Luận văn thạc sĩ: Cải thiện quy trình tài chính tại công ty Manning Selvage & Lee

Luận văn thạc sĩ phân tích quy trình tài chính kém tại phòng tài chính công ty Manning Selvage and Lee, đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Vân
• Người hướng dẫn: Dr Đoàn Anh Tuấn
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Cải Thiện Quy Trình Tài Chính Tại Công Ty Manning Selvage & Lee
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• List of tables
• List of abbreviations
• List of figures
• List of diagrams
• Executive summary
• 1. Company overview
• 1.1. Organization structure
• 1.2. Mission
• 1.3. Finance- Accounting Department
• 2. Symptoms
• 2.1. Negative Cash Flow
• 2.2. Decreased Profit Margin
• 2.3. Long collecting period
• 2.4. Weak overheads management
• 2.5. Lack of standardized financial process
• 2.6. Weak collecting function

Tóm tắt

I. Tổng quan về quy trình tài chính tại Manning Selvage Lee

Quy trình tài chính là một phần quan trọng trong hoạt động của bất kỳ công ty nào, đặc biệt là tại Manning Selvage & Lee (MSL). Công ty này đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý tài chính, từ việc thu hồi công nợ đến việc tối ưu hóa quy trình tài chính. Việc cải thiện quy trình tài chính không chỉ giúp tăng cường hiệu quả hoạt động mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

1.1. Định nghĩa quy trình tài chính và tầm quan trọng của nó

Quy trình tài chính bao gồm các hoạt động liên quan đến việc quản lý dòng tiền, lập ngân sách và báo cáo tài chính. Tầm quan trọng của quy trình này nằm ở việc đảm bảo rằng công ty có đủ nguồn lực tài chính để hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững.

1.2. Tình hình hiện tại của quy trình tài chính tại MSL

Tại MSL, quy trình tài chính hiện tại đang gặp nhiều vấn đề như dòng tiền âm, biên lợi nhuận giảm và thời gian thu hồi công nợ kéo dài. Những vấn đề này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả tài chính của công ty.

II. Những thách thức trong quy trình tài chính tại MSL

Mặc dù MSL đã có những nỗ lực trong việc quản lý tài chính, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính mà còn đến sự phát triển bền vững của công ty.

2.1. Thiếu kiểm soát nội bộ trong quy trình tài chính

Thiếu kiểm soát nội bộ là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc quản lý tài chính kém. Điều này có thể dẫn đến việc lạm dụng tài chính và không kiểm soát được chi phí.

2.2. Thiếu nhân sự có kỹ năng trong bộ phận tài chính

Sự thiếu hụt nhân sự có kỹ năng trong bộ phận tài chính làm giảm khả năng thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như lập ngân sách và phân tích tài chính.

2.3. Thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận

Sự thiếu hợp tác giữa các bộ phận trong công ty dẫn đến việc thông tin không được chia sẻ đầy đủ, ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định tài chính.

III. Phương pháp cải thiện quy trình tài chính tại MSL

Để cải thiện quy trình tài chính, MSL cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình tài chính và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

3.1. Chuẩn bị và kiểm soát quy trình lập ngân sách

Việc chuẩn bị và kiểm soát quy trình lập ngân sách là rất quan trọng để đảm bảo rằng các nguồn lực tài chính được phân bổ hợp lý và hiệu quả.

3.2. Triển khai chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng tài chính

Chương trình đào tạo sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức về tài chính, từ đó cải thiện hiệu quả công việc trong bộ phận tài chính.

3.3. Áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu suất

Hệ thống KPI sẽ giúp công ty theo dõi và đánh giá hiệu suất tài chính, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời để cải thiện quy trình tài chính.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện quy trình tài chính tại MSL đã mang lại những kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc tối ưu hóa quy trình tài chính có thể giúp công ty tăng cường hiệu quả hoạt động và cải thiện tình hình tài chính.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình lập ngân sách

Cải thiện quy trình lập ngân sách đã giúp MSL kiểm soát chi phí tốt hơn và tối ưu hóa nguồn lực tài chính.

