Luận văn các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu năm 2020

Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa Vũng Tàu được phân tích chi tiết. Khám phá ngay để cải thiện hiệu suất.

• Tác giả: Hoàng Văn Khiêm
• Người hướng dẫn: TS. Lê Sĩ Trí
• Trường học: Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bà Rịa-Vũng Tàu

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn về động lực làm việc tại Viettel BR VT

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong một môi trường cạnh tranh như ngành viễn thông. Luận văn thạc sĩ của Hoàng Văn Khiêm (2020) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu đã cung cấp một góc nhìn chuyên sâu và khoa học về vấn đề này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, để duy trì vị thế dẫn đầu và phát triển nhảy vọt, Tập đoàn Viettel không chỉ cần đầu tư vào công nghệ mà còn phải chú trọng đến việc xây dựng và duy trì động lực cho đội ngũ nhân sự. Động lực làm việc không chỉ là sự hăng say tạm thời mà là một trạng thái tâm lý phức tạp, được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài, hướng nhân viên đến việc cống hiến hết mình vì mục tiêu chung. Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp ban lãnh đạo xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh cụ thể tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu, lấp đầy khoảng trống lý thuyết quan trọng khi chưa có công trình nào trước đó kiểm định mô hình này một cách định lượng tại địa bàn. Dựa trên nền tảng các lý thuyết kinh điển như thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết kỳ vọng của Vroom, luận văn đã xây dựng một mô hình nghiên cứu toàn diện, xác định các yếu tố cốt lõi và đo lường mức độ tác động của chúng. Kết quả nghiên cứu không chỉ có giá trị về mặt học thuật mà còn mang lại những hàm ý quản trị thiết thực cho quản trị nguồn nhân lực tại Viettel.

1.1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu động lực làm việc

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc duy trì một đội ngũ nhân viên có động lực cao là lợi thế chiến lược. Động lực làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, sự sáng tạo và mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức. Một nhân viên có động lực sẽ chủ động hơn trong công việc, sẵn sàng đối mặt với thách thức và đóng góp tích cực vào văn hóa doanh nghiệp Viettel. Ngược lại, sự thiếu động lực dẫn đến hiệu quả làm việc giảm sút, tỷ lệ nghỉ việc cao và gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo. Vì vậy, việc phân tích các yếu tố cấu thành động lực là nhiệm vụ cấp thiết cho mọi nhà quản lý.

1.2. Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu của luận văn

Luận văn của Hoàng Văn Khiêm (2020) đặt ra mục tiêu chính là xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu. Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc, trong khi đối tượng khảo sát là các nhân viên đang công tác tại các cửa hàng giao dịch thuộc Viettel trên địa bàn tỉnh. Thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, đề tài hướng đến việc đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố và đề xuất các hàm ý chính sách cụ thể nhằm cải thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị.

II. Thách thức trong việc giữ chân nhân tài tại Viettel BR VT

Mặc dù Viettel là một thương hiệu mạnh với nhiều chính sách thu hút nhân tài, thực tiễn tại chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu vẫn đối mặt với những thách thức nhất định trong việc duy trì động lực và giữ chân nhân viên. Luận văn đã chỉ ra một số vấn đề tồn tại, chẳng hạn như chính sách ưu đãi chưa thực sự hấp dẫn để giữ chân các chuyên gia giỏi và một bộ phận nhân viên chưa tích cực học tập để đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn. Đây là bài toán nan giải trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh. Khi động lực làm việc suy giảm, nhân viên có xu hướng tìm kiếm những cơ hội mới với chính sách đãi ngộ tốt hơn hoặc một môi trường làm việc phù hợp hơn. Sự ra đi của những nhân viên có kinh nghiệm không chỉ gây tổn thất về mặt nhân sự mà còn ảnh hưởng đến việc chuyển giao kiến thức và duy trì sự ổn định của tổ chức. Thách thức lớn nhất đối với ban lãnh đạo Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu là phải nhận diện chính xác đâu là những yếu tố đang tác động tiêu cực đến tâm lý người lao động. Liệu vấn đề nằm ở phúc lợi cho nhân viên, ở cơ hội thăng tiến, hay ở phong cách lãnh đạo? Việc thiếu một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch và công bằng cũng có thể là nguyên nhân gây bất mãn. Giải quyết những thách thức này đòi hỏi một cách tiếp cận hệ thống, dựa trên dữ liệu thực chứng thay vì các phán đoán chủ quan.

