Cải thiện dịch vụ khôi phục cho hoạt động tài trợ thương mại của VietinBank: Tình hình và giải pháp

Luận văn thạc sĩ phân tích service recovery for viettinbank trade finance operationsituation and solution for improvement, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Hoàng Phương Nga
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thị Phi Nga
• Trường học: Hanoi School of Business - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Thiện Dịch Vụ Khôi Phục Cho Hoạt Động Tài Trợ Thương Mại Của VietinBank: Tình Hình Và Giải Pháp Cải Thiện
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGMENTS
• ABSTRACT
• TÓM TẮT THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CHO VIỆC CẢI THIỆN DỊCH VỤ TÀI TRỢ THƢƠNG MẠI CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
• TABLE OF CONTENTS
• 1. CHAPTER 1: THEORETICAL FOUNDATIONS
• 1.1. The concepts of service, customer service and service recovery
• 1.2. Service and customer service
• 1.3. Types of customer‟s response to the service failures
• 1.4. Types of customer actions
• 1.5. Types of complainers
• 1.6. The reasons customers complain
• 1.7. The expectation of customers
• 1.8. Customers expectation of fair treatment
• 1.9. Service Recovery Strategies
• 1.10. Fail-safe your service – Do it right at the first time
• 1.11. Welcome and Encourage complaints
• 1.12. Treat customer fairly
• 1.13. Learn from recovery experiences
• 1.14. Learn from lost customers
• 1.15. Return to “Doing it right”
• 1.16. Benefits of Service Guarantees
• 1.17. Types of Service Guarantees
• 1.18. When to Use (or Not Use) a Guarantee
• 2. CHAPTER 2: SERVICE RECOVERY FOR TRADE FINANCE OPERATION IN VIETINBANK
• 2.1. Overview of VietinBank and trade finance operation
• 2.2. History of VietinBank
• 2.3. Corporate Vision, Mission, Values and Ambitions
• 2.4. Trade finance operation of VietinBank
• 2.5. VietinBank‟s Trade Finance resources
• 2.6. Analysis of VietinBank‟s current situation of Service Recovery
• 2.7. How customers respond to service failures in VietinBank
• 2.8. VietinBank‟s Service Recovery Strategies for Trade finance operation
• 2.9. VietinBank‟s Service Guarantees
• 2.10. Summary of strengths and weaknesses of service recovery activities in VietinBank
• 3. CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS TO SERVICE RECOVERY FOR TRADE FINANCE OPERATION IN VIETINBANK
• 3.1. Strategies and solutions for the development of Trade finance operation in VietinBank
• 3.2. Strategies and actions plan for improvement of Service Recovery for trade finance operation in VietinBank
• 3.3. Strategy for improvement of Service Recovery for trade finance operation in VietinBank in the period of 2012-2017
• 3.4. Actions plan for improvement of Service Recovery for trade finance operation in VietinBank in the period of 2012-2017
• 3.5. Recommendations for the improvement of Service Recovery in VietinBank
• REFERENCES

Tóm tắt

I. Tổng quan về dịch vụ khôi phục tại VietinBank

Dịch vụ khôi phục là một phần quan trọng trong hoạt động tài trợ thương mại của VietinBank. Với sự gia tăng cạnh tranh trong ngành ngân hàng, việc cải thiện dịch vụ khôi phục không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn nâng cao uy tín của ngân hàng. VietinBank đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển dịch vụ này, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua.

1.1. Khái niệm dịch vụ khôi phục và tầm quan trọng

Dịch vụ khôi phục được định nghĩa là nỗ lực của tổ chức nhằm lấy lại thiện cảm của khách hàng sau khi xảy ra sự cố dịch vụ. Tầm quan trọng của dịch vụ khôi phục không thể phủ nhận, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.

1.2. Lịch sử phát triển dịch vụ khôi phục tại VietinBank

VietinBank đã bắt đầu triển khai các chiến lược khôi phục dịch vụ từ những năm đầu 2000. Qua thời gian, ngân hàng đã học hỏi và cải tiến quy trình khôi phục để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

II. Thách thức trong dịch vụ khôi phục tại VietinBank

Mặc dù VietinBank đã có những nỗ lực trong việc cải thiện dịch vụ khôi phục, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Các vấn đề như quy trình khôi phục chưa đồng bộ, thiếu sự linh hoạt trong xử lý tình huống và sự không hài lòng của khách hàng vẫn là những trở ngại lớn.

