Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương này trình bày các vấn đề cơ bản về đề tài nghiên cứu như : Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài. Chương 2 : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Nội dung chương này trình bày tổng quan các lý thuyết về thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức làm cơ sở cho mô hình sẽ áp dụng trong đề tài. Luận văn thạc sĩ Kinh tế Phần tiếp theo của chương sẽ trình bày và phân tích một số nghiên cứu có liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức làm cơ sở để tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Sau khi đã trình bày và giới thiệu mô hình nghiên cứu ở chương 2, chương 3 trình bày cụ thể phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu.
Quy trình nghiên cứu gồm 2 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnh thang đo và tiến hành nghiên cứu định lượng. Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu, kiểm định mô hình, giả thuyết và phân tích các kết quả nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu bao gồm các kết quả về kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá(EFA), Kiểm định T-Test ANOVA của biến điều tiết. Đồng thời các phân tích hồi quy cũng được thực hiện để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu các nhân tố tác động đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi.
8 Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp phát hiện mới của nghiên cứu, từ đó cho hàm ý chính sách cho các nhà quản trị. Những hạn chế và đề xuất nghiên cứu trong tương lai. Luận văn thạc sĩ Kinh tế 9 CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết bao gồm: (1) khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ, ( 2) khái niệm thay đổi tổ chức (3) Khái niệm thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, (4) Năng lực kiểm soát, (5) Nhu cầu phát triển, (6) Động lực làm việc nội tại, (7) Sự căng thẳng trong công việc, (8) Hài lòng với công việc (9) Cam kết tổ chức. Chương này cũng sẽ trình bày các nghiên cứu liên quan thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức và đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức.
Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ DNVVN là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động hay doanh thu, căn cứ vào quy mô hoạt động DNVVN có thể chia thành ba loại đó là DN siêu Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhỏ, DN nhỏ và DN vừa. Mỗi quốc gia có những tiêu chí riêng để xác định DNVVN. Theo tiêu chí của nhóm Ngân Hàng Thế Giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người. Doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có số lượng từ 10 đến 200 người và nguồn vốn từ 20 tỷ trở xuống, doanh nghiệp vừa là doanh nghiệp có số lượng lao động từ 200 đến 300 người và nguồn vốn từ 20 đến 100 tỷ.
Cho đến nay Liên Minh Châu Âu (EU) đã có khái niệm về DNVVN như DN có dưới 50 lao động được gọi là DN nhỏ, DN có trên 250 lao động được gọi là DN vừa. ở Hoa Kỳ, những DN có số lao động dưới 100 người được gọi là DN nhỏ, 100- 500 người là DN vừa. Ở Việt Nam, theo điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 của Chính Phủ. Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) được thể hiện ở bảng 2.
Các đặc trƣng của doanh nghiệp vừa và nhỏ Bảng 2.1 : Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Doanh nghiệp siêu Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa nhỏ Quy mô Khu vực Số lao Tổng Số lao Tổng Số lao động động nguồn vốn động nguồn vốn Nông, lâm 10 người trở 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200 nghiệp và xuống trở xuống người đến đồng đến 100 người đến thủy sản 200 người tỷ đồng 300 người Luận văn20trởtỷthạc Công nghiệp 10 người trở và xây dựng xuống sĩđếnKinh xuống người đồng đến 100tếngười đến đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200 200 người tỷ đồng 300 người Thương mại 10 người trở 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50 và dịch vụ xuống trở xuống người đến đồng đến 50 người đến 50 người tỷ đồng 100 người (Nguồn : Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009) Theo Nguyen & Bryant (2004), DNVVN ít khi có các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chính thức như quy trình tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá kết quả công việc…và không có bộ phận nhân sự hoặc người phụ trách về nhân sự mà thường được thực hiện với chủ doanh nghiệp hay nhân viên của các bộ phận khác thường là các nhân viên được tin tưởng như kế toán, tuy nhiên việc sử dụng nhân viên kế toán tư vấn và phụ trách các hoạt động nhân sự sẽ không phù hợp vì các nguyên tắc cơ bản dùng cho kế toán chỉ phục vụ cho các hoạt động kế toán. 11 Phần lớn các DNVVN ở Việt Nam chưa tạo được uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ; chi phí và giá thành sản phẩm còn cao; chưa xây dựng được các thương hiệu mạnh; chưa khẳng định được uy tín và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Một trong những nguyên nhân của vấn đề này chính là do năng lực, trình độ của cán bộ quản lý (CBQL) trong DNVVN còn yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển ( Đỗ Tiến Long, 2014). Với những đặc điểm như trên đã tạo ra các đặc trưng riêng cho DNVVN lãnh đạo còn yếu về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, trình độ quản trị còn hạn chế ( Phùng Xuân Nhạ, 2011) nhân viên phải thực hiện nhiều công việc chuyên môn khác nhau nên tính chuyên môn hóa kém hơn các doanh nghiệp lớn đồng thời trả lương nhân viên thấp, không có nhiều cơ hội phát triển so với doanh nghiệp lớn (Jackson & cộng sự, 1989, dẫn theo Keeble, 1999).
