Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế

Khám phá chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế, nâng cao phúc lợi và sự hài lòng trong công việc.

• Tác giả: Võ Thị Phương Uyên
• Người hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Trà My
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Thiện Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Viên Tại Saigon Morin Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• I. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.6. Quy trình nghiên cứu
• 1.7. Bố cục đề tài
• II. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.2. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.6. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.6.1. Đãi ngộ tài chính
• 1.6.2. Đãi ngộ phi tài chính
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
• 2.1. Thông tin cơ bản về công ty TNHH Saigon Morin Huế
• 2.1.1. Tổng quan về khách sạn Saigon – Morin Huế
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của khách sạn Saigon Morin Huế
• 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn
• 2.2. Phỏng vấn chuyên sâu
• 2.2.1. Về tiền lương, tiền thưởng
• 2.2.2. Về phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội
• 2.2.3. Về điều kiện, môi trường làm việc
• 2.2.4. Về đào tạo
• 2.2.5. Về cơ hội thăng tiến
• 2.3. Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự ở công ty
• 2.3.1. Thực trạng đãi ngộ về tài chính
• 2.3.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính
• 2.4. Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Saigon Morin Huế
• 2.4.1. Mô tả đối tượng nghiên cứu
• 2.4.2. Kết quả thống kê về mức độ đánh giá theo từng nhóm yếu tố của nhân viên tại công ty TNHH Saigon Morin Huế
• 2.5. Đánh giá chung về vấn đề đãi ngộ nhân sự tại khách sạn Saigon Morin Huế
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
• 3.1. Định hướng hoạt động của khách sạn Saigon Morin Huế trong thời gian tới
• 3.2. Giải pháp về chính sách đãi ngộ cho người lao động tại khách sạn Saigon Morin
• 3.2.1. Về tiền lương, tiền thưởng
• 3.2.2. Về phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội
• 3.2.3. Về điều kiện, môi trường làm việc
• 3.2.4. Về đào tạo
• 3.2.5. Về cơ hội thăng tiến
• 3.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• III. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Kiến nghị với khách sạn
• 3.2. Kiến nghị với nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• BẢNG HỎI KHẢO SÁT
• BẢNG HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU
• PHỤ LỤC B: OUTPUT XỬ LÝ SPSS

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách đãi ngộ nhân viên tại Saigon Morin Huế

Chính sách đãi ngộ nhân viên tại Saigon Morin Huế đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Để hiểu rõ hơn về chính sách này, cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng và thực trạng hiện tại. Việc cải thiện chính sách đãi ngộ không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của khách sạn.

1.1. Khái niệm về chính sách đãi ngộ nhân viên

Chính sách đãi ngộ nhân viên là tập hợp các quy định và biện pháp nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Điều này bao gồm lương, thưởng, phụ cấp và các phúc lợi khác.

1.2. Vai trò của chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển của doanh nghiệp.

II. Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Saigon Morin Huế hiện nay

Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Saigon Morin Huế cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít thách thức. Việc đánh giá chính xác tình hình hiện tại là cần thiết để đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả hơn.

2.1. Đánh giá chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính tại Saigon Morin Huế hiện tại bao gồm lương cơ bản và các khoản thưởng. Tuy nhiên, mức lương chưa thực sự cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.

2.2. Đánh giá chính sách đãi ngộ phi tài chính

Các phúc lợi phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp cũng cần được cải thiện để tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

III. Những thách thức trong việc cải thiện chính sách đãi ngộ

Việc cải thiện chính sách đãi ngộ tại Saigon Morin Huế gặp phải nhiều thách thức, từ việc xác định nhu cầu của nhân viên đến việc cân bằng chi phí và lợi ích. Những thách thức này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ.

3.1. Nhu cầu đa dạng của nhân viên

Mỗi nhân viên có nhu cầu và mong muốn khác nhau về đãi ngộ, điều này tạo ra khó khăn trong việc xây dựng một chính sách chung phù hợp cho tất cả.

3.2. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự cạnh tranh gay gắt từ các khách sạn khác trong khu vực đòi hỏi Saigon Morin Huế phải có những chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn để giữ chân nhân tài.

IV. Giải pháp cải thiện chính sách đãi ngộ nhân viên

Để cải thiện chính sách đãi ngộ nhân viên tại Saigon Morin Huế, cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn tăng cường hiệu quả làm việc.

4.1. Tăng cường đãi ngộ tài chính

Cần xem xét điều chỉnh mức lương và các khoản thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh và thu hút nhân tài.