4.2. Tác động của chương trình đào tạo đến hiệu suất làm việc

Chương trình đào tạo đã nâng cao kỹ năng của nhân viên, giúp họ làm việc hiệu quả hơn và giảm thiểu sai sót trong quy trình tài chính.

V. Kết luận và tương lai của quy trình tài chính tại MSL

Tương lai của quy trình tài chính tại MSL phụ thuộc vào khả năng công ty áp dụng các phương pháp cải thiện một cách hiệu quả. Việc duy trì và phát triển quy trình tài chính sẽ giúp MSL đạt được mục tiêu tài chính bền vững.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì quy trình tài chính hiệu quả

Duy trì quy trình tài chính hiệu quả là rất quan trọng để đảm bảo rằng công ty có thể hoạt động bền vững và phát triển trong tương lai.

5.2. Hướng đi tương lai cho quy trình tài chính tại MSL

MSL cần tiếp tục cải thiện quy trình tài chính bằng cách áp dụng công nghệ mới và tối ưu hóa quy trình làm việc để nâng cao hiệu quả tài chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế truyền thông tiếp thị biến động nhanh, năng lực quản trị tài chính đóng vai trò cốt lõi quyết định tính bền vững của doanh nghiệp dịch vụ. Nghiên cứu tập trung giải quyết thực trạng đứt gãy quy trình tài chính tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Manning Selvage & Lee (MSL) Việt Nam – một công ty thành viên thuộc Tập đoàn Truyền thông Publicis Groupe (thành lập từ năm 1926 trên thế giới và mở rộng pháp nhân tại Việt Nam từ năm 2016). Giai đoạn 2017 - 2019, MSL đối mặt với sự suy giảm nghiêm trọng về hiệu quả tài chính: dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh chuyển từ mức âm 5.330 triệu đồng năm 2017 sang dương 2.233 triệu đồng năm 2018 nhưng tái giảm mạnh xuống âm 1.615 triệu đồng năm 2019, kéo theo mức thay đổi tiền thuần tổng thể chạm đáy âm 4.873 triệu đồng. Biên lợi nhuận ròng rơi tự do từ mức dương khoảng 6,00% trong giai đoạn 2017 - 2018 xuống mức âm 8,89% vào năm 2020. Đồng thời, thời gian thu hồi công nợ khách hàng bình quân (DSO) bị kéo dài từ 30,4 ngày năm 2017 lên 67,9 ngày năm 2019.

Mục tiêu nghiên cứu là nhận diện toàn diện các triệu chứng khủng hoảng dòng tiền, phân tích các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự thiếu chuẩn hóa trong quy trình kiểm soát chi phí và quản lý công nợ, từ đó thiết kế bộ giải pháp tái cấu trúc tài chính toàn diện. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Văn phòng MSL Thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng chuỗi số liệu tài chính liên tục trong 3 năm cùng các khảo sát nội bộ năm 2020. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn lớn, giúp doanh nghiệp thiết lập khung kiểm soát ngân sách theo 2 mảng kinh doanh (Sáng tạo và Truyền thông), hướng tới mục tiêu rút ngắn kỳ thu hồi công nợ xuống dưới 45 ngày và kiểm soát độ lệch dự báo chi phí quản lý trong biên độ dưới 3,00%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị tài chính và hành vi tổ chức hiện đại:

• Khung kiểm soát nội bộ COSO (2013): Cung cấp mô hình tham chiếu gồm 5 thành tố cấu thành (Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin & Truyền thông, Giám sát) và 3 nhóm mục tiêu (Vận hành hiệu quả, Báo cáo tin cậy, Tuân thủ pháp luật). Khung lý thuyết giúp làm rõ những lỗ hổng trong kiểm soát chi phí gián tiếp (Overheads) và quản trị rủi ro thanh khoản.
• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC của Kaplan & Norton, 1996): Đóng vai trò cấu trúc hóa hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất qua 4 góc nhìn chiến lược: Tài chính (Financial - 50%), Khách hàng (Customer Focus - 30%), Quy trình nội bộ (Internal Process - 10%), Học hỏi & Phát triển (Learning & Growth - 15%).
• Lý thuyết Quá tải công việc và Căng thẳng nghề nghiệp (Work Overload Theory - Carlson, 2003; Garg, 2010): Giải thích mối quan hệ định lượng giữa việc phân bổ nhiệm vụ đa nhiệm không hợp lý (Multitasking) với tình trạng suy giảm năng suất và gia tăng sai sót trong xử lý hóa đơn, đối chiếu công nợ.
• Nguyên lý phân bổ trách nhiệm PSC (Primary, Secondary, Contribute): Khung ma trận phân định quyền hạn với 6 cấp độ điểm số từ 0,5 đến 6 điểm (Chịu trách nhiệm chính, Thực hiện, Hỗ trợ, Kiểm soát, Ảnh hưởng, Liên quan), giúp xóa bỏ khoảng trống trách nhiệm liên phòng ban.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng thiết kế nghiên cứu trường hợp điển hình (Single Case Study) kết hợp phương pháp hỗn hợp:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ phần mềm kế toán Oracle và hệ thống báo cáo quản trị nội bộ của MSL giai đoạn 2017 - 2019. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua các cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc (Semi-structured in-depth interviews) kéo dài 45 - 60 phút với Giám đốc Tài chính, Trợ lý Tài chính, Kế toán Công nợ và đại diện các phòng ban Sản xuất, Nhân sự, Hành chính.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling) gồm 5 nhân sự chủ chốt trực tiếp tham gia chuỗi giá trị tài chính. Phương pháp này đảm bảo thu thập thông tin chuyên sâu từ những người trực tiếp vận hành hệ thống ERP và ra quyết định chi phí.
• Phương pháp phân tích: Kết hợp phân tích định tính bằng Sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map), Biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram) cùng kỹ thuật phân tích xu hướng tài chính (Trend Analysis), phân tích phương sai sai lệch dự báo (Variance Analysis) nhằm đánh giá khách quan các điểm nghẽn vận hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm sáng tỏ 4 phát hiện trọng yếu về thực trạng tài chính của MSL:

1. Sự đứt gãy dòng tiền hoạt động và thua lỗ biên lợi nhuận: Dòng tiền thuần biến động dữ dội, rơi vào trạng thái thâm hụt nghiêm trọng với mức âm 4.873 triệu đồng năm 2019. Biên lợi nhuận ròng lao dốc từ mức dương ổn định khoảng 6,00% giai đoạn 2017 - 2018 xuống âm 8,89% vào năm 2020 do chi phí hoạt động (OPEX) tăng ngoài tầm kiểm soát.
2. Chức năng thu hồi nợ kém hiệu quả khiến kỳ thu nợ tăng 123,35%: Thời gian thu hồi công nợ bình quân từ mức chuẩn 30,4 ngày năm 2017 đã tăng lên 43,4 ngày năm 2018 và nhảy vọt lên 67,9 ngày năm 2019 (tăng 37,5 ngày so với 2017). Nguyên nhân do kế toán công nợ chỉ đối soát nợ thụ động vào cuối tháng hoặc cuối quý thay vì theo dõi từng điều khoản hợp đồng.
3. Hệ thống dự báo chi phí quản lý sai lệch lớn: Độ lệch giữa dự báo cuốn chiếu (Rolling Forecast - RF) và chi phí thực tế phát sinh của khoản mục Overheads biến động tiêu cực: từ chênh lệch 1,00% năm 2017 giảm xuống âm 12,00% năm 2018 (chi phí thực tế thấp hơn dự báo) và đảo chiều tăng đột biến lên dương 10,00% năm 2019 (vượt ngân sách 10,00%).
4. Bất hợp lý trong phân công công việc và quá tải nhân sự: Nhân sự Kế toán Công nợ (AR Accountant) phải kiêm nhiệm quản lý danh mục hơn 50 hợp đồng khách hàng song song với nghiệp vụ thu mua văn phòng phẩm, trang thiết bị và đàm phán báo giá nhà cung cấp. Sự phân mảnh vai trò làm gia tăng căng thẳng, giảm năng suất theo đúng quy luật quá tải công việc của Carlson.

