Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, sự phát triển của máy móc, phương tiện và công nghệ kỹ thuật hiện đại đóng vai trò hỗ trợ lớn cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, máy móc không thể thay thế hoàn toàn vị trí của con người; chỉ khi có sự điều khiển và vận hành của người lao động thì trang thiết bị mới phát huy tối đa hiệu năng. Yếu tố con người trực tiếp quyết định chất lượng sản phẩm, mức độ thỏa mãn của khách hàng và sự thành bại của tổ chức. Để người lao động làm việc hiệu quả, công tác tạo động lực là nhiệm vụ quản trị quan trọng hàng đầu tại mỗi doanh nghiệp.

Tại Công ty TNHH in N&T, mặc dù ban lãnh đạo đã áp dụng nhiều chính sách nhằm khích lệ tinh thần làm việc của người lao động, song các hoạt động này vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế về cơ chế đãi ngộ, điều kiện làm việc trong môi trường in ấn và cơ hội đào tạo phát triển. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTTNHH in N&T" nhằm phân tích thực trạng và xây dựng các giải pháp quản trị phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu tổng quát của khóa luận là tìm hiểu thực trạng chính sách tạo động lực trong Công ty TNHH in N&T, phân tích những kết quả đã đạt được cũng như các mặt còn hạn chế, từ đó đề xuất các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH in N&T giai đoạn 2016 – 2018.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH in N&T trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH in N&T.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng các biện pháp tài chính, phi tài chính và đề xuất giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích số liệu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2016 – 2018; các giải pháp định hướng áp dụng cho những năm tiếp theo.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH in N&T (Địa chỉ: Số 6, ngõ 180/79, phố Nam Dư, Phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tạo động lực lao động dựa trên hệ thống các khái niệm, học thuyết quản trị nhân lực và phương pháp khảo sát thực tế tại doanh nghiệp:

Khung lý thuyết và mô hình áp dụng

  • Khái niệm nền tảng: Tiếp cận khái niệm động lực lao động theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2018) cùng Bùi Anh Tuấn; xác định động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc tích cực, hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức và bản thân người lao động.
  • Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 thứ bậc từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
  • Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định nhóm yếu tố duy trì (lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc, sự giám sát, chính sách quản trị) và nhóm yếu tố thúc đẩy (bản chất công việc, sự thừa nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom (1964 – 1968): Nhấn mạnh động lực là kết quả của mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – phần thưởng và giá trị thỏa mãn của phần thưởng đối với kỳ vọng cá nhân.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Phân tích xu hướng người lao động so sánh tỷ suất giữa quyền lợi nhận được (đầu ra) và sự đóng góp (đầu vào) của bản thân với những người xung quanh để đánh giá mức độ công bằng.
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Xem xét tác động tổng hợp từ 3 nhóm nhân tố: nhân tố thuộc về cá nhân người lao động (nhu cầu, mục tiêu cá nhân, tính cách, năng lực, tình trạng kinh tế), nhân tố thuộc về doanh nghiệp (bố trí công việc, chiến lược phát triển, quan điểm lãnh đạo, tình hình kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc) và nhân tố xã hội (pháp luật, chính sách Nhà nước, thị trường lao động).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu từ giáo trình quản trị nhân lực, các công trình nghiên cứu đi trước, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và quy chế nội bộ của Công ty TNHH in N&T giai đoạn 2016 – 2018.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và tiến hành phát phiếu điều tra tới toàn bộ $N = 52$ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty (thu về 52/52 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 100%).
  • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn lãnh đạo và người lao động tại các bộ phận sản xuất, văn phòng nhằm làm rõ các vấn đề phát sinh trong thực hiện chính sách lương, thưởng và điều kiện làm việc.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê mô tả, tính toán tỷ lệ phần trăm, phân tích – tổng hợp và so sánh số liệu qua các năm để rút ra các kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong quản trị doanh nghiệp:

  • Vai trò của tạo động lực: Phân tích vai trò đối với người lao động (tăng năng suất cá nhân, thúc đẩy sáng tạo, cải thiện thu nhập), đối với tổ chức (thu hút và giữ chân nhân sự có tay nghề, tạo dựng môi trường làm việc hăng say, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh) và đối với xã hội (nâng cao đời sống tinh thần, tạo giá trị kinh tế bền vững).
  • Các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp:
    • Biện pháp tài chính: Hệ thống tiền lương (đảm bảo công bằng nội bộ, công bằng bên ngoài, gắn với năng suất); tiền thưởng (thưởng thành tích, thưởng tiến độ, kịp thời và có ý nghĩa vật chất); chế độ phúc lợi (bảo hiểm bắt buộc, hỗ trợ ăn ca, khám chữa bệnh, du lịch nghỉ mát).
    • Biện pháp phi tài chính: Bố trí và sử dụng lao động hợp lý; cải thiện điều kiện an toàn vệ sinh lao động; tạo cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển nghề nghiệp; xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết và tổ chức các phong trào thi đua.
  • Tiêu chí đánh giá hiệu quả: Dựa trên 3 tiêu chuẩn cốt lõi gồm: Mức độ hài lòng của người lao động; Mức độ gắn bó lâu dài với tổ chức; Tính tích cực, chủ động và sáng tạo trong công việc.
  • Kinh nghiệm thực tiễn: Khảo sát bài học tạo động lực tại Công ty Cổ phần FPT (môi trường làm việc campus sáng tạo, tôn trọng sự khác biệt, đãi ngộ gắn với đánh giá thành tích 2 lần/năm, ngân sách đào tạo 38,4 tỷ đồng) và Tập đoàn Vingroup (mức lương trung bình 10 – 15 triệu đồng/tháng, chế độ phúc lợi cao cấp Vinmec/Vinpearl/Vinschool, môi trường kỷ luật và tốc độ cao). Từ đó rút ra 4 bài học ứng dụng cho Công ty TNHH in N&T về lương thưởng công bằng, bồi dưỡng tay nghề, chế độ giữ chân người tài và nâng cao đời sống tinh thần.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại CTTNHH in N&T

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và đánh giá chi tiết thực trạng các chính sách tạo động lực:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH in N&T thành lập ngày 15/09/2009. Vốn điều lệ ban đầu là 500 triệu đồng, đến năm 2011 tăng lên 4 tỷ đồng. Năm 2018, cơ cấu thành viên góp vốn gồm ông Nguyễn Văn Ngoan (Giám đốc, góp 2,4 tỷ đồng - 60%) và bà Doãn Thị Phương Mai (Phó Giám đốc, góp 1,6 tỷ đồng - 40%). Diện tích công ty là 400 m² (nhà làm việc 2 tầng và nhà xưởng). Trang thiết bị máy móc gồm: 8 máy tính, 1 máy in màu, 1 máy laze đen trắng, 1 máy scan, 3 máy in offset, 1 máy cắt, 1 máy bế hình, 1 máy xén đề can, 1 máy cắt vi tính. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến gồm Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Bộ phận Thiết kế và Bộ phận Sản xuất.

  • Đặc điểm nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2018:

Chỉ tiêu phân loại Phân nhóm Năm 2016 (Người / %) Năm 2017 (Người / %) Năm 2018 (Người / %)
Cơ cấu tổ chức Ban lãnh đạo công ty 2 (6%) 2 (5%) 2 (4%)
Lãnh đạo phòng ban & NV văn phòng 6 (17%) 8 (19%) 12 (23%)
Công nhân viên sản xuất 27 (77%) 33 (76%) 38 (73%)
Trình độ chuyên môn Trên đại học 1 1 1
Đại học, cao đẳng 6 9 13
Qua đào tạo nghề 7 7 9
Lao động phổ thông 21 26 29 (chiếm 55,77%)
Giới tính Nam 15 23 29 (chiếm 56%)
Nữ 20 20 23 (chiếm 44%)
Độ tuổi Dưới 25 tuổi 7 9 12
Từ 25 đến 45 tuổi 18 22 26
Trên 45 tuổi 10 12 14
Tổng quy mô lao động 35 43 52
  • Kết quả khảo sát thực tế ($N = 52$):
    • Nhu cầu của người lao động: 44% (23 người) mong muốn thu nhập cao; 37% (19 người) mong muốn thu nhập ổn định; 11% (6 người) quan tâm đến cơ hội thăng tiến; 8% (4 người) có nhu cầu khác.
    • Mục tiêu cá nhân: 69% người lao động đặt mục tiêu chính là đạt được mức lương cao hơn trong công việc.
  • Thực trạng chính sách tạo động lực:
    • Chính sách tiền lương: Trả lương cố định vào ngày mùng 5 hàng tháng. Áp dụng 2 hình thức:
      1. Trả lương theo thời gian (khối văn phòng, kỹ thuật, sản xuất): $$\text{Lương thực tế } (L_{tt}) = \frac{L_{cb}}{26} \times n + PC$$ (Trong đó: $L_{cb}$ là lương cơ bản, $n$ là ngày công thực tế, $PC$ là phụ cấp). Quy định làm thêm giờ, tăng ca vào ngày chủ nhật hoặc lễ tết được hưởng 200% đơn giá ngày công bình thường.
      2. Trả lương theo doanh thu (nhân viên kinh doanh): $$L_{tt} = \frac{L_{cb}}{26} \times n + L_{dt} + PC$$ (Trong đó: $L_{dt}$ là lương tính theo doanh thu đạt được).
    • Đánh giá kết quả: Công ty duy trì trả lương đúng hạn, đảm bảo các mức lương cơ bản và chế độ phụ cấp làm thêm giờ. Tuy nhiên, hệ thống tiền thưởng còn đơn điệu, các khoản chi phúc lợi chưa đa dạng, công tác đào tạo chuyên môn tại chỗ còn hạn chế do tỷ lệ lao động phổ thông chưa qua đào tạo chiếm tới 55,77%, và điều kiện vệ sinh môi trường xưởng in chịu ảnh hưởng bởi mùi mực và hóa chất.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTTNHH in N&T