2.1. Các vấn đề thường gặp trong dịch vụ khôi phục

Nhiều khách hàng phản ánh rằng quy trình khôi phục tại VietinBank còn chậm và không hiệu quả. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và có thể làm mất khách hàng.

2.2. Tác động của sự cố dịch vụ đến khách hàng

Sự cố dịch vụ không chỉ ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng mà còn có thể làm giảm uy tín của VietinBank trong mắt khách hàng và đối tác.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ khôi phục tại VietinBank

Để cải thiện dịch vụ khôi phục, VietinBank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình và ứng dụng công nghệ mới là những yếu tố quan trọng.

3.1. Đào tạo nhân viên về dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ khôi phục. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống tốt.

3.2. Cải tiến quy trình khôi phục dịch vụ

Cần thiết phải xem xét và cải tiến quy trình khôi phục dịch vụ để đảm bảo tính hiệu quả và nhanh chóng. Việc này có thể bao gồm việc đơn giản hóa các bước trong quy trình khôi phục.

3.3. Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ khôi phục

Công nghệ có thể giúp VietinBank tự động hóa một số quy trình khôi phục, từ đó giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng và nâng cao trải nghiệm của họ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ khôi phục đã mang lại những kết quả tích cực cho VietinBank. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ và tỷ lệ giữ chân khách hàng cũng tăng lên.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ khôi phục

Sau khi áp dụng các biện pháp cải thiện, VietinBank đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy rằng các nỗ lực khôi phục dịch vụ đã phát huy hiệu quả.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về dịch vụ khôi phục

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về sự thay đổi trong dịch vụ khôi phục. Họ cảm thấy được lắng nghe và đánh giá cao sự nỗ lực của VietinBank trong việc cải thiện dịch vụ.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ khôi phục tại VietinBank

Dịch vụ khôi phục tại VietinBank đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho dịch vụ khôi phục

VietinBank cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho dịch vụ khôi phục trong tương lai, bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng các kênh giao tiếp với khách hàng.

5.2. Khuyến nghị cho VietinBank trong việc cải thiện dịch vụ

Cần có những khuyến nghị cụ thể cho VietinBank để tiếp tục cải thiện dịch vụ khôi phục, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đã ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc hơn 4 lần trong giai đoạn từ năm 2000 đến 2011, tạo ra dư địa phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại vô cùng lớn cho các ngân hàng thương mại. Tuy nhiên, sự hội nhập sâu rộng cũng mang lại áp lực cạnh tranh khốc liệt từ 101 tổ chức tín dụng đang hoạt động tại thị trường nội địa. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đã tiên phong chuyển đổi sang mô hình xử lý tập trung với việc thành lập Trung tâm Xử lý Tài trợ Thương mại (VMOC) từ năm 2008.

Mặc dù vậy, thị phần hoạt động tài trợ thương mại của ngân hàng năm 2011 vẫn ở mức khiêm tốn 11,89%, đồng thời xuất hiện tình trạng một số doanh nghiệp chuyển dịch giao dịch sang đối thủ cạnh tranh do những sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ chưa được xử lý thỏa đáng. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng khôi phục dịch vụ (Service Recovery) trong mảng tài trợ thương mại doanh nghiệp, trọng tâm là nghiệp vụ thư tín dụng (L/C).

Mục tiêu nghiên cứu nhằm nhận diện điểm mạnh, điểm yếu trong quy trình ứng phó sai lỗi, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cho giai đoạn 2012-2017. Nghiên cứu có ý nghĩa then chốt giúp VietinBank tối ưu hóa chi phí giữ chân khách hàng (vốn tiết kiệm gấp 5 lần so với chi phí thu hút khách hàng mới), gia tăng tỷ lệ gắn kết của 67% tệp khách hàng truyền thống, đồng thời hỗ trợ mục tiêu nâng cao tổng tài sản đạt mốc hơn 460.604 tỷ đồng và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 29,62%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết tiếp thị dịch vụ của Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner (2003) và Raymond Fisk (2000), khẳng định sai lỗi dịch vụ là điều không thể tránh khỏi trong môi trường kinh doanh phức tạp. Luận văn khai thác sâu ba khái niệm cốt lõi: Sai lỗi dịch vụ (Service Failure), Khôi phục dịch vụ (Service Recovery) và Nghịch lý khôi phục dịch vụ (Service Recovery Paradox). Nghịch lý này chỉ ra rằng một quy trình khắc phục sự cố xuất sắc có thể tạo ra mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng cao hơn cả khi dịch vụ diễn ra hoàn hảo không tì vết.