2.1. Vấn đề về chính sách đãi ngộ và phúc lợi nhân viên

Một trong những thách thức hàng đầu là xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi đủ sức cạnh tranh. Dù có nền tảng vững chắc, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao là rất lớn. Nhân viên ngày nay không chỉ quan tâm đến lương cơ bản mà còn kỳ vọng vào các khoản thưởng, phụ cấp, bảo hiểm và các chương trình chăm sóc sức khỏe. Nếu cảm thấy không tương xứng với công sức bỏ ra, sự hài lòng của nhân viên sẽ giảm sút, từ đó ảnh hưởng đến động lực cống hiến lâu dài.

2.2. Sự cần thiết của một lộ trình thăng tiến rõ ràng

Bên cạnh yếu tố tài chính, cơ hội thăng tiến là một động lực mạnh mẽ. Nhân viên cần thấy được một con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng trong tổ chức. Sự thiếu minh bạch trong quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ có thể gây ra tâm lý chán nản, mất phương hướng. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các chương trình đào tạo gắn liền với lộ trình phát triển nghề nghiệp, giúp nhân viên không chỉ nâng cao năng lực mà còn nhìn thấy tương lai của mình tại Viettel, qua đó thúc đẩy gắn kết nhân viên một cách bền vững.

III. Cách chính sách đãi ngộ ảnh hưởng động lực nhân viên Viettel

Kết quả nghiên cứu định lượng trong luận văn của Hoàng Văn Khiêm (2020) đã khẳng định một cách mạnh mẽ rằng tiền lương và phúc lợi là yếu tố có tác động lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu. Với hệ số Beta (β) là 0.408, yếu tố này vượt trội so với các yếu tố còn lại, cho thấy tầm quan trọng của các chính sách tài chính trong việc tạo ra sự hài lòng và nỗ lực trong công việc. Chính sách đãi ngộ không chỉ đơn thuần là việc chi trả một khoản thu nhập hàng tháng. Nó bao gồm một hệ thống phức hợp từ lương cơ bản, các khoản thưởng theo hiệu suất, phụ cấp, cho đến các chương trình phúc lợi cho nhân viên như bảo hiểm, du lịch, nghỉ dưỡng. Một chính sách lương thưởng được cho là công bằng khi nó phản ánh đúng năng lực, kinh nghiệm và sự đóng góp của từng cá nhân. Khi nhân viên cảm nhận được sự tương xứng giữa công sức bỏ ra và thu nhập nhận lại, họ sẽ có động lực để duy trì và nâng cao hiệu suất công việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng, tiền lương không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản mà còn là thước đo giá trị và sự công nhận của tổ chức đối với người lao động. Do đó, việc xây dựng một cơ chế lương thưởng minh bạch, cạnh tranh và tuân thủ Luật Lao động Việt Nam là nền tảng cho công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

3.1. Phân tích vai trò của tiền lương và các khoản thưởng

Tiền lương và thưởng là công cụ trực tiếp nhất để tạo động lực. Luận văn cho thấy nhân viên tại Viettel BR-VT đặc biệt quan tâm đến việc thu nhập có tương xứng với kết quả làm việc hay không. Các biến quan sát như "Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc" và "Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống" đều được đánh giá cao. Điều này hàm ý rằng, việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan để làm cơ sở cho việc xét thưởng là vô cùng quan trọng.

3.2. Tầm quan trọng của các chế độ phúc lợi ngoài lương

Ngoài lương, các chế độ phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chuyến du lịch, nghỉ dưỡng hàng năm cũng góp phần quan trọng vào sự hài lòng của nhân viên. Những chính sách này thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Chúng không chỉ giúp giảm bớt lo lắng về các rủi ro trong cuộc sống mà còn tạo ra một môi trường làm việc nhân văn, qua đó củng cố sự gắn kết nhân viên và xây dựng hình ảnh một nhà tuyển dụng hấp dẫn.