4.2. Cải thiện phúc lợi phi tài chính

Cần đầu tư vào môi trường làm việc và các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về chính sách đãi ngộ tại Saigon Morin Huế đã chỉ ra nhiều điểm cần cải thiện. Việc áp dụng các giải pháp đề xuất sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả công việc.

5.1. Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy nhiều nhân viên chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ hiện tại, điều này cần được xem xét nghiêm túc.

5.2. Ứng dụng các giải pháp cải thiện

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp Saigon Morin Huế cải thiện chính sách đãi ngộ, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên.

VI. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Chính sách đãi ngộ nhân viên tại Saigon Morin Huế cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Việc này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của khách sạn.

6.1. Tầm quan trọng của việc cải thiện chính sách

Cải thiện chính sách đãi ngộ là yếu tố then chốt để nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên.

6.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Saigon Morin Huế cần tiếp tục nghiên cứu và điều chỉnh chính sách đãi ngộ để phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong điều kiện hội nhập và sự bùng nổ của thông tin, nhận thức của người lao động về các quy định pháp luật và quyền lợi lao động ngày càng nâng cao. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc tuân thủ các quy định pháp lý tối thiểu mà còn phải xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Tại thị trường du lịch - dịch vụ Thừa Thiên Huế, sự xuất hiện của các thương hiệu khách sạn quy mô lớn như Indochine, Vinpearl Hotel cùng các dự án khách sạn 5 sao mới đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực. Các đơn vị mới thành lập có tiềm lực tài chính mạnh thường áp dụng chính sách tiền lương và cơ hội thăng tiến hấp dẫn để thu hút lao động lành nghề từ các đối thủ cạnh tranh.

Công ty TNHH Saigon Morin Huế là đơn vị quản trị Khách sạn Saigon Morin – cơ sở lưu trú có lịch sử thành lập từ năm 1901 (117 năm tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2018). Mặc dù doanh nghiệp đã xây dựng và nhiều lần sửa đổi quy chế đãi ngộ, nhưng trước bối cảnh tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh gay gắt của thị trường lưu trú tại địa phương, khách sạn cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện để duy trì đội ngũ nhân sự trung thành và có trình độ. Do đó, đề tài "Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại công ty TNHH Saigon Morin Huế" được tác giả lựa chọn thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

• Mục tiêu tổng quát: Đánh giá thực trạng chế độ đãi ngộ cho người lao động tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ, nâng cao động lực làm việc và mức độ gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
  2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ (tài chính và phi tài chính) tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế, xác định các kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin Huế trong những năm qua diễn ra như thế nào?
  2. Mức độ quan trọng của các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên được thể hiện ra sao?
  3. Nhân viên có hài lòng về các chính sách đãi ngộ hiện hành của khách sạn Saigon Morin Huế không?
  4. Cần đưa ra những giải pháp gì để hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho người lao động tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế.
• Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên và người lao động đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của khách sạn.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Saigon Morin Huế (Địa chỉ: Số 30 đường Lê Lợi, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Quá trình thu thập dữ liệu và nghiên cứu thực tế được thực hiện từ ngày 24/09/2018 đến ngày 31/12/2018; số liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2015 – 2017.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận vấn đề đãi ngộ nhân lực dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị nhân sự và tâm lý học lao động:

• Khái niệm nền tảng: Quản trị nhân sự (theo TS. Nguyễn Khắc Hoàn), Đãi ngộ nhân lực (theo PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, TS. Lê Quân) và các điều khoản của Bộ luật Lao động năm 2012 quy định về tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và kinh phí công đoàn.
• Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân định nhu cầu người lao động thành 2 nhóm: Nhân tố duy trì (tiền lương, chính sách công ty, điều kiện làm việc, giám sát, quan hệ đồng nghiệp) và Nhân tố động viên (sự thách thức trong công việc, cơ hội thăng tiến, sự công nhận thành tích).
• Mô hình Chỉ số Mô tả Công việc - JDI (Job Descriptive Index) của Smith và cộng sự (1969): Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động qua 5 thành phần: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp và Thu nhập.
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng về chính sách đãi ngộ thông qua 5 nhóm yếu tố tác động:
  1. Chế độ tiền lương, tiền thưởng (đãi ngộ tài chính trực tiếp).
  2. Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội (đãi ngộ tài chính gián tiếp).
  3. Điều kiện và môi trường làm việc (đãi ngộ phi tài chính).
  4. Chính sách đào tạo (đãi ngộ phi tài chính).
  5. Cơ hội thăng tiến (đãi ngộ phi tài chính).