Bên cạnh đó, tác giả áp dụng Lý thuyết Công bằng (Justice Theory) của Stephen Tax và Stephen Brown (1998) với 3 chiều kích đo lường: Công bằng kết quả (mức độ bồi thường tài chính tương xứng), Công bằng quy trình (tốc độ và sự thuận tiện trong thủ tục khiếu nại) và Công bằng tương tác (thái độ lịch sự, thấu cảm của nhân viên). Nghiên cứu kết hợp mô hình phân loại phản hồi khiếu nại của Jagdip Singh (1990) gồm 4 nhóm hành vi: Khách hàng thụ động (Passives), Khách hàng lên tiếng (Voicers), Khách hàng phẫn nộ (Irates) và Nhà hoạt động (Activists). Ngoài ra, công cụ kiểm soát lỗi Poka-yoke của Dick Chase (1994) và cơ chế Cam kết chất lượng dịch vụ (Service Guarantees) được tích hợp để hoàn thiện khung đánh giá toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để phân tích dữ liệu toàn diện trong mốc thời gian thực hiện từ cuối năm 2011 đến tháng 8 năm 2012:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo thường niên giai đoạn 2007-2011 của VietinBank, báo cáo giám sát của Ngân hàng Nhà nước, văn bản pháp quy và tài liệu vận hành nội bộ của Trung tâm VMOC.
• Nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu 9 cán bộ quản lý và chuyên viên nghiệp vụ, bao gồm 3 cán bộ quản trị tài trợ thương mại cấp Trụ sở chính, 3 giám đốc chi nhánh và 3 chuyên viên trực tiếp tác nghiệp tại quầy.
• Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling) nhằm tiếp cận nhanh chóng nhóm doanh nghiệp xuất nhập khẩu đang phát sinh giao dịch thường xuyên. Tác giả phát 130 phiếu khảo sát tại 30 chi nhánh VietinBank trên các vùng kinh tế trọng điểm, thu về 102 phiếu và chọn lọc được 98 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi chất lượng 75,38%).
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu sơ cấp được làm sạch và xử lý thống kê mô tả, phân tích tần số bằng phần mềm Microsoft Excel. Phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình (case study) này được lựa chọn vì giúp bóc tách chi tiết các rào cản vận hành đặc thù giữa mô hình hội sở tập trung và mạng lưới chi nhánh phân tán, mang lại độ tin cậy thực tiễn cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại VietinBank đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, 100% doanh nghiệp tham gia khảo sát khẳng định đang duy trì quan hệ giao dịch tài trợ thương mại với từ 2 đến nhiều ngân hàng cùng lúc (chủ yếu phân bổ qua Vietcombank, BIDV, Techcombank, Eximbank và HSBC), khiến mức độ chuyển dịch dịch vụ luôn ở mức báo động khi có sai sót xảy ra.

Thứ hai, VietinBank sở hữu tệp khách hàng có độ trung thành ấn tượng với gần 67% doanh nghiệp có thâm niên giao dịch liên tục từ 3 đến trên 5 năm. Quy mô khách hàng tài trợ thương mại tăng trưởng vững chắc 51,54%, từ mức 4.651 doanh nghiệp năm 2008 lên 7.048 doanh nghiệp vào cuối năm 2011, trong đó phần lớn là các doanh nghiệp nhà nước quy mô vốn trên 10 tỷ đồng trong các ngành chủ lực như dầu khí, thép, máy móc thiết bị và nông sản.

