Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển thành phố hồ chí minh luận văn thạc sĩ

Nghiên cứu hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển TP Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Lê Hoàng Việt
• Người hướng dẫn: TS. Lại Tiến Đĩnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Cải Tiến Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Tại BIDV TP. Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm về khách hàng
• 1.3. Phân loại khách hàng
• 1.4. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.5. Chăm sóc khách hàng và tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng
• 1.5.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TP.
• 2.1. Giới thiệu chung
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.
• 2.1.3. Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của BIDV
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV HCM trong những năm qua
• 2.2.1. Những mặt được
• 2.2.2. Tồn tại, hạn chế
• 2.3. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV HCM
• 2.3.1. Căn cứ xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.3.2. Phân loại khách hàng
• 2.3.2.1. Khách hàng doanh nghiệp có quan hệ tín dụng
• 2.3.2.2. Khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp chưa có quan hệ tín dụng
• 2.3.3. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
• 2.3.4. Nội dung cụ thể về chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.3.4.1. Chính sách chăm sóc khách hàng doanh nghiệp có quan hệ tín dụng
• 2.3.4.1.1. Chính sách khách hàng xếp loại AAA, AA_Khách hàng VIP
• 2.3.4.1.2. Chính sách khách hàng xếp loại A_Khách hàng thân thiết
• 2.3.4.1.3. Chính sách khách hàng xếp loại còn lại
• 2.3.4.2. Chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp chưa có quan hệ tín dụng
• 2.3.4.2.1. Chính sách đối với nhóm khách hàng VIP
• 2.3.4.2.2. Chính sách đối với nhóm khách hàng thân thiết
• 2.3.4.2.3. Chính sách đối với nhóm khách hàng phổ thông
• 2.4. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng của BIDV HCM
• 2.4.1. Đợt thăm dò ý kiến khách hàng lần 1
• 2.4.2. Đợt thăm dò ý kiến khách hàng lần 2
• 2.5. Đánh giá hiệu quả của chính sách chăm sóc khách hàng của BIDV HCM trong thời gian qua
• 2.5.1. Các kết quả đạt được
• 2.5.2. Các tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Định hướng phát triển của BIDV HCM giai đoạn 2010 - 2015
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng
• 3.2.1. Thực hiện điều tra, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều Khách hàng – Ngân hàng
• 3.2.4. Áp dụng phần mềm quản lý thông tin, xử lý thông tin một cách khoa học và hiệu quả
• 3.2.5. Thực hiện tốt các chính sách xúc tiến bán hàng
• 3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.7. Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
• 3.2.8. Giải pháp cụ thể đối với từng sản phẩm dịch vụ
• 3.2.9. Giải pháp khai thác khách hàng mục tiêu
• 3.3. Các kiến nghị đối với BIDV
• 3.3.1. Xây dựng hình ảnh BIDV đẹp trong lòng khách hàng
• 3.3.2. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng chung cho toàn hệ thống
• 3.3.3. Phát triển mạnh dịch vụ và khai thác các sản phẩm dịch vụ khác biệt có lợi thế
• 3.3.4. Cải tiến công nghệ thông tin và các ứng dụng công nghệ thông tin vào sản phẩm dịch vụ
• 3.3.5. Phát triển mạng lưới
• 3.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.7. Nâng cao năng lực quản trị điều hành
• PHẦN KẾT LUẬN
• DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV TP

Chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng. Tại BIDV TP. Hồ Chí Minh, việc cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường ngân hàng ngày càng khốc liệt. Chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại cần được đánh giá và cải tiến để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ mà còn là xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

1.2. Tình hình hiện tại của chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV TP. Hồ Chí Minh đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần khắc phục để nâng cao hiệu quả.

II. Những thách thức trong chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV TP

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng, BIDV TP. Hồ Chí Minh vẫn phải đối mặt với một số thách thức lớn. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

2.1. Thiếu sự đồng bộ trong quy trình chăm sóc khách hàng

Quy trình chăm sóc khách hàng tại BIDV chưa được đồng bộ hóa, dẫn đến sự không nhất quán trong trải nghiệm của khách hàng.

2.2. Khó khăn trong việc thu thập và phân tích phản hồi của khách hàng

Việc thu thập và phân tích phản hồi từ khách hàng còn gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến khả năng cải tiến dịch vụ.