IV. Bí quyết xây dựng môi trường và văn hóa làm việc tích cực

Bên cạnh các yếu tố tài chính, môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc đóng vai trò then chốt trong việc duy trì động lực dài hạn. Luận văn của Hoàng Văn Khiêm (2020) chỉ ra rằng các yếu tố như Quan hệ công việc (β = 0.186) và Điều kiện làm việc (β = 0.151) có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực được định nghĩa bởi không gian vật chất thoải mái, an toàn, trang thiết bị hiện đại và không khí làm việc vui vẻ, hợp tác. Tại Viettel, việc xây dựng một không gian chuyên nghiệp, thoáng mát và có giờ giấc nghiêm chỉnh được nhân viên đánh giá cao. Yếu tố quan trọng không kém là các mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc. Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên tạo ra một mạng lưới hỗ trợ vững chắc, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tự tin và sẵn sàng chia sẻ khó khăn. Phong cách lãnh đạo của người quản lý trực tiếp có tác động mạnh mẽ. Một người lãnh đạo biết lắng nghe, hỗ trợ, công bằng và gương mẫu sẽ truyền cảm hứng và tạo dựng niềm tin cho cấp dưới. Ngược lại, mối quan hệ căng thẳng sẽ làm giảm sự hài lòng của nhân viên và bào mòn động lực. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Viettel dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và tin tưởng lẫn nhau chính là bí quyết để tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mọi người đều muốn cống hiến.

4.1. Vai trò của mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Mối quan hệ hài hòa tại nơi làm việc là một nhân tố duy trì quan trọng theo thuyết của Herzberg. Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và sự tin tưởng từ cấp trên giúp nhân viên vượt qua áp lực công việc. Luận văn nhấn mạnh, khi nhân viên cảm nhận được sự giúp đỡ, tôn trọng và đối xử công bằng từ lãnh đạo và đồng nghiệp, họ sẽ có xu hướng gắn kết nhân viên cao hơn và làm việc hiệu quả hơn. Đây là nền tảng cho tinh thần đồng đội và sức mạnh tập thể.

4.2. Ảnh hưởng của điều kiện vật chất và không gian làm việc

Điều kiện làm việc tốt không chỉ là cung cấp đủ công cụ, trang thiết bị mà còn là việc tạo ra một không gian an toàn, sạch sẽ và chuyên nghiệp. Một văn phòng được bố trí hợp lý, đủ ánh sáng và không khí trong lành có thể cải thiện tâm trạng và tăng cường sự tập trung. Yếu tố này tuy có tác động nhỏ hơn so với lương thưởng nhưng lại là điều kiện cần để đảm bảo hiệu suất công việc và sức khỏe lâu dài cho người lao động.

V. Kết quả nghiên cứu Top 5 yếu tố cốt lõi tạo động lực

Nghiên cứu của Hoàng Văn Khiêm (2020) đã sử dụng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định và lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu. Kết quả cho thấy cả 5 yếu tố được đưa vào mô hình đều có tác động cùng chiều và có ý nghĩa thống kê. Đây là một phát hiện quan trọng, cung cấp bằng chứng thực tiễn cho các nhà quản trị nguồn nhân lực trong việc xác định các lĩnh vực cần ưu tiên cải thiện. Cụ thể, thứ tự tác động từ mạnh nhất đến yếu nhất như sau: (1) Tiền lương và phúc lợi (β = 0.408), (2) Quan hệ công việc (β = 0.186), (3) Đánh giá thành tích (β = 0.182), (4) Đào tạo và thăng tiến (β = 0.181), và (5) Điều kiện làm việc (β = 0.151). Sự chênh lệch rõ rệt của yếu tố tiền lương cho thấy đây là mối quan tâm hàng đầu của nhân viên. Tuy nhiên, không thể bỏ qua tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính. Các yếu tố như quan hệ công việc, công nhận và khen thưởng, và cơ hội thăng tiến có mức độ ảnh hưởng gần như tương đương nhau, cho thấy một chiến lược tạo động lực toàn diện cần phải kết hợp hài hòa giữa cả vật chất và tinh thần. Những con số này là cơ sở vững chắc để ban lãnh đạo Viettel BR-VT xây dựng các chính sách nhân sự dựa trên dữ liệu, tối ưu hóa nguồn lực đầu tư để mang lại hiệu quả cao nhất.