Thứ ba, việc vận hành Trung tâm VMOC đã chuẩn hóa quy trình xử lý tập trung với đội ngũ hơn 150 chuyên viên trình độ cao (gồm 1 Tiến sĩ, 46 Thạc sĩ, 107 Cử nhân, tỷ lệ biến động nhân sự dưới 2%/năm), tăng gấp gần 4 lần so với quy mô 40 người năm 2008. Tuy nhiên, tại mạng lưới hơn 150 chi nhánh với 450-600 cán bộ tiếp xúc khách hàng, kỹ năng mềm xử lý khủng hoảng và giải quyết khiếu nại tại chỗ còn nhiều hạn chế.

Thứ tư, ngân hàng chưa ban hành chính sách cam kết chất lượng dịch vụ chính thức cũng như thiếu cơ chế trao quyền bồi thường sự cố tức thì cho giao dịch viên, làm gia tăng nguy cơ mất khách hàng vào tay các ngân hàng ngoại.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh nguyên nhân cốt lõi: VietinBank trong giai đoạn tăng trưởng nóng tập trung nhiều vào mục tiêu quy mô tài sản (đạt 460.604 tỷ đồng năm 2011) và tín dụng mà chưa đầu tư đồng bộ cho quy trình khôi phục dịch vụ sau bán hàng. So sánh với các nghiên cứu của Stephen Tax và Stephen Brown (1998), sự bất mãn của khách hàng tài trợ thương mại tại VietinBank chủ yếu phát sinh từ sự thiếu hụt công bằng tương tác (thái độ giải quyết chậm trễ) và công bằng quy trình (thủ tục tra soát phức tạp qua nhiều cấp phê duyệt).

Để minh họa trực quan, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ cột chồng so sánh cơ cấu thị phần tài trợ thương mại giữa các nhóm ngân hàng năm 2010-2011, kết hợp biểu đồ tròn phản ánh tỷ lệ 67% khách hàng trung thành và bảng ma trận SWOT đối chiếu năng lực xử lý giữa hội sở tập trung và hơn 150 chi nhánh. Việc thiếu chính sách khôi phục bài bản làm xói mòn lợi thế công nghệ cốt lõi Core Banking AS400 và hệ thống thanh toán SWIFT hiện đại, tạo cơ hội cho 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và 35 ngân hàng thương mại cổ phần gia tăng áp lực cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 5 nhóm chiến lược hành động cụ thể cho giai đoạn 2012-2017:

• Hoàn thiện quy trình và cơ chế Poka-yoke: Khối Vận hành và Trung tâm VMOC chủ trì xây dựng bộ quy trình nhận diện sai sót tự động trên hệ thống phần mềm nghiệp vụ trong giai đoạn 2012-2014, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ sai sót phát hành L/C xuống dưới 0,5% và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại phát sinh xuống dưới 24 giờ.
• Xây dựng chính sách Cam kết chất lượng dịch vụ (Service Guarantee): Phòng Phát triển Sản phẩm và Ban Điều hành triển khai ban hành văn bản cam kết dịch vụ chuẩn mực trong giai đoạn 2013-2015, thiết lập hạn mức đền bù tài chính tại chỗ rõ ràng cho các chi nhánh nhằm nâng tỷ lệ giải quyết hài lòng khiếu nại lần đầu lên trên 90%.
• Chuẩn hóa năng lực nhân sự chi nhánh: Trường Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank định kỳ tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm, nghệ thuật đàm phán và xử lý khủng hoảng dịch vụ cho toàn bộ 450-600 cán bộ tài trợ thương mại tại hơn 150 chi nhánh trong lộ trình 2012-2017, đảm bảo 100% cán bộ tuyến đầu đạt chứng chỉ kỹ năng chăm sóc khách hàng.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và kênh phân phối: Khối Công nghệ thông tin đẩy mạnh tích hợp công nghệ quét ảnh Scan-Imaging trực tuyến, nâng cấp mô-đun tài trợ thương mại trên hệ thống AS400 Core Banking và mở rộng cổng kết nối SWIFT Alliance Access giai đoạn 2012-2016, hỗ trợ mục tiêu tăng trưởng doanh số tài trợ thương mại trên 20%/năm và mở rộng thị phần vượt mốc 15%.
• Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước: Ban Pháp chế VietinBank chủ động phối hợp với Cơ quan Thanh tra Giám sát Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2012-2017 nhằm hoàn thiện khung pháp lý về quản lý ngoại hối, tạo điều kiện cung cấp dịch vụ bao thanh toán và tài trợ chuỗi cung ứng, duy trì hệ số an toàn vốn (CAR) toàn hệ thống trên 10%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Giúp các nhà hoạch định chiến lược tại VietinBank, Vietcombank, BIDV và các ngân hàng cổ phần hiểu rõ phương thức vận hành mô hình thanh toán tập trung, xây dựng khung quản trị rủi ro dịch vụ và bảo vệ tệp 67% khách hàng trung thành.
• Chuyên viên thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại: Cung cấp cẩm nang thực hành về quy trình kiểm soát lỗi chứng từ L/C, ứng dụng kỹ năng lắng nghe và quy tắc công bằng tương tác để hóa giải xung đột với doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong vòng 24 giờ.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực chứng giá trị về ứng dụng lý thuyết Nghịch lý khôi phục dịch vụ trong khối ngân hàng bán buôn (B2B), với phương pháp nghiên cứu tình huống chuẩn mực kết hợp 98 mẫu định lượng và 9 phỏng vấn sâu.
• Giám đốc tài chính (CFO) và chuyên viên xuất nhập khẩu tại doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nắm bắt các quy chuẩn vận hành L/C của ngân hàng, nhận diện quyền lợi bồi thường khi xảy ra sự cố và tối ưu hóa chi phí tài trợ thương mại cho các hợp đồng quy mô trên 10 tỷ đồng.