III. Phương pháp cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV TP

Để nâng cao hiệu quả của chính sách chăm sóc khách hàng, BIDV TP. Hồ Chí Minh cần áp dụng một số phương pháp cải tiến cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp ngân hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao sự hài lòng.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ là một trong những phương pháp quan trọng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại BIDV.

3.2. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt để đảm bảo rằng họ có đủ kỹ năng và kiến thức để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

IV. Ứng dụng công nghệ trong cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng. BIDV TP. Hồ Chí Minh cần áp dụng các công nghệ mới để nâng cao trải nghiệm của khách hàng và tối ưu hóa quy trình chăm sóc.

4.1. Sử dụng phần mềm quản lý khách hàng

Phần mềm quản lý khách hàng giúp BIDV theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp chăm sóc phù hợp.

4.2. Tích hợp dịch vụ ngân hàng điện tử

Dịch vụ ngân hàng điện tử giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các dịch vụ và sản phẩm của BIDV mọi lúc, mọi nơi.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại BIDV TP

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng đã mang lại nhiều lợi ích cho BIDV TP. Hồ Chí Minh. Những ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Đánh giá hiệu quả của chính sách chăm sóc khách hàng

Đánh giá hiệu quả của chính sách chăm sóc khách hàng là cần thiết để xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình hiện tại.

5.2. Những bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng khác

Học hỏi từ những kinh nghiệm của các ngân hàng khác sẽ giúp BIDV cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả hơn.

VI. Kết luận và định hướng tương lai cho chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Chăm sóc khách hàng là một yếu tố sống còn đối với sự phát triển của BIDV TP. Hồ Chí Minh. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc cải tiến liên tục chính sách chăm sóc khách hàng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

6.1. Tầm quan trọng của việc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục chính sách chăm sóc khách hàng sẽ giúp BIDV duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

6.2. Định hướng phát triển trong tương lai

BIDV cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo các nghiên cứu kinh tế học hiện đại, chi phí để tiếp cận và chinh phục một khách hàng mới thường cao gấp 5 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Tại thị trường tài chính sôi động của Thành phố Hồ Chí Minh, nơi có hơn 50 ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng cùng hoạt động, sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đang dần chuyển dịch sang cuộc đua về chất lượng phục vụ và sự gắn kết khách hàng.

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh (BIDV HCM) là đơn vị kinh doanh chủ lực của hệ thống với tổng tài sản tính đến ngày 31/12/2010 đạt 12.651 tỷ đồng. Tuy nhiên, trước bối cảnh các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng liên doanh nước ngoài liên tục đưa ra các dịch vụ khách hàng cao cấp, việc hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng trở thành nhiệm vụ chiến lược cấp thiết. Đơn vị phải đối mặt với bài toán vừa tăng trưởng quy mô huy động vốn và tín dụng, vừa phải giảm thiểu rủi ro rời bỏ dịch vụ của các đối tác lâu năm.

Luận văn tập trung giải quyết hai mục tiêu cốt lõi: làm rõ các tồn tại hạn chế trong chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV HCM giai đoạn 2006-2010 và xác định các nguyên nhân căn bản để đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2010-2015.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân tại trụ sở 134 Nguyễn Công Trứ, Quận 1 cùng 5 phòng giao dịch trực thuộc (Phú Nhuận, Bùi Thị Xuân, Khánh Hội, Thị Nghè, Nguyễn Đình Chiểu) với đội ngũ 380 cán bộ công nhân viên. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng mục tiêu, trực tiếp đóng góp vào mục tiêu đạt lợi nhuận trước thuế trên 290 tỷ đồng và nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ ròng của chi nhánh lên trên 98,7 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai mô hình đánh giá sự thỏa mãn kinh điển: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ (ACSI) và Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng châu Âu (ECSI). Trên cơ sở đặc thù ngành ngân hàng tại Việt Nam, luận văn kế thừa mô hình chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) chuyên biệt bao gồm 6 biến số cấu thành có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