Chương 3 đề xuất định hướng và 7 giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty:

  1. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích rõ ràng, minh bạch cho từng nhóm công việc (kinh doanh, thiết kế, công nhân in) làm căn cứ xét thưởng và thăng tiến.
  2. Hoàn thiện hệ thống tiền lương: Rà soát và điều chỉnh thang bảng lương cơ bản phù hợp với mức sống thị trường; cân đối tỷ lệ trả lương theo kết quả đóng góp và năng suất thực tế.
  3. Xây dựng hệ thống tiền thưởng phù hợp: Bổ sung các hình thức thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong in ấn, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu (giấy, mực in) và thưởng đột xuất khi hoàn thành các đơn hàng gấp.
  4. Đa dạng hóa các chính sách phúc lợi: Mở rộng các chương trình phúc lợi tự nguyện, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho công nhân trực tiếp tiếp xúc hóa chất in, cải thiện bữa ăn ca và duy trì các hoạt động nghỉ mát thường niên.
  5. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên có năng lực, ưu tiên đề bạt các vị trí quản lý tổ đội sản xuất từ nguồn nhân sự nội bộ.
  6. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi để hoàn thành nhiệm vụ: Đầu tư nâng cấp hệ thống quạt thông gió, xử lý bụi giấy và mùi mực in trong phân xưởng 400 m²; trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn để đảm bảo an toàn sức khỏe cho công nhân.
  7. Hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển cho người lao động: Tổ chức các lớp tập huấn kỹ thuật vận hành máy in offset, bế hình, cắt vi tính; cử nhân viên kinh doanh và thiết kế tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ ngắn hạn.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Phản ánh trung thực thực trạng quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp in ấn tư nhân với quy mô 52 lao động; chỉ rõ tỷ trọng lao động phổ thông chiếm đa số (55,77%) và độ tuổi lao động từ 25 đến 45 tuổi chiếm 50%.
  • Lượng hóa chính xác nhu cầu của người lao động qua khảo sát toàn diện: 44% nhân sự ưu tiên thu nhập cao, 37% ưu tiên thu nhập ổn định và 69% người lao động coi tiền lương là mục tiêu làm việc trọng tâm.
  • Mô tả chi tiết cơ chế phân phối thu nhập: xác lập công thức tính lương theo thời gian, lương theo doanh số kinh doanh và cơ chế trả công làm thêm giờ đạt 200%.