Câu hỏi thường gặp

Nghịch lý khôi phục dịch vụ (Service Recovery Paradox) trong lĩnh vực tài trợ thương mại được hiểu như thế nào?
Đây là hiện tượng khách hàng gặp sự cố phát hành L/C nhưng nhận được sự khắc phục nhanh chóng, thỏa đáng từ ngân hàng sẽ có mức độ trung thành và thiện cảm cao hơn cả khi không có lỗi xảy ra. Việc xử lý tận tâm giúp tiết kiệm chi phí giữ chân khách hàng gấp 5 lần so với việc tìm kiếm đối tác mới.

Tại sao VietinBank phải thành lập Trung tâm Xử lý Tài trợ Thương mại tập trung (VMOC) từ năm 2008?
Mô hình VMOC giúp gom toàn bộ giao dịch từ hơn 150 chi nhánh về một đầu mối xử lý chuyên nghiệp với hơn 150 nhân sự trình độ cao. Cách làm này giúp giảm thiểu rủi ro tác nghiệp, chuẩn hóa chất lượng chứng từ cho hơn 7.000 khách hàng và cung cấp dịch vụ xử lý thuê ngoài cho hơn 10 ngân hàng bạn.

Đặc điểm hành vi của khách hàng tài trợ thương mại tại VietinBank có gì nổi bật?
Khảo sát 98 doanh nghiệp cho thấy 100% khách hàng đều mở tài khoản và giao dịch song song tại nhiều ngân hàng để phân tán rủi ro. Tuy nhiên, 67% doanh nghiệp gắn bó từ 3 đến hơn 5 năm, chủ yếu là các tổng công ty nhà nước lớn có quy mô vốn trên 10 tỷ đồng.

Lý thuyết Công bằng (Justice Theory) được ứng dụng trong xử lý khiếu nại ngân hàng ra sao?
Lý thuyết gồm công bằng kết quả (bồi thường phí dịch vụ tương xứng), công bằng quy trình (thủ tục tra soát đơn giản, phản hồi dưới 24 giờ) và công bằng tương tác (thái độ tôn trọng của nhân viên). Thiếu công bằng tương tác là nguyên nhân hàng đầu khiến khách hàng chuyển dịch sang 50 chi nhánh ngân hàng ngoại.

Hạn chế lớn nhất trong nguồn nhân lực tài trợ thương mại tại các chi nhánh là gì?
Dù có thế mạnh về bán hàng, đội ngũ 450-600 cán bộ tại hơn 150 chi nhánh còn thiếu hụt kỹ năng mềm về giải quyết khiếu nại, đàm phán sự cố và trình độ ngoại ngữ chuyên sâu. Luận văn đã đề xuất kế hoạch đào tạo toàn diện giai đoạn 2012-2017 nhằm khắc phục triệt để lỗ hổng này.