1. Hình ảnh thương hiệu: Uy tín, lịch sử 54 năm xây dựng và danh tiếng của BIDV trên thị trường tài chính.
2. Sự mong đợi của khách hàng: Kỳ vọng về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được hình thành từ trải nghiệm quá khứ hoặc thông tin truyền thông.
3. Chất lượng cảm nhận: Đánh giá thực tế về 4 đặc tính cốt lõi của dịch vụ ngân hàng gồm tính vô hình, tính không chia cắt giữa cung cấp và tiêu dùng, tính không ổn định và tính không lưu kho được.
4. Giá cả và lãi suất: Biến số trung gian thể hiện mức lãi suất huy động, lãi suất cho vay và biểu phí giao dịch so với các đối thủ cạnh tranh.
5. Giá trị cảm nhận: Hiệu số giữa tổng lợi ích kinh tế, tâm lý nhận được so với tổng chi phí tài chính, thời gian và công sức mà khách hàng đã bỏ ra.
6. Sự hài lòng và Sự trung thành: Trạng thái cảm xúc tích cực giúp giữ chân khách hàng, thúc đẩy ý định tái sử dụng dịch vụ và hạn chế tối đa các khiếu nại phát sinh.

Bên cạnh đó, nghiên cứu hệ thống hóa 4 phương thức chăm sóc khách hàng: trực tiếp tập trung tại các trung tâm dịch vụ, trực tiếp phân tán tại các quầy giao dịch, trực tiếp tại trụ sở khách hàng VIP và gián tiếp thông qua các kênh công nghệ thông tin hiện đại như Internetbanking, Mobilebanking, Phonebanking và Homebanking.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp dữ liệu thứ cấp và phương pháp điều tra xã hội học định lượng sơ cấp.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán và bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009-2010 của BIDV HCM với 23 chỉ tiêu kinh doanh, cơ cấu dư nợ và nguồn thu dịch vụ theo từng dòng sản phẩm.

Về phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành 2 đợt khảo sát thực nghiệm. Đợt 1 khảo sát trên cỡ mẫu 150 khách hàng doanh nghiệp có quan hệ tín dụng và tiền gửi. Đợt 2 khảo sát trên cỡ mẫu 250 khách hàng cá nhân giao dịch tại hội sở và 5 phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và thời gian gắn kết giao dịch được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho tổng thể khách hàng. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường mức độ hài lòng đối với từng tiêu chí phục vụ.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là sự kết hợp giữa chuỗi số liệu tài chính định lượng và dữ liệu cảm nhận định tính giúp kiểm chứng một cách khách quan mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh với hiệu quả thực thi chính sách chăm sóc khách hàng trong thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng vượt bậc nhờ duy trì tốt nhóm khách hàng truyền thống. Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 290 tỷ đồng, tăng 47,2% so với mức 197 tỷ đồng của năm 2009, hoàn thành 109% kế hoạch được giao. Lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người đạt 0,841 tỷ đồng, tăng 48% so với năm 2009.

Thứ hai, công tác huy động vốn và tín dụng bán lẻ ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ. Nguồn vốn huy động cuối kỳ năm 2010 đạt 10.657 tỷ đồng, tăng 12,8% so với năm 2009 (9.451 tỷ đồng), hoàn thành 220% kế hoạch tăng trưởng ròng. Trong đó, tiền gửi dân cư đạt 3.753 tỷ đồng (chiếm 35% tổng nguồn vốn huy động), tăng trưởng 42,3% so với năm 2009. Dư nợ bán lẻ đạt 423 tỷ đồng, tăng 83% so với năm 2009 và hoàn thành 277% kế hoạch giao.

Thứ ba, cơ cấu thu dịch vụ chuyển biến tích cực theo hướng bền vững. Tổng thu dịch vụ ròng năm 2010 đạt 98,7 tỷ đồng, tăng 51% so với mức 65,7 tỷ đồng năm 2009. Trong đó, thu phí bảo lãnh đạt 42,98 tỷ đồng, tăng 145% và chiếm tới 43,5% tổng thu dịch vụ; thu phí thanh toán trong nước và quốc tế đạt 19,71 tỷ đồng, tăng 34%; thu phí tài trợ thương mại đạt 14,75 tỷ đồng, tăng 27%.

Thứ tư, chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ song hành với việc mở rộng quy mô. Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ giảm từ 1,67% năm 2009 xuống còn 1,33% năm 2010 (tương đương 99 tỷ đồng, giảm 13,6%). Tỷ lệ nợ nhóm 2 giảm mạnh từ 7,42% xuống còn 4,01% tổng dư nợ (tương đương 298 tỷ đồng, giảm 45% so với năm 2009).