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu học thuật, giáo trình quản trị nhân lực, số liệu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và hồ sơ nhân sự do Phòng Kế hoạch - Tổ chức và Phòng Kế toán của khách sạn cung cấp trong giai đoạn 2015 – 2017.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp quan sát: Trải nghiệm và ghi nhận thực tế quá trình vận hành, tính lương, giải quyết chế độ tại Phòng Nhân sự, cùng các hoạt động phục vụ hội nghị, yến tiệc, buffet tại khách sạn.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn định tính trực tiếp 5 nhân viên thuộc các bộ phận: Nhân sự, Bếp, Massage, Kế toán và Quản lý khu vui chơi giải trí Crown Club.
  • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế bảng hỏi cấu trúc gồm 28 biến quan sát. Theo nguyên tắc cỡ mẫu của Hair và cộng sự (1988) (cần tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát: $n_{min} = 28 \times 5 = 140$), tác giả đã phát và thu về $n = 155$ phiếu điều tra hợp lệ từ tổng thể 167 nhân sự của công ty.
  • Kỹ thuật chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo tỷ lệ nhân sự tại 8 phòng ban/bộ phận:

STT	Phòng ban, bộ phận	Số nhân viên thực tế (người)	Tỷ lệ (%)	Số lượng mẫu điều tra (người)
1	Tổ chức - Hành chính	18	10,78	20
2	Kế toán - Tài chính	12	7,19	11
3	Kinh doanh - Tiếp thị	10	5,99	9
4	Tiền sảnh	22	13,17	20
5	Buồng phòng	35	20,96	32
6	Nhà hàng	38	22,75	35
7	Bếp	20	11,98	18
8	Kỹ thuật	12	7,18	10
Tổng	Toàn công ty	167	100,00	155

• Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS. Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %), tính toán giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) trên thang đo Likert 5 mức độ:

Khoảng giá trị Mean	Mức độ đánh giá quy ước
1,00 – 1,80	Đánh giá rất không tốt
1,81 – 2,60	Đánh giá không tốt
2,61 – 3,40	Đánh giá trung bình
3,41 – 4,20	Đánh giá tốt
4,21 – 5,00	Đánh giá rất tốt

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Chương này hệ thống hóa toàn diện các luận điểm lý thuyết về quản trị và đãi ngộ nhân sự:

• Khái niệm và vai trò: Khẳng định đãi ngộ nhân sự là quá trình bù đắp hao phí lao động về vật chất lẫn tinh thần nhằm duy trì và nâng cao năng suất của người lao động. Vai trò của đãi ngộ được phân tích trên 3 góc độ: đối với doanh nghiệp (duy trì sự ổn định, nâng cao năng lực cạnh tranh), đối với người lao động (đáp ứng nhu cầu sinh hoạt, tạo động lực làm việc) và đối với xã hội (tối ưu hóa nguồn lực lao động, giảm thiểu bất bình đẳng).
• Nguyên tắc tổ chức công tác đãi ngộ: Phải bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ (có sự tham gia của công đoàn), kết hợp khoa học - thực tiễn và tính cân đối, hài hòa lợi ích giữa các bên.
• Nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ: Phân nhóm thành 4 nhóm nhân tố chính: Môi trường bên trong (chính sách, văn hóa, hiệu quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức); Thị trường lao động (mặt bằng tiền lương, chi phí sinh hoạt, vai trò công đoàn, tình hình kinh tế); Bản thân nhân viên (năng lực, thành tích, thâm niên, lòng trung thành, tiềm năng); Bản thân công việc (điều kiện làm việc, tính chất công việc, yêu cầu kỹ năng và trách nhiệm).
• Phân loại cấu trúc đãi ngộ:
  • Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Tiền lương (lương tối thiểu, lương cơ bản, lương danh nghĩa, lương thực tế theo Bộ luật Lao động 2012) và tiền thưởng (thưởng doanh thu, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả kinh doanh).
  • Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Phụ cấp (trách nhiệm, kiêm nhiệm, khu vực, độc hại nguy hiểm, thâm niên), trợ cấp (BHXH, BHYT, BHTN, ăn trưa, đi lại) và phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo luật định; phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe, nghỉ dưỡng du lịch, hỗ trợ giáo dục, tiệc thường niên).
  • Đãi ngộ phi tài chính: Môi trường và điều kiện làm việc (an toàn lao động, trang thiết bị, văn hóa giao tiếp cởi mở); Đào tạo và phát triển (đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoài công việc); Cơ hội thăng tiến (lộ trình phát triển công bằng, minh bạch).