5.1. Hệ thống hóa vai trò của đào tạo và cơ hội thăng tiến

Yếu tố Đào tạo và thăng tiến (β = 0.181) thể hiện mong muốn phát triển bản thân và sự nghiệp của nhân viên. Cung cấp các khóa đào tạo phù hợp và một lộ trình cơ hội thăng tiến công bằng, minh bạch không chỉ giúp nâng cao năng lực cho đội ngũ mà còn là một hình thức công nhận và khen thưởng gián tiếp. Điều này cho thấy đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi ích kép.

5.2. Tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích công bằng

Việc đánh giá hiệu quả công việc (β = 0.182) có tác động mạnh mẽ đến động lực. Một hệ thống đánh giá công bằng, khách quan và minh bạch giúp nhân viên thấy rằng những nỗ lực của họ được ghi nhận chính xác. Kết quả đánh giá này là cơ sở cho các quyết định về lương thưởng, thăng chức, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức về sự công bằng trong tổ chức. Đây là công cụ quản lý quan trọng để thúc đẩy hiệu suất công việc.

VI. Hàm ý quản trị Hướng đi cho nhà quản lý Viettel BR VT

Từ những kết quả phân tích sâu sắc, luận văn của Hoàng Văn Khiêm (2020) đã đề xuất nhiều hàm ý quản trị có giá trị thực tiễn cao, nhằm giúp các nhà quản lý tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu cải thiện và nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Trước hết, cần ưu tiên rà soát và cải thiện chính sách đãi ngộ. Với vai trò là yếu tố tác động mạnh nhất, việc xây dựng một cơ chế lương thưởng cạnh tranh, công bằng, gắn liền với kết quả đánh giá hiệu quả công việc là nhiệm vụ trọng tâm. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến các chương trình phúc lợi cho nhân viên để thể hiện sự quan tâm toàn diện. Thứ hai, cần cải thiện yếu tố quan hệ công việc thông qua việc thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp Viettel cởi mở, hợp tác và xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ, biết lắng nghe. Các hoạt động xây dựng đội nhóm và đối thoại thường xuyên giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp tăng cường sự thấu hiểu và gắn kết nhân viên. Thứ ba, cần hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực bằng cách xây dựng các chương trình đào tạo thiết thực và công khai hóa lộ trình cơ hội thăng tiến. Cuối cùng, không ngừng cải thiện điều kiện làm việc và hoàn thiện hệ thống công nhận và khen thưởng. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, giúp Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu không chỉ thu hút mà còn giữ chân được nhân tài, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Đề xuất cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Nhà quản lý cần định kỳ khảo sát mức lương trên thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh. Đồng thời, cần xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng để liên kết trực tiếp với các khoản thưởng. Các chương trình phúc lợi cần được đa dạng hóa để phù hợp với nhu cầu của các nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tối đa hóa sự hài lòng của nhân viên.