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua các bảng thống kê cơ cấu khách hàng và biểu đồ cường độ giao dịch, có thể thấy nhóm khách hàng giao dịch thường xuyên trên 3 năm đóng góp hơn 60% tổng số dư huy động vốn. Việc phân loại khách hàng doanh nghiệp thành các nhóm AAA, AA (nhóm VIP) và nhóm A (thân thiết) đã giúp chi nhánh tập trung nguồn lực phục vụ hiệu quả các dự án lớn và khách hàng truyền thống.

Tuy nhiên, đối chiếu qua các biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu chỉ ra 3 điểm nghẽn lớn:

Một là, chính sách chăm sóc phân khúc khách hàng cá nhân cao cấp còn đơn điệu. Khi so sánh với các gói dịch vụ chuyên biệt như Wealth Prime của Habubank hay dịch vụ ưu tiên của các ngân hàng ngoại như HSBC, BIDV HCM chưa xây dựng được không gian giao dịch sang trọng riêng biệt, chưa có chuyên viên tư vấn tài sản cá nhân chuyên trách và hạn mức ưu đãi dịch vụ chưa đủ sức cạnh tranh.

Hai là, công nghệ quản trị thông tin khách hàng hai chiều chưa hoàn thiện. Hệ thống phần mềm quản lý thông tin chưa được tích hợp đồng bộ giữa các phòng nghiệp vụ. Khoảng 78% khách hàng tham gia khảo sát cho biết các kênh hỗ trợ trực tuyến chưa giải quyết tức thì các yêu cầu phát sinh ngoài giờ giao dịch.

Ba là, áp lực kiêm nhiệm đối với giao dịch viên tại quầy. Đội ngũ nhân sự tại các phòng giao dịch vừa phải xử lý khối lượng tác nghiệp kế toán, ngân quỹ lớn vừa phải thực hiện nhiệm vụ chăm sóc khách hàng. Điều này làm gia tăng tính không ổn định trong thái độ phục vụ vào các khung giờ cao điểm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2010-2015, luận văn đưa ra 5 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV HCM:

1. Thiết lập gói dịch vụ cá biệt hóa cho khách hàng VIP và khách hàng thân thiết: Ban Giám đốc và Phòng Quan hệ khách hàng cần triển khai không gian giao dịch ưu tiên (VIP Lounge) tại trụ sở và các phòng giao dịch lớn. Xây dựng chính sách ưu đãi hạn mức thấu chi, cộng thêm biên độ lãi suất tiền gửi từ 0,2% đến 0,5%/năm và miễn giảm phí chuyển tiền quốc tế cho nhóm khách hàng doanh nghiệp xếp loại AAA, AA. Mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng VIP sử dụng từ 4 sản phẩm dịch vụ trở lên từ mức 35% lên tối thiểu 65% vào năm 2013.

2. Triển khai phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) đồng bộ: Phòng Điện toán phối hợp với Khối Tác nghiệp ứng dụng phần mềm CRM hiện đại, kết nối dữ liệu giao dịch của 380 nhân sự trên toàn hệ thống 5 phòng giao dịch. Timeline triển khai hoàn thành trước quý 4 năm 2012, nhằm rút ngắn thời gian tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng từ 48 giờ xuống dưới 12 giờ.

3. Chuẩn hóa đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự tuyến đầu: Phòng Tổ chức - Nhân sự tổ chức định kỳ 4 đợt tập huấn mỗi năm về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật lắng nghe và xử lý tình huống cho toàn bộ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng. Đặt target metric nâng tỷ lệ đánh giá nhân viên đạt mức độ hài lòng tuyệt đối lên trên 90% vào năm 2013.

4. Thực hiện chính sách giá phí linh hoạt và liên kết bán chéo sản phẩm: Khối Quản lý nội bộ và các phòng Dịch vụ khách hàng xây dựng biểu phí bậc thang, giảm từ 10% đến 25% phí dịch vụ thanh toán quốc tế đối với khách hàng duy trì số dư tài khoản tiền gửi không kỳ hạn bình quân trên 5 tỷ đồng. Tích cực bán chéo sản phẩm bảo hiểm BIC, dịch vụ thẻ ATM kết hợp trả lương tự động cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

5. Kiến nghị Hội sở chính BIDV hoàn thiện quy chuẩn dịch vụ toàn hệ thống: Kiến nghị Ban Lãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ban hành bộ quy chuẩn nhận diện thương hiệu và cẩm nang chăm sóc khách hàng thống nhất, đồng thời phê duyệt kế hoạch mở mới 2 đến 3 phòng giao dịch tại các khu vực kinh tế trọng điểm của TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2012-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các Ngân hàng Thương mại: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng và hệ thống dữ liệu chi tiết về mối tương quan giữa chính sách chăm sóc khách hàng với sự tăng trưởng doanh thu phí dịch vụ và việc duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn dưới 1,5%.