Ở góc độ khác, Storey (2016) cho rằng các DNVVN tạo ra môi trường làm Luận văn thạc sĩ Kinh tế việc tốt hơn các doanh nghiệp lớn, mặc dù điều kiện về cơ sở vật chất không bằng nhưng hầu hết mọi người thích làm việc ở nơi mà các thành viên có thể gần gũi quan tâm nhau cùng việc quản lý linh hoạt. Ngoài ra môi trường làm việc thân thiện như gia đình góp phần khuyến khích thực hiện công việc khác nhau và tạo cơ hội cho nhân viên gần hơn với các mục tiêu và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (Keeble, 1999) Nhìn chung, DNVVN Việt Nam có vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, song vẫn đang phải đối mặt với những hạn chế và khi tổ chức thay đổi các doanh nghiệp này còn gặp phải rất nhiều khó khăn, tìm hiểu các yếu tố tác động thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi là rất quan trọng cho các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Khái niệm thay đổi tổ chức Khái niệm thay đổi tổ chức nghĩa là một nỗ lực hoặc một loạt các nỗ lực để sửa đổi cấu trúc, mục tiêu, công nghệ hoặc nhiệm vụ công việc của tổ chức (Callan, 1993). 12 Theo Klein (1996) cho rằng thay đổi trong tổ chức thường bắt đầu một cách từ từ, được thực hiện từng bước và có thể thực hiện sau khi có được các thông tin cần thiết cho sự thay đổi.
Đó là phương pháp thường được sử dụng, giai đoạn đầu thường phác họa kế hoạch để thay đổi không có sự tham gia của người lao động, tiếp theo có thể tham gia của một phần lực lượng lao động, có kiến thức về những gì đang diễn ra và cuối cùng là sự tham gia của tất cả các lao động trong tổ chức, đồng thời sẽ xuất hiện kháng cự hay chấp nhận sự thay đổi. Thay đổi trong tổ chức được định nghĩa là một sự thay đổi có kế hoạch trong cơ cấu tổ chức theo chú ý của tổ chức gồm hệ thống, quy trình nhằm nâng cao việc đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức (Line, 2005). Thay đổi tổ chức là một thách thức là nơi mọi thứ được thực hiện và kết quả là các cá nhân trải nghiệm sự không chắc chắn và bắt đầu lo ngại về năng lực thất bại trong việc đối phó với tình huống mới (Coch và French, 1948). Luận văn thạc sĩ Kinh tế Theo Cao và cộng sự (2000) cho rằng thay đổi tổ chức nhằm điều chỉnh tổ chức phù hợp với khoa học kỹ thuật, quy mô tổ chức và môi trường kinh doanh.
Thay đổi tổ chức bao gồm các thay đổi về cấu trúc như sáp nhập tổ chức, thành lập tổ chức mới hoặc trì hoãn, giảm kích thước của một tổ chức. Nó cũng bao gồm các thay đổi hệ thống, chẳng hạn như việc thực hiện các hệ thống thẻ điểm cân bằng hoặc hệ thống phần thưởng mới và xử lý các thay đổi, giới thiệu các quy trình làm việc mới (Eby và cộng sự, 2000) Thay đổi tổ chức bao gồm một số thay đổi: những thay đổi thường được gọi là thay đổi chiến lược có xu hướng liên quan đến những thay đổi trong lĩnh vực sản phẩm, tiếp theo là thay đổi về cấu trúc, hệ thống và quy trình. Các tổ chức đang triển khai các thay đổi tích hợp như quản lý chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy trình kinh doanh hoặc học tập đồng thời thay đổi cấu trúc, hệ thống và quy trình để cải thiện hiệu quả, tính đổi mới hoặc chất lượng dịch vụ của họ (Rajagopalan & Spreitzer, 1997) 13 Những thay đổi như vậy có thể lớn hay nhỏ về các nguồn lực được huy động và những hậu quả đáng kể cho những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi (Mohrman và cộng sự, 1989).