Chỉ số tài chính đo lường	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019	Mức độ biến động (2019 vs 2017)
Dòng tiền thuần thay đổi (Triệu VND)	-5.257	+1.398	-4.873	Tăng mức thâm hụt
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh (Triệu VND)	-5.330	+2.233	-1.615	Suy giảm nghiêm trọng
Biên lợi nhuận ròng (% trên doanh thu)	~6,00%	~6,00%	-8,89% (2020)	Giảm sâu xuống mức âm
Kỳ thu hồi công nợ bình quân (Ngày)	30,4	43,4	67,9	Tăng 37,5 ngày (+123,35%)
Độ lệch dự báo chi phí Overheads (RF vs Actual)	+1,00%	-12,00%	+10,00%	Vượt dự toán 10,00%

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân gốc rễ của những triệu chứng tài chính trên bắt nguồn từ 3 nhân tố chính:

• Thiếu quy trình tài chính chuẩn mực và cơ chế lập ngân sách hai chiều: Hoạt động dự báo tài chính tại MSL diễn ra theo cơ chế tập trung áp đặt từ trên xuống (Top-down) dựa trên mục tiêu tăng trưởng của Tập đoàn khu vực mà thiếu sự tham gia từ dưới lên (Bottom-up) của các bộ phận chức năng. Chi phí hành chính và sản xuất phát sinh theo kiểu sự đã rồi mới chuyển hóa đơn cho phòng tài chính ghi nhận.
• Thiếu kỹ năng chuyên môn và hiểu biết về hệ thống ERP: Đợt tái cấu trúc khiến các nhân sự có trên 3 năm kinh nghiệm rời tổ chức. Đội ngũ mới chưa được đào tạo bài bản về phần mềm Oracle, dẫn đến việc nhập liệu mã khách hàng, mã nhà cung cấp và kết chuyển chi phí dự án bị chậm trễ kéo dài.
• Trực quan hóa qua bảng điều khiển quản trị (Management Dashboard): Tình trạng thiếu minh bạch dữ liệu hoàn toàn có thể khắc phục nếu công ty ứng dụng Dashboard đa chiều, phân loại công nợ quá hạn theo các dải thời gian: 30-60 ngày, 60-90 ngày, 90-120 ngày và trên 120 ngày. Việc trực quan hóa dòng tiền và chi phí Overheads giúp Ban Giám đốc phát hiện ngay các khoản chi sai lệch để can thiệp kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các tồn tại, luận văn xây dựng lộ trình hành động gồm 4 giải pháp tương hỗ:

1. Tái thiết kế quy trình lập và kiểm soát ngân sách tổng thể: Triển khai kế hoạch hành động 20 tuần bắt đầu từ quý 1, chia làm 2 giai đoạn (Giai đoạn 1 từ tuần 1 đến tuần 12 tập trung xác lập mục tiêu tài chính và thu thập dữ liệu Bottom-up; Giai đoạn 2 từ tuần 12 đến tuần 20 tập trung hoàn thiện dự báo dòng tiền và Dashboard). Tách biệt ngân sách theo 2 Đơn vị Kinh doanh chiến lược (Dự án Sáng tạo - Creative và Dự án Truyền thông - Media). Chủ thể thực hiện: Giám đốc Tài chính chủ trì, phối hợp Trưởng các bộ phận. Target metric: Giảm tỷ lệ sai lệch dự báo Overheads từ 10,00% về dưới 3,00%.
2. Chuẩn hóa phân bổ công việc và tách biệt chức năng quản lý công nợ: Xóa bỏ hoàn toàn nhiệm vụ mua sắm vật tư khỏi bảng mô tả công việc của Kế toán Công nợ để chuyên trách 100% thời gian cho việc theo dõi tiến độ thanh toán hợp đồng và đôn đốc khách hàng định kỳ 7 ngày/lần. Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng Kế toán phối hợp Phòng Nhân sự. Target metric: Rút ngắn kỳ thu hồi công nợ bình quân từ 67,9 ngày về dưới 45 ngày trong vòng 6 tháng.
3. Triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ và làm chủ hệ thống Oracle ERP: Tổ chức khóa đào tạo tích hợp 3 giai đoạn kéo dài từ 20/1 đến 20/3 cho toàn bộ nhân sự các phòng ban liên quan (Sản xuất, Hành chính, Nhân sự, Tài chính). Nội dung tập trung vào: tạo mã nhà cung cấp, lập đơn đặt hàng (PO), giải trình chi phí hoạt động và phân loại hóa đơn. Chủ thể thực hiện: Trợ lý Tài chính kết hợp chuyên gia đào tạo HR. Target metric: 100% nhân sự hoàn thành bài đánh giá chuẩn quy trình và giảm 50% thời gian xử lý chứng từ kế toán.
4. Thiết lập hệ sinh thái KPI - Thưởng kết hợp khung BSC và ma trận phân quyền PSC: Ban hành bảng phân bổ chỉ tiêu hiệu suất theo 4 nhóm BSC với trọng số chi tiết: Tài chính (50%), Khách hàng (30%), Quy trình nội bộ (10%), Học hỏi & Phát triển (15%). Định lượng trách nhiệm từng cá nhân bằng thang điểm PSC từ 0,5 đến 6 điểm. Chủ thể thực hiện: Tổng Giám đốc phê duyệt, Phòng HR và các Trưởng bộ phận thực hiện. Target metric: Nâng tỷ lệ thu nợ đúng hạn hợp đồng lên 80% và đưa biên lợi nhuận ròng quay lại mốc dương trên 6,00%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu cung cấp hệ thống luận cứ thực chứng và giải pháp ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

• Giám đốc Tài chính (CFO) và Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ: Tiếp cận khung phương pháp luận tái cấu trúc dòng tiền, quản trị chi phí gián tiếp (Overheads) và kỹ thuật thiết lập Dashboard kiểm soát phương sai ngân sách trong các mô hình kinh doanh dựa trên dự án.
• Ban lãnh đạo các Agency Quảng cáo, Truyền thông và PR: Tham khảo kinh nghiệm thực tế trong việc phân bổ chi phí giữa hai mảng Creative và Media, hóa giải xung đột mục tiêu giữa chỉ tiêu doanh số từ tập đoàn mẹ và năng lực thực thi của đơn vị thành viên.
• Kế toán trưởng và Chuyên viên phân tích tài chính: Nắm bắt quy trình vận hành quy chuẩn trên hệ thống Oracle ERP, phương pháp theo dõi công nợ đa khách hàng và kỹ thuật lập dự báo cuốn chiếu (Rolling Forecast) hạn chế sai số dưới 3%.
• Học viên cao học và Giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh/Tài chính: Sử dụng như một tình huống nghiên cứu (Case Study) mẫu mực về việc ứng dụng kết hợp khung COSO, Thẻ điểm cân bằng BSC và ma trận trách nhiệm PSC trong việc giải quyết bài toán tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao thời gian thu hồi công nợ (DSO) tại MSL lại tăng mạnh từ 30,4 ngày lên 67,9 ngày?
Nguyên nhân chủ yếu do quy trình thu nợ thiếu chuẩn hóa và nhân sự kế toán công nợ bị quá tải. Kế toán phải kiêm nhiệm tìm kiếm nhà cung cấp và thu mua tài sản cho hơn 50 hợp đồng dự án, chỉ liên hệ khách hàng vào cuối quý thay vì bám sát tiến độ điều khoản thanh toán định kỳ.

2. Dự báo cuốn chiếu (Rolling Forecast) chi phí Overheads của MSL gặp sai sót gì?
Sai lệch dự báo Overheads biến động từ mức âm 12,00% năm 2018 lên mức vượt ngân sách 10,00% năm 2019. Lỗi bắt nguồn từ việc lập kế hoạch thuần túy áp đặt số liệu từ trên xuống (Top-down) mà không thu thập dữ liệu chi tiêu thực tế từ các phòng ban sản xuất và hành chính từ dưới lên (Bottom-up).