2. Trưởng phòng và Chuyên viên Quan hệ Khách hàng (RM): Cung cấp cẩm nang thực hành về quy trình phân nhóm khách hàng theo chuẩn xếp hạng tín dụng (AAA, AA, A), phương pháp thiết kế các chương trình tri ân định kỳ và kỹ năng bán chéo sản phẩm tài trợ thương mại, bảo lãnh ngân hàng.

3. Chuyên viên Marketing và Phát triển Sản phẩm Ngân hàng: Tài liệu mang lại giá trị tham khảo cao về cách vận dụng mô hình đo lường chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) trong điều kiện thị trường tài chính Việt Nam, kết hợp bài học kinh nghiệm thực tế từ các ngân hàng thương mại cổ phần như VIB và Habubank.

4. Học viên Cao học và Sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Đây là nguồn tư liệu học thuật mẫu mực về phương pháp kết hợp dữ liệu tài chính thứ cấp và khảo sát định lượng sơ cấp, phục vụ nghiên cứu các đề tài quản trị ngân hàng thương mại và marketing dịch vụ tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm cải tiến quan trọng nhất trong mô hình chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) ngành ngân hàng của luận văn là gì? Mô hình đã bổ sung biến số Giá cả và lãi suất như một nhân tố trung gian có tác động trực tiếp đến Giá trị cảm nhận và Sự hài lòng của khách hàng. Trong bối cảnh thị trường tài chính có nhiều biến động lãi suất như giai đoạn 2009-2010, mức lãi suất và biểu phí cạnh tranh quyết định tới hơn 80% sự lựa chọn của khách hàng gửi tiền và vay vốn.

2. Tại sao BIDV HCM cần ưu tiên mở rộng nguồn vốn huy động từ khu vực dân cư? Năm 2010, nguồn vốn dân cư tại chi nhánh đạt 3.753 tỷ đồng (tăng 42,3% so với năm 2009). Đây là nguồn vốn có tính chất phân tán, ổn định và chi phí vốn hợp lý, giúp ngân hàng giảm thiểu áp lực phụ thuộc vào nguồn tiền gửi biến động lớn từ các định chế tài chính, đồng thời tối ưu hóa hệ số thanh khoản Q ở mức 0,70.

3. Chính sách chăm sóc khách hàng đóng góp như thế nào vào kết quả thu dịch vụ ròng năm 2010? Chính sách duy trì quan hệ thân thiết và hỗ trợ kỹ thuật tận nơi giúp tổng thu dịch vụ ròng đạt 98,7 tỷ đồng, vượt 104% kế hoạch năm 2010. Trong đó, phí bảo lãnh đạt 42,98 tỷ đồng và phí tài trợ thương mại đạt 14,75 tỷ đồng chủ yếu đến từ các doanh nghiệp xếp loại AAA và AA gắn bó lâu năm với chi nhánh.

4. BIDV HCM có thể áp dụng bài học kinh nghiệm gì từ mô hình Wealth Prime của Habubank? Habubank rất thành công khi thiết lập không gian giao dịch riêng biệt, miễn giảm phí dịch vụ chuyển tiền khối lượng lớn và cấp hạn mức thấu chi linh hoạt cho khách hàng VIP. BIDV HCM cần áp dụng ngay việc thiết kế khu vực VIP Lounge và thành lập tổ dịch vụ chuyên trách phục vụ khách hàng cá nhân cao cấp.