Kết luận

Luận văn đã đóng góp một hệ thống lý luận và thực tiễn toàn diện về chiến lược khôi phục dịch vụ cho mảng tài trợ thương mại tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tổng kết các điểm nhấn cốt lõi:

• Hoạt động tài trợ thương mại VietinBank phục vụ hơn 7.048 khách hàng doanh nghiệp nhưng thị phần năm 2011 mới đạt 11,89%, đòi hỏi chiến lược đột phá về chất lượng dịch vụ.
• Mô hình xử lý tập trung VMOC với hơn 150 nhân sự trình độ cao là nền tảng vững chắc, nhưng cần hoàn thiện năng lực xử lý sự cố cho 450-600 cán bộ chi nhánh.
• Tỷ lệ 67% khách hàng trung thành trên 3 năm là tài sản quý giá cần được bảo vệ trước sự cạnh tranh khốc liệt của 101 tổ chức tín dụng.
• Áp dụng các công cụ Poka-yoke, cam kết chất lượng dịch vụ và lý thuyết công bằng giúp chuyển hóa các sai sót giao dịch thành cơ hội gia tăng lòng trung thành.
• Kế hoạch hành động 2012-2017 xác lập lộ trình hoàn thiện 5 trụ cột: sản phẩm, khách hàng, công nghệ AS400 Core Banking, kênh phân phối và nhân lực.

Các ngân hàng thương mại cần nhanh chóng ban hành quy chế khôi phục dịch vụ và triển khai thí điểm tại 30 chi nhánh trọng điểm trong vòng 6 đến 12 tháng tới. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và quản trị ngân hàng hãy tải toàn văn luận văn thạc sĩ để áp dụng ngay bộ giải pháp nâng tầm chất lượng dịch vụ tài trợ thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

VIETNAM NATIONAL UNIVERSITY, HANOI HANOI SCHOOL OF BUSINESS HOANG PHUONG NGA SERVICE RECOVERY FOR VIETINBANK TRADE FINANCE OPERATION: SITUATION AND SOLUTION FOR IMPROVEMENT Major: Business Administration Code: 60 34 05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: DR. NGUYEN THI PHI NGA HANOI - 2012 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGMENTS First and foremost, I would like to show my sincere gratitude to my supervisor, Dr. Nguyen Thi Phi Nga, who has supported me with her supervision, motivation, and thorough knowledge. All kinds of her supports have enabled me to finish this thesis successfully.

Also, I would like to give my great thanks to my family, my friends, and lecturers and staffs of Hanoi School of Business for their motivation and encouragement to me in order to complete my study and my MBA degree as now. Thank you and wish you all happiness and success! i LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT SERVICE RECOVERY FOR VIETINBANK TRADE FINANCE OPERATION: SITUATION AND SOLUTION FOR IMPROVEMENT Hoang Phuong Nga MBA, 2007-2009 School of Business Vietnam National University, Hanoi Supervisor: Dr. Nguyen Thi Phi Nga August 2012, 92 pages In the chapter one, this thesis provides fundamental concepts of service, customer service and service recovery. The theory on service recovery strategies is also mentioned.

Up to now, there have been a lot of studies on service development but not many detailed and specific studies on service recovery. Thus, the theory of service recovery is still under dicussion and controversy. In addition, the author uses qualitative methodology through the case study of improving service recovery to VietinBank‟s trade finance operation. Then, the study mentioned the overview of VietinBank in general and VietinBank‟s trade finance service in particular.

With the long history of development, VietinBank also has remarkable experiences on trade finance service. After giving the overall picture, the author goes to in-dept analysis on current situation of VietinBank‟s trade finance operation as well as current status of strategies for VietinBank‟s trade finance service. From the in-dept analysis, some strengths and weaknesses of service recovery activities in VietinBank are extracted. The solution ii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] for improving service recovery oF VietinBank‟s trade finance operation shall be given based on this table of strengths and weaknesses.

Next, the thesis gives some recommendations to Service Recovery for trade finance operation in VietinBank. First of all, the author mentioned overall strategies and solutions for the development of VietinBank, both quantitative and qualitative targets. Then, linking the current overall strategies and solutions of VietinBank with the table of strengths and weaknesses of VietinBank‟s trade finance operation, the author suggests development strategies for trade finance operation. They are: (1) strategies for product and service; (2) strategies for customers; (3) strategies for technology; (4) strategies for marketing and distribution channels; and (5) strategies for human resources management.