3. Kế hoạch lập ngân sách 20 tuần được phân bổ như thế nào?
Kế hoạch gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 (Tuần 1 - 12) xây dựng mục tiêu tài chính, kiểm tra tài sản nợ phải thu/phải trả và thiết lập P&L chi tiết cho 2 đơn vị Creative và Media; Giai đoạn 2 (Tuần 12 - 20) tích hợp dữ liệu vào phần mềm Oracle và vận hành Dashboard quản trị dòng tiền.

4. Ma trận PSC đóng vai trò gì trong việc nâng cao hiệu quả tài chính?
Ma trận PSC chuẩn hóa 6 cấp độ phân quyền (từ 0,5 điểm đến 6 điểm), xác định rõ ai chịu trách nhiệm giải trình chính (Primary - 6 điểm), ai thực hiện (Responsible - 4 điểm) hay hỗ trợ (Support - 3 điểm), giúp triệt tiêu tình trạng đùn đẩy trách nhiệm kiểm soát chi phí giữa phòng tài chính và các nhóm dự án.

5. Chương trình đào tạo 3 tháng giải quyết lỗ hổng kỹ năng của nhân sự ra sao?
Chương trình đào tạo từ ngày 20/1 đến 20/3 tập huấn chuyên sâu việc sử dụng phần mềm Oracle cho 100% nhân viên. Khóa học chuẩn hóa các thao tác tạo mã khách hàng, nhập liệu đơn hàng PO và lập tờ trình thanh toán chi phí, giúp giảm thiểu sai sót dữ liệu đầu vào cho hệ thống báo cáo.

Kết luận

• Nghiên cứu đã chẩn đoán chính xác 3 triệu chứng cốt tử tại MSL: dòng tiền thuần thâm hụt âm 4.873 triệu đồng, biên lợi nhuận ròng âm 8,89% và thời gian thu nợ kéo dài 67,9 ngày.
• Chỉ rõ 3 nguyên nhân cốt lõi gồm: thiếu cơ chế lập ngân sách hai chiều (Top-down & Bottom-up), phân bổ công việc đa nhiệm bất hợp lý gây quá tải và thiếu hụt nhân sự thành thạo ERP.
• Đóng góp hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm: Kế hoạch quản trị ngân sách 20 tuần, mô hình P&L phân tách 2 mảng Creative/Media, chương trình đào tạo Oracle 3 tháng và khung KPI theo Thẻ điểm cân bằng BSC kết hợp ma trận PSC.
• Lộ trình hành động đặt mục tiêu rõ ràng: kiểm soát sai lệch chi phí quản lý dưới 3,00%, hạ thời gian thu hồi công nợ về dưới 45 ngày và phục hồi biên lợi nhuận ròng dương trên 6,00%.
• Các doanh nghiệp ngành truyền thông dịch vụ cần chủ động rà soát quy trình kiểm soát nội bộ, ứng dụng Dashboard quản trị dòng tiền tự động để tối ưu hóa vốn lưu động và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYỄN THỊ HẢI VÂN MASTER THESIS POOR FINANCE PROCESS IN MANNING SELVAGE AND LEE COMPANY’S FINANCE DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYỄN THỊ HẢI VÂN MASTER THESIS POOR FINANCE PROCESS IN MANNING SELVAGE & LEE COMPANY’S FINANCE DEPARTMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR ĐOÀN ANH TUẤN Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Content List of tables. Negative Cash Flow. Decreased Profit Margin. Long collecting period.

Lack of standardized financial process. Weak collecting function. Finance Manager’s perspective. The importance of main problem .1 Lack of internal controls .2 Lack of skilled staffs .3 Lack of team cooperation.

Weak working allocation. Solution 1: Preparing and controlling the budgeting process. Solution 2: Implement training program to improve company financial status. Solution 3: Apply KPI – rewarding system .53 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of abbreviations AR Account receivable CFO Chief finance officer CF Cash flow HR Human resource KPI Key indicators performance RF Rolling forecast 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of figures Figure 1.MSL Organization Structure .Finance – Accounting Department Structure .Net Cash Flow of the company .Change in net cash of the company.Profit Margin of the company.