Chương II: Thực trạng về chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin Huế

Chương này đi sâu phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và thực trạng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp:

• Lịch sử và quy mô khách sạn: Thành lập từ năm 1901, trải qua các giai đoạn quản lý của gia đình Morin, trường Đại học Huế và chuyển giao liên doanh giữa Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) và Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang. Khách sạn đạt chuẩn 4 sao đầu tiên tại Thừa Thiên Huế (2001), sở hữu 180 phòng ngủ cao cấp, 4 nhà hàng (Le Jules Ferry, Le Royal, Le Rendez-vous, Le Panorama), hội trường quốc tế hơn 500 chỗ và khu giải trí Crown Club.
• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017:

Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	So sánh 2016/2015 (%)	So sánh 2017/2016 (%)
Tổng lượt khách	Người	42.247	45.738	48.466	+8,26	+5,96
- Khách quốc tế	Người	33.396	33.958	34.254	+1,68	+0,87
- Khách nội địa	Người	8.851	11.780	14.212	+33,09	+20,65
Công suất sử dụng phòng	%	33,70	34,64	35,52	+2,79	+2,54
Giá phòng bình quân	Nghìn đồng	1.732	1.872	1.878	+8,08	+0,32
Tổng doanh thu	Triệu đồng	56.394,5	61.320,0	64.415,8	+8,73	+5,05
- Doanh thu buồng phòng	Triệu đồng	27.757,0	31.209,0	33.494,0	+12,44	+7,32
- Doanh thu ăn uống	Triệu đồng	19.802,0	20.722,0	20.979,0	+4,65	+1,24
- Doanh thu dịch vụ khác	Triệu đồng	3.581,5	3.942,0	4.059,8	+10,07	+2,99
Tổng chi phí	Triệu đồng	42.647,0	41.299,0	50.178,0	-3,16	+21,50
Lợi nhuận	Triệu đồng	13.747,5	20.021,0	14.237,8	+45,63	-28,89

• Đặc điểm nguồn nhân lực:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2015 (Người)	Tỷ trọng (%)	Năm 2016 (Người)	Tỷ trọng (%)	Năm 2017 (Người)	Tỷ trọng (%)	So sánh 2016/2015 (%)	So sánh 2017/2016 (%)
Tổng số lao động	215	100,00	208	100,00	191	100,00	-3,26	-8,17
Theo giới tính:
- Nam	113	52,56	119	57,21	97	50,79	+5,31	-18,49
- Nữ	102	47,44	89	42,79	94	49,21	-12,75	+5,62
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học	92	42,79	94	45,19	91	47,64	+2,17	-3,19
- Cao đẳng, Trung cấp	68	31,63	64	30,77	55	28,80	-5,88	-14,06
- Sơ cấp, lao động phổ thông	55	25,58	50	24,04	45	23,56	-9,09	-10,00

• Thực trạng chính sách đãi ngộ qua kết quả điều tra và phỏng vấn:
  • Tiền lương và tiền thưởng: Trả lương dựa trên hệ thống thang bảng lương kết hợp doanh thu tháng. Doanh nghiệp duy trì mức thưởng tháng 13, tháng 14, thậm chí đạt mức tháng 15 và 16 vào các năm kinh doanh thuận lợi. Đơn vị có cơ chế nâng bậc lương đặc cách cho cá nhân đạt giải cao tại hội thi tay nghề (như nâng bậc lương cho nhân viên đạt giải Nhất Hội thi "Nghiệp vụ Buồng giỏi toàn quốc 2018").
  • Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi: Đảm bảo đóng đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN và kinh phí công đoàn. Cung cấp đồng phục, ăn ca và phụ cấp độc hại bằng hiện vật (bánh, chuối, sữa trị giá 10.000 đồng/ngày cho nhân viên Bếp). Tổ chức khám sức khỏe định kỳ vào tháng 6 hàng năm tại Bệnh viện Việt - Pháp hoặc Phòng Bảo vệ sức khỏe Cán bộ tỉnh; tổ chức các chuyến tham quan nghỉ dưỡng trong và ngoài nước (Hàn Quốc, Trung Quốc, Dubai). Chương trình tiệc tất niên (Staff Party 2018) có tổng giá trị giải thưởng quay số may mắn lên đến 500 triệu đồng (giải Đặc biệt bằng tiền mặt trị giá 50 triệu đồng).
  • Điều kiện làm việc và đào tạo: Khách sạn kiểm soát chặt chẽ an toàn vệ sinh thực phẩm và trang thiết bị làm việc; tuy nhiên, do tòa nhà có tuổi thọ trên 100 năm nên một số khu vực xuất hiện tình trạng bong tróc sơn, đồng thời phát sinh tình trạng thiếu hụt nhân sự cục bộ tại bộ phận Bếp và Nhà hàng trong mùa cao điểm.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự

Trên cơ sở phân tích kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá của nhân viên theo 5 nhóm yếu tố (Tiền lương - tiền thưởng; Phụ cấp - trợ cấp - phúc lợi; Điều kiện - môi trường làm việc; Đào tạo; Cơ hội thăng tiến), tác giả đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể:

• Hoàn thiện chính sách tiền lương và tiền thưởng: Rà soát, điều chỉnh thang bảng lương phù hợp với quy định tăng lương tối thiểu vùng từ ngày 01/01/2019; thiết lập tỷ lệ chia thưởng doanh thu minh bạch giữa các bộ phận trực tiếp và gián tiếp; duy trì cơ chế thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật và nghiệp vụ.
• Nâng cao chất lượng phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội: Tăng cường định mức bồi dưỡng bằng hiện vật cho các vị trí làm việc trong môi trường nặng nhọc, độc hại; duy trì các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện và tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, tham quan học tập định kỳ.
• Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc: Đầu tư kinh phí cải tạo, sơn sửa lại các mảng tường xuống cấp của khối nhà di sản; bổ sung trang thiết bị bảo hộ và công cụ làm việc hiện đại cho khối buồng phòng và bếp; bố trí thêm nhân sự thời vụ hoặc điều phối linh hoạt trong giờ cao điểm để giảm áp lực công việc.
• Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân sự: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ tại chỗ về kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Pháp), nghiệp vụ khách sạn chuẩn quốc tế; cử cán bộ nguồn tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị dịch vụ.
• Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng: Minh bạch hóa tiêu chuẩn đánh giá năng lực, hiệu quả công việc và thâm niên; ưu tiên quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự nội bộ có thành tích xuất sắc và gắn bó lâu năm vào các vị trí giám sát, trưởng bộ phận.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Phản ánh đầy đủ bức tranh tài chính và nhân sự của Công ty TNHH Saigon Morin Huế giai đoạn 2015 – 2017: Tổng doanh thu tăng trưởng đều qua các năm (đạt 64,415 tỷ đồng năm 2017), quy mô lao động được tinh gọn từ 215 người (2015) xuống còn 191 người (2017), trong đó tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng lên 47,64%.
• Đánh giá thực nghiệm mức độ hài lòng của 155 nhân viên đối với 5 nhóm thành phần đãi ngộ: Xác định nhóm Phúc lợi xã hội và khen thưởng có mức độ hài lòng cao (thông qua các chính sách du lịch, Staff Party, mức thưởng lên tới tháng 15-16), đồng thời chỉ ra điểm hạn chế ở áp lực nhân sự tại bộ phận tác nghiệp và hiện trạng xuống cấp cục bộ của cơ sở vật chất.
• Tổng hợp hệ thống số liệu thang bảng lương, cơ cấu phụ cấp, tỷ lệ trích nộp bảo hiểm bắt buộc theo đúng quy định của Bộ luật Lao động và quy chế nội bộ của doanh nghiệp.

Đóng góp thực tiễn và học thuật

• Đối với doanh nghiệp: Cung cấp cho Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chính Khách sạn Saigon Morin Huế bức tranh chi tiết về tâm tư, nguyện vọng và mức độ thỏa mãn của người lao động; làm căn cứ thực tiễn để ban lãnh đạo điều chỉnh quy chế trả lương, phân phối tiền thưởng và kế hoạch phân bổ nguồn lực lao động trong các năm tiếp theo.
• Đối với công tác nghiên cứu: Đóng góp một nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về quản trị đãi ngộ nhân sự trong phân khúc khách sạn di sản 4 sao tại miền Trung; cụ thể hóa việc ứng dụng mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số JDI vào thực tiễn doanh nghiệp ngành lưu trú du lịch.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