After having a relatively clear picture on strategies for the improvement of VietinBank‟s trade finance operation, the author gives some suggestions on detailed actions plan to perform five mentioned strategies. Finally, the study gives some recommendations to State bank of Vietnam and VietinBank itself for the improvement of Service Recovery of VietinBank‟s trade finance operation. iii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TÓM TẮT THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CHO VIỆC CẢI THIỆN DỊCH VỤ TÀI TRỢ THƢƠNG MẠI CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM Hoàng Phƣơng Nga Thạc sĩ QTKD, 2007-2009 Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Quốc gia Hà Nội Giảng viên hƣớng dẫn: Tiến sỹ Nguyễn Thị Phi Nga Tháng 08.2012, 92 trang Trong chương một, luận văn này cung cấp những khái niệm cơ bản về dịch vụ, dịch vụ khách hàng và vấn đề khôi phục dịch vụ. Đồng thời, luận văn cũng đề cập đến lý thuyết về chiến lược khôi phục dịch vụ.

Cho đến ngày nay, tuy có nhiều nghiên cứu về việc phát triển dịch vụ, nhưng còn rất ít những nghiên cứu chi tiết và cụ thể về việc khôi phục dịch vụ. Do vậy, những lý thuyết về vấn đề khôi phục dịch vụ, cho đến ngày hôm nay, vẫn còn chưa thống nhất và còn nhiều tranh cãi. Bên cạnh đó, tác giả cũng sử dụng phương pháp mô tả định tính qua việc phân tích tình huống cụ thể là cải thiện việc khôi phục dịch vụ cho nghiệp vụ Tài trợ thương mại của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank). Trong phần tiếp theo, nghiên cứu đề cập đến bức tranh tổng quan về VietinBank nói chung và nghiệp vụ thanh toán quốc tế của VietinBank nói riêng.

Với bề dày phát triển lâu đời, VietinBank đã có những kinh nghiệm nhất định về dịch vụ Tài trợ thương mại. Sau khi có được bức tranh tổng thể, tác giả luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng nghiệp vụ Tài trợ thương mại của VietinBank cũng như những chiến iv LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] lược hiện tại của VietinBank cho sự phát triển của dịch vụ Tài trợ thương mại. Từ những phân tích sâu được nêu ra ở chương hai, một vài điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động khôi phục dịch vụ Tài trợ thương mại của VietinBank đã được tác giả rút ra. Từ những điểm mạnh và điểm yếu này, tác giả đồng thời cũng sẽ đưa ra một vài gợi ý về những giải pháp đẩy mạnh việc khôi phục dịch vụ cho nghiệp vụ Tài trợ thương mại.

Tiếp theo, luận văn sẽ đưa ra những khuyến nghị và gợi ý cho vấn đề khôi phục dịch vụ cho nghiệp vụ Tài trợ thương mại của VietinBank. Trước tiên, tác giả đề cập đến chiến lược và giải pháp phát triển tổng thể cho VietinBank, cả những mục tiêu mang tính định lượng và định tính. Sau đó, luận văn sẽ kết nối giữa chiến lược và giải pháp tổng thể với bảng tóm tắt điểm mạnh và điểm yếu trong nghiệp vụ Tài trợ thương mại của VietinBank để đưa ra những chiến lược cho vấn đề khôi phục dịch vụ của nghiệp vụ Tài trợ thương mại. Những chiến lược đó là: (1) chiến lược về sản phẩm và dịch vụ; (2) chiến lược về khách hàng; (3) chiến lược về công nghệ; (4) chiến lược về marketing và kênh phân phối; và (5) chiến lược về quản trị nguồn nhân lực.

Từ những chiến lược cho việc khôi phục dịch vụ này, tác giả sẽ gợi ý một kế hoạch hành động cụ thể, chi tiết cho từng chiến lược trong năm chiến lược đã nêu trên. Cuối cùng, luận văn đưa ra một vài khuyến nghị với Ngân hàng Nhà nước nói chung và VietinBank nói riêng cho mục đích cải thiện việc khôi phục dịch vụ của nghiệp vụ Tài trợ thương mại tại VietinBank. v LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGMENTS. iv TABLE OF CONTENTS.

vi LIST OF FIGURES. ix LIST OF TABLE. Necessity of the thesis. Objectives of the research.