Average collection period of the company. Overheads RF vs Actual. 12 List of diagrams Diagram 1 Initial cause and effect map of Finance Department. 16 Diagram 2 Updated cause - effect map of F&A Department.

19 Diagram 3 Fish bone analysis diagram of the lack standardized finance function. 23 List of tables Table 1.Roles and responsibilities of participants in budgeting plan .Project management plan for running the budgeting process.Training program to improve company financial status .PSC Principles for allocating responsibilities .PSC example format when allocating and scoring each department.Example format for cascading: Individual KPI .49 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive summary Finance and Accounting has been becoming as a major of concern in the world of fast- paced business. To keep advantage competitive, every firm not only needs to keep up with technology but also need to apply modern technology into the real work, utilize the current resource to maximize the profit. Hence, finance and accounting function becomes one of the most important components in an organization.

This function maintains the relations with all parts of the company as well as ensure the operation is always under control at a management team level. A solid finance and accounting function will be a strong base for firm in the progress of achieving chosen objectives and optimize future investments. However, Manning Selvage & Lee (MSL) Company- a company that is working in public relations (PR) industry and its Finance Department in current situation, it can be seen that the firm is experiencing from long collecting period, poor cash flow management and decreased in profit margin due to the lack of standardized finance function. This research examines the impact of three main causes- weak working allocation, lack if skilled staffs as well as lack of team cooperation.

These are the cause of some problems including weak overheads management, lack of standardized financial process and weak collecting period. In this paper, in-depth interview, literature reviews and historical data are used to figure out effective and efficient solutions for the department. To sum up, this paper defined symptoms and problems to evaluate and assess their importance as well as propose feasible solutions to enhance business performance, solve the current issue, general and improve the profit of the company through increase more inflows. Throughout this paper, viewers could have a full picture of relationship between cause and effects well as get familiar with solutions to cope with problems happened in the department.

4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Company overview Founded in 1926, Publicis Groupe is the 3rd largest communications group in the world. Through a powerful alchemy of creativity and technology, company are driving business transformation across the entire value chain. Highly modular, Publicis Groupe Connecting Company model is a unique platform that gives clients plug and play access to our best- in-class services.

Supported by a Global Client Leader (GCL), company’s clients benefit from a borderless, seamless service that drives the alchemy of creativity and technology. Publicis Groupe is organized into 4 Solutions Hubs for easier connectivity and integration: Publicis Communications, Publicis Sapient, Publicis Media and Publicis Health. In this model, all agency brands still exist but share an operational backbone, which gives them the power and expertise of all the Solution Hubs combined to deliver the scale required to compete and win in new world markets. As a Connecting Company, firm is able to deliver as the Power of One - driven by a common purpose, a powerful spirit, shared behaviors, great character and a relentless focus on our clients.

Publicis Vienam is established in 2016 with four main agencies including Manning Selvage & Lee (MSL), Publicis Media, Publicis and Leo Burnett that will be in charge of two mains divisions: Publicis Communications and Publicis Media. The needs of client are the core of the Connecting Company Model - Clients come first - We are seamless - We are frictionless - We are modular 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - We are united 1. Organization structure Leading the company is Chief Executive Officer- Mr Lukasz Rosz who will take the management role for total company in Vietnam market. There are four shareholders which takes responsibility for four main groups: Finance and Accounting Department, Human Resource Department, Admin (Office) Department, Production Department.

Chief Executive Officer (CEO) Finance & Human Admin Production Accounting Resource Department Department Department Department Chief Finance Chief Talent Office Admin Digital Event Planning Account HR executives Officer (CFO) Officer Manager executives executives executives executives excutives Finance Chief Finance Manager accountant Assisstant Figure 1.MSL Organization Structure Source: MSL’s internal information 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Mission Publicis Groupe’s mission is to be the world leader in sustainable value creation through imaginative ideas and connections that build business with empowered people everywhere. Be the preferred creative partner for our clients' marketing transformation. Publicis Group offers two primary value propositions: innovation and brand/status.