• Phạm vi không gian: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát nội bộ tại một doanh nghiệp duy nhất là Công ty TNHH Saigon Morin Huế, chưa mở rộng so sánh đối chứng với các khách sạn 4-5 sao khác trên cùng địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu điều tra sơ cấp được thu thập trong thời gian thực tập ngắn hạn (từ tháng 09/2018 đến tháng 12/2018), do đó chưa thể bao quát hết biến động tâm lý của người lao động qua các chu kỳ kinh doanh cao điểm và thấp điểm trong toàn bộ năm tài chính.
• Phương pháp phân tích: Nghiên cứu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả, kiểm định giá trị trung bình (Mean), chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng phức tạp như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy đa biến hay mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố đến lòng trung thành của nhân viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng quy mô nghiên cứu sang mô hình đối sánh (benchmarking) giữa các khách sạn cùng phân khúc tại Huế và khu vực miền Trung (như Vinpearl Hotel, Indochine Palace, Khách sạn Hương Giang).
• Sử dụng các công cụ phân tích định lượng chuyên sâu (EFA, hồi quy tuyến tính bội) để lượng hóa chính xác trọng số tác động của từng yếu tố đãi ngộ (tài chính trực tiếp, tài chính gián tiếp, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến) đến sự gắn kết tổ chức và năng suất lao động của nhân viên.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị du lịch và khách sạn cần tài liệu tham khảo về cấu trúc bài khóa luận thực tập tốt nghiệp và cách thức triển khai khảo sát nội bộ.
  • Cán bộ quản lý nhân sự, giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp lưu trú, nghỉ dưỡng, đặc biệt là các khách sạn có bề dày lịch sử và mô hình quản trị liên doanh.
• Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
  • Hệ thống bảng câu hỏi khảo sát 28 biến quan sát đo lường 5 khía cạnh đãi ngộ nhân sự được thiết kế theo cấu trúc thang đo Likert chuẩn.
  • Phương pháp phân bổ mẫu điều tra ngẫu nhiên phân tầng theo tỷ lệ phòng ban thực tế trong một khách sạn quy mô 180 phòng.
  • Hệ thống số liệu thứ cấp chi tiết về hoạt động kinh doanh khách sạn và cơ cấu biến động nhân sự giai đoạn 2015 – 2017.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Khách sạn Saigon Morin Huế có sự biến động như thế nào trong giai đoạn 2015 – 2017?

Trong giai đoạn 2015 – 2017, tổng số lao động của khách sạn có xu hướng giảm từ 215 người (năm 2015) xuống 208 người (năm 2016, giảm 3,26%) và tiếp tục giảm xuống 191 người (năm 2017, giảm 8,17%). Cơ cấu giới tính chuyển dịch từ chênh lệch nam nhiều hơn nữ (119 nam / 89 nữ năm 2016) về trạng thái cân bằng hơn vào năm 2017 (97 nam / 94 nữ). Về trình độ chuyên môn, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tăng đều qua các năm, từ 42,79% (năm 2015) lên 45,19% (năm 2016) và đạt 47,64% (năm 2017), trong khi lao động phổ thông, sơ cấp và trung cấp giảm dần do một số nhân sự lớn tuổi nghỉ hưu hoặc chuyển công tác.

2. Chính sách tiền thưởng và đãi ngộ phúc lợi nổi bật tại Saigon Morin Huế gồm những gì?

Khách sạn duy trì chính sách tiền lương gắn với bậc lương và doanh thu tháng. Về tiền thưởng, người lao động được nhận mức thưởng từ tháng 13 đến tháng 15, 16 tùy theo kết quả kinh doanh từng năm. Về phúc lợi tự nguyện, công ty tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ dưỡng trong nước và nước ngoài (Hàn Quốc, Trung Quốc, Dubai); thực hiện khám sức khỏe định kỳ vào tháng 6 hàng năm tại Bệnh viện Việt - Pháp hoặc Phòng Bảo vệ sức khỏe Cán bộ tỉnh; tổ chức tiệc tất niên Staff Party 2018 với tổng giá trị quay số trúng thưởng 500 triệu đồng (giải Đặc biệt bằng tiền mặt trị giá 50 triệu đồng). Ngoài ra, nhân viên bộ phận Bếp được hưởng phụ cấp độc hại bằng hiện vật trị giá 10.000 đồng/ngày.

3. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng về đãi ngộ tại đề tài gồm những nhóm nhân tố nào và quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm nhân tố: (1) Chế độ tiền lương, tiền thưởng; (2) Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội; (3) Điều kiện, môi trường làm việc; (4) Chính sách đào tạo; (5) Cơ hội thăng tiến. Tổng số biến quan sát là 28 biến. Dựa trên nguyên tắc cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($28 \times 5 = 140$), tác giả đã tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại 8 phòng ban/bộ phận và thu thập được 155 mẫu hợp lệ trên tổng thể 167 cán bộ nhân viên của công ty.

4. Kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận) của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 có đặc điểm gì đáng chú ý?