Contribution of the thesis. Structure of the research.8 CHAPTER 1: THEORETICAL FOUNDATIONS. The concepts of service, customer service and service recovery. Service and customer service.

Types of customer‟s response to the service failures. Types of customer actions. Types of complainers .13 vi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. The reasons customers complain.

The expectation of customers. Customers expectation of fair treatment. Service Recovery Strategies. Fail-safe your service – Do it right at the first time.

Welcome and Encourage complaints. Treat customer fairly. Learn from recovery experiences. Learn from lost customers.

Return to “Doing it right”. Benefits of Service Guarantees. Types of Service Guarantees. When to Use (or Not Use) a Guarantee .25 CHAPTER 2: SERVICE RECOVERY FOR TRADE FINANCE OPERATION IN VIETINBANK.

Overview of VietinBank and trade finance operation. History of VietinBank. Corporate Vision, Mission, Values and Ambitions. Trade finance operation of VietinBank.

VietinBank‟s Trade Finance resources .36 vii LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Analysis of VietinBank‟s current situation of Service Recovery. How customers respond to service failures in VietinBank:. VietinBank‟s Service Recovery Strategies for Trade finance operation.

VietinBank‟s Service Guarantees. Summary of strengths and weaknesses of service recovery activities in VietinBank .50 CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS TO SERVICE RECOVERY FOR TRADE FINANCE OPERATION IN VIETINBANK. Strategies and solutions for the development of Trade finance operation in VietinBank. Strategies and actions plan for improvement of Service Recovery for trade finance operation in VietinBank.

Strategy for improvement of Service Recovery for trade finance operation in VietinBank in the period of 2012-2017. Actions plan for improvement of Service Recovery for trade finance operation in VietinBank in the period of 2012-2017. Recommendations for the improvement of Service Recovery in VietinBank 72 REFERENCES .75 viii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: Unhappy customers‟ repurchase intentions .2: Customer response following service failure .3: Types of failure respondents. Fairness and satisfaction.

Service Recovery strategies .6: Causes behind service switching .1: VietinBank‟s Key Financial Index. Commercial banks in operation in Vietnam‟s market by 31st Dec 2011 31 Figure 2.3: Vietnam Trade finance market shares 2010 .4: Banks in Vietnam, with whom trade finance customers are transacting34 Figure 2.5: Number of VietinBank‟s trade finance customers over 2008-2011 .6: Duration (years) that customers transacting with VietinBank .7: The reasons customers do not complain .8: The reasons customers complain .9: The expectation of customers when complaining .10: Customer‟s identification of other complaining ways to a bank .11: Does VietinBank offer you service guarantees for trade finance? .50 ix LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLE Table 2.1: Summary of positive points and negative points of service recovery activities in VietinBank .2 Strengths and weaknesses of service recovery activities in VietinBank .1: Quantitative targets of strategies and solutions for the development of trade finance operation in VietinBank .2: Strengths and weaknesses of service recovery activities in VietinBank .3: Weaknesses of service recovery activities of VietinBank and the sub- strategies to improve them .4: Actions plan for service recovery of trade finance operation in VietinBank .61 x LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Necessity of the thesis Vietnam foreign trade activities have recorded a sharp increase in volume for over a decade since 2000. From the time Vietnam opened door to the world market up to now, the import-export turnover of the country has risen by more than four times.

The steady increase in trade flow between Vietnam and foreign countries opens greater opportunities for commercial banks to provide trade finance services to domestic enterprises. However, also as a result of international integration, a domestic commercial bank has to cope with fierce competition from foreign bank branches as well as other local banks in this field. This challenge is not an exception for VietinBank, one of the four leading state-owned commercial banks of Vietnam. Therefore, with an aim of enhancing competitiveness in this banking service, VietinBank carried out restructuring of its trade finance activities by the establishment of a center for centralized processing of all trade finance operation for all VietinBank‟s branches, called VietinBank Main Operation Center (VMOC).

VietinBank was the first domestic bank in Vietnam to have this model of centralization of trade finance processing in 2008. In spite of that, international payment volume and market share of the bank in this sector has not shown much progress, counting only 11.89% in 2011 and numbers of lost customers has been recognized due to service failure.