Finance- Accounting Department Finance Assisstant AP accountant Finance Manager Chief accountant AR Accountant General and Tax Accountant CFO Figure 2.Finance – Accounting Department Structure Source: MSL’s internal information 2. Symptoms Thanks to the interview with finance manager- Mr Minh as well as Ms Hanh- finance assistant, Ms Linh- AR accountant as well as employees at MSL and historical data of the company, there are three symptoms could be listed as following: negative cash flow, decreased profit margin and long collecting period. Negative Cash Flow The definition of cash flow is known as the cash and cash-equivalent which will be transferred into and out of an organization’s business. In other words, it shows company’s ability to create value for shareholders.

It will be determined by the ability to generate cash 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] flows positively or long-term free cash flow will be maximized for the organization. Positive cash flow indicates a company enables to settle debts, reinvest in its business, pay money to shareholders, pay expenses to continue to run the business. As the table below, company is facing a problem in managing its cash flow. 2017 2018 2019 Net cash provided by operating activity (5,330) 2,233 (1,615) Net cash provided by investing activity (172) (1,972) - Net cash provided by financing activity - (98) (2,702) Other effects 245 1,235 (556) Change in net cash (5,257) 1,398 (4,873) Figure 3.Net Cash Flow of the company Figure 4.Change in net cash of the company Source: MSL Internal information 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] As the table above, company is facing a problem in managing its cash flow.

The net cash flow witnessed a fluctuation from 2017 to 2019 that changing from 1398 to negative - 4,873. It 2017, company had negative cash flow from operating activities which means that firm could not generate enough cash to cover operating expenses (labors, taxes,. The situation improved in 2018 but in 2019, the figure continued to drop to negative -1615 mil VND which can be seen as a signal of weak cash flow management. In general, it indicates that cash flow was not be concentrated enough which would be one of the reasons why the company often suffers from cash flow shortages.

There was not sufficient actions to monitor and deep dive analyze in flow as well as the out flow. The current way of working for cash flow is mainly focused on when company needs to get funding from regional yearly. Decreased Profit Margin Profit margin is one of the commonly used profitability ratios to measure the degree that a firm or a business activity that can make money. It illustrates the percentage sales that has converted into profit.

In other words, the percentage figure indicates how many unit of measurement of profit the business has generated for each VND of sale. Net profit margin is calculated by dividing sales revenue by net income. Net profit margin can been seen as one of the most important indicators when it turns to an organization’s performance. By tracking the fluctuation of net profit margin, company could review and assess current practices applied on the firm.

Net profit margin will be calculated as below The below line describes the net profit margin of MSL from 2017 to 2019 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Margin of the company The table shows that the company had experienced a significant loss in 2020 with negative 8.89% while in 2017 and 2018, it increased to 6. The reduction could be a result of poor cost management which also means increase company’s expenses while revenue has also witness a fluctuation in the last 3 years. As a result, profit margin would be a symptom that needs to be solved properly to avoid future effects on company’s profitability. Long collecting period Average collection period measures the amount of time for a company to receive payments from its clients.

Company will use this financial figure to analyze as well as take action accordingly to ensure it will have sufficient cash on hand to meet upcoming financial obligations and run the business smoothly. Collection period is really important to firm as it relies on receivables for the company cash flow. A lower average collection period indicates that the organization collects payment effectively. Therefore, a low average collection period is usually more favorable than higher collection period.

Average collection period will be calculated as below Average collection period at MSL is described as below chart 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Average collection period (days) 80. Average collection period of the company Source:MSL Internal information of Finance Department According to the chart above, the collection days changed from 30.4 days from 2017 to 2018. In 2019 there was a high fluctuation which is 67.9 days, increased approximately 24 days compared to 2018. This significant change in this figure could be seen as a signal for weak collecting payments which might come from weak collecting policy, inefficient management plan and ineffective collector.

Thus, the company may not have enough cash on hand to operate smoothly and meet the expected results. Collecting period is considered as a symptom separately with negative cash flow. This is because cash flow included trading working capital which equals to current assets minus current liabilities. It means that current receivables will be an element of cash flow.