Tổng doanh thu của khách sạn tăng trưởng liên tục: từ 56,394 tỷ đồng (năm 2015) lên 61,320 tỷ đồng (năm 2016, tăng 8,73%) và 64,415 tỷ đồng (năm 2017, tăng 5,05%). Trong khi đó, lợi nhuận có sự biến động mạnh: năm 2016 đạt 20,021 tỷ đồng (tăng 45,63% so với năm 2015), nhưng năm 2017 giảm xuống còn 14,237 tỷ đồng (giảm 28,89% so với năm 2016). Nguyên nhân lợi nhuận năm 2017 giảm là do tổng chi phí tăng 21,50% (đạt 50,178 tỷ đồng), xuất phát từ việc doanh nghiệp đầu tư khoản kinh phí lớn để sơn sửa lại bề mặt bên ngoài và nâng cấp trang thiết bị cơ sở vật chất của tòa nhà khách sạn.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Thị Phương Uyên đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác quản trị và thực thi chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Saigon Morin Huế trong giai đoạn 2015 – 2018. Thông qua việc kết hợp dữ liệu thống kê kinh doanh, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát định lượng trên 155 cán bộ nhân viên, công trình đã làm rõ những điểm mạnh nổi bật trong chính sách tiền thưởng, phúc lợi tự nguyện cũng như các áp lực về nhân lực và cơ sở vật chất tại một khách sạn di sản 4 sao. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong khóa luận cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm giữ chân đội ngũ nhân sự lành nghề và tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường dịch vụ lưu trú du lịch.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về quản trị nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự: - Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – TS Nguyễn Khắc Hoàn) - Chức năng của quản trị nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. - Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của mỗi một doanh nghiệp.

Do đó, việc làm thế nào để thu hút được nhân tài cho doanh nghiệp là việc làm mà ban lãnh đạo luôn quan tâm - Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. - Đãi ngộ nhân sự là một quá trình trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện các công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. - Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.

(Giáo trinh Quản trị nhân lực – Nguyễn Tài Phúc) 15 - Đãi ngộ nhân sự là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. (Bải giảng Quản trị nguồn nhân lực – TS. Lê Quân) Vậy, đãi ngộ nhân sự đầu tiên là phải tuân thủ các quy định của pháp luật về chính sách lương thưởng, về trợ cấp, phụ cấp,… Dựa trên đó, ban lãnh đạo đề ra các chính sách “trên luật” nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút thêm nguồn lao động giỏi trên thị trường.

Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân sự có vai trò vô cùng quan trọng, không chỉ với xã hội nói chung mà còn đối với mỗi người lao động nói riêng. Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp giữ chân được người tài, giúp cho người lao động có thêm động lực để cống hiến sức lao động, và giúp cho xã hội thêm phần văn minh, tốt đẹp. Cụ thể như sau: a. Đối với doanh nghiệp - ĐNNS giúp thu hút được nguồn nhân lực có tay nghề cao đến với doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- ĐNNS là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp. Đối với người lao động: ĐNNS nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Đối với xã hội ĐNNS giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.

Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự: Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc: 16 a. Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: công đoàn,… b. Kết hợp khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi xây dựng chính sách. Cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự: Bản thân nhân viên - Năng lực và thành tích - Kinh nghiệm và thâm niên - Lòng trung thành - Tiềm năng của nhân viên Thị trường lao động Môi trường bên trong - Lương bổng trên thị trường - Chính sách công ty Đãi ngộ - Chi phí sinh hoạt - Văn hóa công ty - Công đoàn - Hiệu quả kinh doanh - Kinh tế - Cơ cấu tổ chức Bản thân công việc - Điều kiện làm việc - Tính chất công việc - Yếu tố kỹ năng, trình độ, trách nhiệm của công việc Sơ đồ 1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự 17 1. Môi trường bên trong: a. Chính sách của công ty: Một nhà quản trị tài ba là biết đề ra các chính sách đãi ngộ phù hợp, nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút lực lượng lao động giỏi trên thị trường, nhưng vẫn giữ được sự cân bằng về chi phí. Văn hóa công ty: Văn hóa công ty được coi là đặc trưng của mỗi doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến đến việc đề ra các chế độ lương, thưởng cho nhân viên. Đối với những công ty có bề dày lịch sử thành lập lâu năm thì sẽ có lợi thế trong việc hoàn thiện những chính sách đãi ngộ. Ngược lại, với những công ty mới thành lập thì sẽ phải đối mặt với những vấn đề khó khăn hơn như chi phí, doanh số bán hàng, nên chưa có cơ hội quan tâm nhiều đến đời sống, mong muốn của nhân viên. Hiệu quả kinh doanh của công ty Công tác đãi ngộ nhân sự phụ thuộc một phần rất lớn vào hiệu quả kinh doanh của công ty.