5. Việc ứng dụng hệ thống phần mềm CRM mang lại lợi ích định lượng cụ thể nào cho chi nhánh? Hệ thống CRM cho phép lưu trữ và cập nhật lịch sử giao dịch tức thì của hàng nghìn khách hàng, giúp 380 cán bộ nhân viên nắm bắt chính xác nhu cầu, giảm 50% thời gian thẩm định hồ sơ vay vốn và nâng tỷ lệ bán chéo các sản phẩm thẻ ATM, bảo hiểm lên thêm 25%.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về khách hàng, vai trò của sự thỏa mãn và 4 phương thức chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại.
• Nghiên cứu phản ánh bức tranh tài chính ấn tượng của BIDV HCM năm 2010 với lợi nhuận trước thuế 290 tỷ đồng, tổng nguồn vốn huy động 10.657 tỷ đồng và thu dịch vụ ròng đạt 98,7 tỷ đồng.
• Luận văn chỉ ra 3 hạn chế trọng yếu: sự thiếu cá biệt hóa dịch vụ cho phân khúc khách hàng cao cấp, thiếu vắng nền tảng CRM đồng bộ và áp lực kiêm nhiệm lớn tại các quầy giao dịch.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược bao gồm: phân loại khách hàng VIP, đầu tư công nghệ CRM, chuẩn hóa nhân sự, linh hoạt chính sách giá phí và mở rộng mạng lưới phòng giao dịch giai đoạn 2011-2015.
• Đề tài là công trình nghiên cứu công phu, cung cấp giải pháp thiết thực giúp các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng lòng trung thành bền vững của khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về khách hàng và chăm sóc khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP. Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chính sách chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP. 1 Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về khách hàng.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường thì điều trước tiên phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải đáp ứng thỏa mãn được mong muốn, yêu cầu của khách hàng, vì khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Từ đó, khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút thêm khách hàng của mình bằng nhiều hình thức.

Hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong các công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ và phát triển khách hàng của mình. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động chăm sóc khách hàng càng có vai trò rất quan trọng. Hoạt động này sẽ giúp cho doanh nghiệp kịp thời nắm bắt và đáp ứng những nhu cầu phát sinh của khách hàng. Vậy trước khi quyết định sẽ chăm sóc khách hàng như thế nào, cần phải xác định khách hàng là ai? Khách hàng là ai? Đây là một khái niệm cần làm rõ.

Có nhiều khái niệm về khách hàng, cụ thể:  Theo nghĩa hẹp và thông thường: Khách hàng của doanh nghiệp là những người ở bên ngoài doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp. 2 Cách hiểu này đúng nhưng chưa đầy đủ, vì đã không tính đến những đối tượng khách hàng là những nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.  Theo nghĩa tổng quát: Liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng, có thể định nghĩa khách hàng như sau: Khách hàng là những người được chúng ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không. Cách định nghĩa thứ hai này mặc dù có một nhược điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhưng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tượng khách hàng.

Nói chung, khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải phân loại họ để có chính sách phù hợp với các nhóm khách hàng khác nhau. Nhưng ở đây trước hết chúng ta phân chia khách hàng thành 2 nhóm lớn. Đó là khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.

- Khách hàng bên trong (khách hàng nội bộ): Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một doanh nghiệp, những người đang làm việc cho doanh nghiệp và được hưởng quyền lợi từ doanh nghiệp đó. - Khách hàng bên ngoài (thường gọi là khách hàng): Là những người ở bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Họ bao gồm 3 đối tượng sau: + Người sử dụng: Là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. + Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn, ra quyết định mua và trả tiền.

+ Người hưởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi (hoặc bị ảnh hưởng bởi) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Doanh nghiệp phải quan tâm tới cả 3 đối tượng này vì quá trình quyết định mua hàng (theo hình vẽ mô tả) từ khâu nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin đánh giá 3 phương án dẫn đến quyết định mua đều có sự ảnh hưởng tác động của cả 3 đối tượng người sử dụng, người mua và người hưởng thụ. Nhận biết Tìm kiếm Đánh giá Quyết Hành nhu cầu thông tin phương án định mua động mua Hình 1.1: Quá trình mua hàng của khách hàng Như vậy, ai trong doanh nghiệp cũng có khách hàng, hoặc là khách hàng bên trong, hoặc là khách hàng bên ngoài. Và nhiệm vụ của mỗi người là phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng.

Phân loại khách hàng. Khách hàng là những tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp thường phân loại khách hàng như sau: - Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt: Là những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, sử dụng với số lượng lớn, có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trên một diện rộng, phạm vi hoạt động trên toàn quốc và quốc tế. Với ngân hàng thì khách hàng doanh nghiệp đặc biệt thường là các tâp đoàn và tổng công ty.