Đóng góp của đề tài

  • Tính mới về địa bàn: Đề tài là công trình nghiên cứu đầu tiên phân tích có hệ thống và toàn diện về công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH in N&T, không trùng lặp với các nghiên cứu trước đó.
  • Khắc phục hạn chế của các công trình đi trước: So với các nghiên cứu trước đây tại các chi nhánh ngân hàng hay doanh nghiệp thương mại điện tử (chỉ tập trung vào quản trị nhân sự đơn thuần hoặc thiếu giải pháp đào tạo cụ thể), khóa luận đã gắn liền các giải pháp tạo động lực với đặc thù bảo hộ an toàn lao động và đào tạo kỹ thuật tay nghề trong ngành in ấn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận thực hiện tại một doanh nghiệp quy mô nhỏ với số lượng mẫu khảo sát là 52 lao động; dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2016 – 2018. Phương pháp xử lý dữ liệu khảo sát chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả và phân tích tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy tương quan để kiểm định định lượng tác động của từng yếu tố tạo động lực.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh trên nhiều doanh nghiệp ngành in ấn và bao bì trên địa bàn Hà Nội; kết hợp các mô hình hồi quy đa biến nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng chính sách đãi ngộ đến năng suất và mức độ gắn kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý lao động khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về tạo động lực, đãi ngộ nhân sự hoặc phân tích thực trạng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
  • Nội dung có giá trị ứng dụng:
    • Cung cấp bộ câu hỏi khảo sát thực tế về nhu cầu, mức độ hài lòng đối với lương, thưởng, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến.
    • Cung cấp cấu trúc phân tích kết hợp giữa lý thuyết quản trị kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) với bài học kinh nghiệm doanh nghiệp lớn (FPT, Vingroup) áp dụng vào bài toán thực tiễn của doanh nghiệp in ấn.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH in N&T áp dụng những hình thức trả lương nào cho các bộ phận nhân sự?
Công ty áp dụng 2 hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian áp dụng cho bộ phận kế toán, nhân sự, quản lý, thiết kế, kỹ thuật và công nhân gia công sản xuất theo công thức $L_{tt} = \frac{L_{cb}}{26} \times n + PC$; Trả lương theo doanh thu áp dụng cho nhân viên kinh doanh theo công thức $L_{tt} = \frac{L_{cb}}{26} \times n + L_{dt} + PC$. Làm thêm giờ vào ngày lễ tết, chủ nhật được tính bằng 200% ngày công bình thường.

2. Cơ cấu trình độ học vấn của người lao động tại công ty năm 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2018, công ty có tổng số 52 người lao động, trong đó trình độ trên đại học có 1 người (chiếm 1,92%), đại học và cao đẳng có 13 người (chiếm 25%), qua đào tạo nghề có 9 người (chiếm 17,3%) và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất với 29 người (chiếm 55,77%).

3. Khảo sát 52 cán bộ công nhân viên cho thấy nhu cầu và mục tiêu làm việc nào chiếm tỷ lệ cao nhất?
Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu thu nhập cao chiếm tỷ lệ cao nhất với 44% (23 người), tiếp theo là nhu cầu thu nhập ổn định với 37% (19 người). Xét về mục tiêu làm việc cá nhân, có tới 69% nhân viên mong muốn đạt được mức thu nhập và tiền lương cao hơn từ công việc.

4. Khóa luận đã phân tích kinh nghiệm tạo động lực từ những doanh nghiệp nào để rút ra bài học cho công ty?
Khóa luận đã nghiên cứu kinh nghiệm thực tế về môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, khen thưởng và đào tạo tại Công ty Cổ phần FPT Việt Nam và Tập đoàn Vingroup, từ đó rút ra các bài học về chuẩn hóa thang bảng lương, mở rộng đào tạo chuyên môn và nâng cao đời sống tinh thần.

5. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ sản xuất của Công ty TNHH in N&T gồm những gì?
Công ty hoạt động trên diện tích 400 m² gồm tòa nhà làm việc 2 tầng và nhà xưởng sản xuất, trang bị 8 máy tính, 1 máy in màu, 1 máy laze đen trắng, 1 máy scan, 3 máy in offset, 1 máy cắt, 1 máy bế hình, 1 máy xén đề can và 1 máy cắt vi tính.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Mai Anh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty TNHH in N&T giai đoạn 2016 – 2018. Dựa trên kết quả khảo sát thực tế 52 cán bộ công nhân viên, tác giả đã chỉ rõ các ưu điểm trong duy trì trả lương và các điểm hạn chế về môi trường làm việc, chế độ thưởng và công tác đào tạo. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất trong công trình mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở quan trọng giúp ban lãnh đạo công ty hoàn thiện chính sách nhân sự và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn phát triển tiếp theo.