Công ty phát đạt, giàu mạnh, không thể không nhắc đến công lao của người lao động. Họ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nên việc doanh nghiệp đưa ra các chính sách đãi ngộ nhằm khen thưởng cũng như khuyến khích người lao động nỗ lực hơn nữa trong tương lai là điều tất nhiên. Điều này giúp cho người lao động cảm thấy công lao của mình được đền bù xứng đáng, từ đó làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty ngày một phát triển hơn. Cơ cấu tổ chức của công ty: Cơ cấu tổ chức của công ty là tổng hợp những bộ phận khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ, cùng phối hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Theo đó, tùy thuộc vào nhiều yếu tố mà mỗi công ty có mỗi cơ cấu khác nhau. Với những công ty lớn, cơ cấu tổ chức thường phức tạp và nhiều cấp bậc, do đó việc Ban quản trị cấp cao sâu sát, gần gũi, quan tâm sẽ diễn ra khó khăn hơn so với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít cấp bậc quản trị. Do đó, ở những công ty có cơ cấu tổ chức giản đơn thường những chính sách đãi ngộ sẽ đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên một cách toàn diện hơn. Thị trường lao động: a.

Lương bổng trên thị trường: Ở mỗi thị trường có một đặc điểm kinh tế riêng biệt, kéo theo đó là nền kinh tế và mức sống của người dân cũng khác nhau. Do đó, doanh nghiệp nên nắm vững đặc điểm kinh tế tại khu vực của mình để ban hành những chính sách đãi ngộ đúng đắn, phù hợp với mức đãi ngộ trung bình trên thị trường và mong muốn của người lao động. Ví dụ: Huế - Sài Gòn b. Chi phí sinh hoạt: Chính sách đãi ngộ của mỗi công ty phải đảm bảo được mức sống trung bình cho người lao động.

Đặc biệt là chính sách tiền lương, tiền thưởng, ngoài việc đảm bảo mức lương tối thiểu theo pháp luật quy định, cần phải phù hợp với sự biến động của giá cả trên thị trường. Do đó, những chính sách này nên thường xuyên cập nhật và điều chỉnh sao cho phù hợp. Công đoàn: Mỗi công ty nên thành lập tổ chức công đoàn để nhà quản trị có cơ sở thảo luận thêm trong việc đề ra những chính sách đãi ngộ cho người lao động. Có sự ủng hộ của công đoàn thì việc khuyến khích nhân viên sẽ trở nên dễ dàng hơn.

Kinh tế: Tình trạng kinh tế của một quốc gia ảnh hưởng rất lớn đến tài chính của một doanh nghiệp. Kéo theo đó là ảnh hưởng đến các chính sách đãi ngộ nhân sự. Khi hoạt động kinh tế trên đà bão hòa và suy thoái, việc cần làm bây giờ là mọi người hiệp lực giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn, chứ không phải là việc lựa chọn chính sách đãi ngộ. Ngược lại, khi kinh tế phát triển, điều cần làm lúc này là quan tâm chăm lo đời sống cho CBCNV thông qua các đãi ngộ hấp dẫn.

Bản thân nhân viên: a. Năng lực và thành tích: 19 Trình độ năng lực là khả năng học vấn, kỹ năng làm việc của mỗi cá nhân đối với công việc họ đảm nhận. Thành tích là những gì người lao động đạt được do quá trình nỗ lực, cố gắng. Trình độ và thành tích của người lao động là một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá và xem xét chế độ đãi ngộ.

Đây được xem như là một hình thức khuyến khích và khen thưởng của công ty đối với cá nhân người lao động, giúp cho họ nỗ lực và cố gắng hơn nữa trong tương lai sau này. Ví dụ: tại khách sạn Saigon Morin Huế đã quyết định nâng bậc lương cho cá nhân đạt giải nhất trong hội thi “Nghiệp vụ Buồng giỏi toàn quốc năm 2018” b. Kinh nghiệm và thâm niên: Dựa vào kinh nghiệm làm việc và thâm niên công tác của mỗi nhân viên mà tổ chức có những chế độ đãi ngộ thích hợp. Những nhân viên làm việc lâu năm sẽ có những đãi ngộ hấp dẫn hơn như nhân viên làm trên 3 năm sẽ được nâng bậc lương, hay nhân viên làm trên 5 năm sẽ được nghỉ thêm 1 ngày trong tổng số ngày nghỉ năm.

Lòng trung thành: Lòng trung thành là yếu tố quan trọng mà không phải nhân viên nào cũng có được. Ngày nay tình trạng nhảy việc khi “đứng núi này trông núi nọ” ngày càng diễn ra phổ biến như một trào lưu. Đặc biệt là giới trẻ, khi mà họ suy nghĩ làm như thế mới có nhiều kinh nghiệm. Đây là lỗi nghĩ sai lầm cần loại bỏ.

Cho nên, việc lòng trung thành có ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ cũng như là một phần thưởng khích lệ dành cho những cá nhân này. Tiềm năng của nhân viên: Mỗi nhân viên có một tiềm năng phát triển riêng.