nội bộ cho các vị trí quản lý. Phân tích khoảng cách kỹ năng và kinh nghiệm, tổ chức đào tạo bồi dưỡng phù hợp. Thực hiện trong 2 năm, tăng tỷ lệ thăng tiến nội bộ lên 30%.

  5. Tăng cường môi trường làm việc và hỗ trợ đặc thù dự án: Cải thiện điều kiện làm việc tại công trường, hỗ trợ tâm lý cho nhân viên lưu động, tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa, thể thao với địa phương. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc không lý do xuống dưới 5% trong 2 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo EVNPMB1 và các chi nhánh Tập đoàn Điện lực Việt Nam: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong công tác tạo động lực, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao hiệu quả quản lý dự án.

  2. Nhà quản lý nhân sự trong ngành điện lực và các doanh nghiệp dự án: Áp dụng các mô hình lý thuyết và giải pháp thực tiễn để cải thiện động lực làm việc, tăng năng suất lao động và giữ chân nhân tài.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế phát triển, quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm trong môi trường đặc thù ngành điện lực.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tạo động lực làm việc, góp phần phát triển kinh tế xã hội bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với EVNPMB1?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên, từ đó đảm bảo tiến độ và hiệu quả các dự án trọng điểm quốc gia.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên EVNPMB1?
    Bao gồm chính sách lương thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự công bằng trong đánh giá và phúc lợi xã hội.

  3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá thực trạng tạo động lực?
    Kết hợp phỏng vấn sâu lãnh đạo, khảo sát bảng hỏi với 153 nhân viên, phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo và quy định của EVNPMB1, sử dụng thống kê mô tả và so sánh.

  4. Giải pháp nào được đề xuất để cải thiện công tác tạo động lực?
    Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc, xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi đa dạng, thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, tăng cường đào tạo và cải thiện môi trường làm việc.

  5. Làm thế nào để đo lường hiệu quả của các giải pháp tạo động lực?
    Thông qua các chỉ số như tỷ lệ hoàn thành công việc, mức độ hài lòng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, tiến độ giải ngân dự án và phản hồi từ nhân viên qua khảo sát định kỳ.

Kết luận

  • Luận văn đã xây dựng khung lý thuyết toàn diện về tạo động lực làm việc dựa trên các học thuyết kinh điển và thực tiễn ngành điện lực.
  • Phân tích thực trạng tại EVNPMB1 cho thấy nhiều hạn chế trong công tác tạo động lực, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án và năng suất lao động.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, chính sách lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và môi trường làm việc.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, hỗ trợ EVNPMB1 nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn 2020-2025.
  • Khuyến nghị các bên liên quan áp dụng kết quả nghiên cứu để phát triển nguồn nhân lực bền vững, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội của ngành điện lực Việt Nam.

Hành động tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các chi nhánh khác của Tập đoàn Điện lực Việt Nam để nhân rộng mô hình tạo động lực hiệu quả.