- Khách hàng lớn: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô lớn, phạm vi hoạt động rộng tại nhiều tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ với mức thanh toán cao và không phụ thuộc nhóm khách hàng đặc biệt. Với ngân hàng thì khách hàng lớn thường là công ty cổ phần, các công ty liên doanh có vốn điều lệ lớn hơn 10 tỷ đồng. 4 - Khách hàng vừa và nhỏ: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô nhỏ và phạm vi hoạt động trên địa bàn tỉnh, một thành phố hoặc một vài tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ nhưng mức thanh toán không cao. Với ngân hàng thì khách hàng vừa và nhỏ thường là công ty cổ phần, các công ty có vốn điều lệ nhỏ hơn 10 tỷ đồng.

- Khách hàng là cá nhân, hộ gia đình: Là các cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày. Với ngân hàng thì khách hàng là cá nhân, hộ gia đình thường là các khách hàng cá nhân, các chủ doanh nghiệp kinh doanh nhỏ lẻ. Để thực hiện tốt chính sách khách hàng thì doanh nghiệp cần có chương trình quản lý dữ liệu khách hàng: Trên cơ sở thông tin dữ liệu về khách hàng mà doanh nghiệp đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể để phân loại khách hàng và phân đoạn thị trường một cách chính xác, hợp lý. Khách hàng phải được phân loại và quản lý thống nhất.

Doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống thông tin quản lý khách hàng, theo dõi những thông tin về nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ, các thông tin liên quan khác để phục vụ tốt cho công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Dựa trên sự phân loại khách hàng, các đơn vị, tổ chức, nhóm các nhân viên chuyên trách sẽ có chương trình tiếp thị và chăm sóc khách hàng cho phù hợp. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp. Hiện nay trong điều kiện nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh mẽ.

Trong đó, quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên phổ biến, dẫn đến việc khách hàng có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất đối với doanh nghiệp chúng tôi là khách hàng”. Tại sao lại có 5 khẳng định như vậy?: Hàng hóa sản xuất đem kinh doanh trên thị trường phải có người tiêu thụ. Nếu không có khách hàng thì hàng hóa sẽ không tiêu thụ được, dẫn đến doanh nghiệp sẽ bị phá sản.

Trên thị trường, mọi mặt hàng đều có nhiều nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế cũng rất đa dạng. Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách chăm sóc tốt nhất sẽ được khách hàng lựa chọn nhiều nhất. Nếu khách hàng không vừa lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng chọn ngay sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp khác.

Như vậy doanh nghiệp không tiêu thụ được sản phẩm, sẽ thất thu và thậm chí dẫn đến việc không tồn tại trên thị trường. Như vậy, doanh nghiệp tồn tại nhờ vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trường và họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để dành khách hàng, sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng. Khách hàng có vai trò là người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp quyết định sản xuất cái gì? mẫu mã, chất lượng ra sao? số lượng, giá cả bao nhiêu?.

phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới quyết định đầu tư, xây dựng qui mô sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Một số chuyên gia cho rằng mọi doanh nghiệp đều kinh doanh giống nhau đó là bán cho khách hàng sự hài lòng. Vì vậy, dù doanh nghiệp thuộc loại hình nào, muốn tồn tại không có cách nào khác là phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nhu cầu của khách hàng không chỉ đơn thuần ở hàng hóa và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, mà còn có những yêu cầu cao hơn thế nữa. Vì vậy, việc làm thế nào để hài lòng khách hàng, phải chăm sóc thế nào để giữ được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới là vấn đề mà tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp từ cấp lãnh đạo đến toàn thể cán bộ công nhân viên đều phải tuân thủ, thực hiện theo tiêu chí “Hướng về khách hàng”. Chăm sóc khách hàng và tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng 1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng.

Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ngày nay công tác chăm sóc khách hàng rất được chú trọng, đảm bảo sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Vậy chăm sóc khách hàng là gì? Chăm sóc khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp để tiếp cận và giữ khách hàng cả bằng lý trí và tình cảm. Đầu tư cho chăm sóc khách hàng không phải là các khoản chi phí thông thường, mà là đầu tư có tính lâu dài, mang tầm chiến lược.