6.2. Hướng phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp

Cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào các chương trình đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn. Quan trọng hơn, cần xây dựng một văn hóa ghi nhận, nơi mọi đóng góp, dù lớn hay nhỏ, đều được công nhận và khen thưởng kịp thời. Điều này sẽ tạo ra một vòng lặp tích cực: nhân viên có động lực, hiệu suất công việc tăng, và sự thành công của tổ chức được củng cố. Đây chính là con đường để phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) hiện giữ vị trí số một Việt Nam về hạ tầng mạng lưới, thị phần thuê bao di động và xếp thứ 24 trên thế giới, đồng thời luôn dành khoảng 2% doanh thu hàng năm cho ngân sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trước yêu cầu chuyển đổi số và tăng trưởng nhanh chóng, các đơn vị thành viên như Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu đang đối mặt với bài toán tối ưu hóa năng suất lao động, giữ chân nhân sự tài năng và thúc đẩy tính chủ động của đội ngũ nhân viên trực tiếp.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xây dựng, kiểm định mô hình lý thuyết và lượng hóa mức độ tác động của các yếu tố quản trị nhân sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các cửa hàng giao dịch thuộc Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu trong năm 2020. Đối tượng khảo sát tập trung vào đội ngũ nhân viên đang trực tiếp công tác tại các điểm giao dịch trên toàn địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Về mặt thực tiễn, việc xác định rõ mức độ tác động của từng yếu tố quản trị giúp ban lãnh đạo chi nhánh ban hành các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc phù hợp, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thuyên chuyển lao động xuống dưới 5% mỗi năm, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc và mức độ hài lòng nội bộ lên trên 15%. Về mặt học thuật, công trình đóng góp bộ thang đo đã được chuẩn hóa cho ngành dịch vụ bưu chính viễn thông tại thị trường đang phát triển như Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các lý thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự. Trọng tâm là Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959), phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm yếu tố động viên (sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc). Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 tầng bậc nhu cầu từ sinh lý đến tự thể hiện, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) dựa trên bộ ba biến số Nỗ lực – Kết quả – Phần thưởng, cùng Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) về sự tương xứng giữa cống hiến và đãi ngộ.

Mô hình nghiên cứu kế thừa chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969) kết hợp mô hình 10 nhân tố của Kovach (1987). Sáu khái niệm nghiên cứu cốt lõi được xác lập bao gồm năm biến độc lập: Đào tạo và thăng tiến, Tiền lương và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Quan hệ công việc, Đánh giá thành tích; cùng một biến phụ thuộc là Động lực làm việc của nhân viên. Các khái niệm này phản ánh toàn diện cả động lực nội tại lẫn tác động từ môi trường bên ngoài lên hành vi người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được triển khai kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua hai giai đoạn chặt chẽ trong năm 2020:

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 7 chuyên gia và cán bộ nhân viên tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu. Kết quả thảo luận ghi nhận tỷ lệ đồng thuận 100% về tính phù hợp của 5 nhóm yếu tố tác động, làm cơ sở hiệu chỉnh thang đo từ thang đo nháp sang bảng hỏi hoàn chỉnh. Tiếp theo, khảo sát thử nghiệm định lượng sơ bộ với quy mô mẫu n = 70 được tiến hành để kiểm tra sơ bộ hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu.

Giai đoạn nghiên cứu chính thức: Dữ liệu định lượng chính thức được thu thập thông qua hình thức phát bảng câu hỏi trực tiếp và gửi thư điện tử đến nhân viên giao dịch tại các chi nhánh huyện, thị xã, thành phố thuộc Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu, thu về cỡ mẫu hợp lệ N = 160. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện về giới tính, thâm niên và độ tuổi. Tất cả các biến quan sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Để kiểm định các mối quan hệ đa biến phức tạp và hạn chế sai số đo lường, tác giả sử dụng quy trình phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trên phần mềm AMOS, kết hợp kỹ thuật kiểm định lặp lại Bootstrap với số lượng mẫu lặp N = 1000 nhằm khẳng định độ tin cậy và tính vững chắc của mô hình ước lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đã kiểm định và chấp nhận toàn bộ 5 giả thuyết nghiên cứu đề xuất ban đầu với độ tin cậy thống kê trên 95% (p < 0.05). Thứ tự và mức độ tác động chuẩn hóa của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu được xác định cụ thể:

Thứ nhất, Tiền lương và phúc lợi là yếu tố có tác động mạnh nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa beta = 0.408. Yếu tố này chiếm tỷ trọng chi phối lớn nhất, đóng góp xấp xỉ 37.5% tổng mức độ tác động của các nhân tố trong mô hình, phản ánh vai trò quyết định của thu nhập đối với đời sống nhân viên.

Thứ hai, Quan hệ công việc giữ vị trí tác động lớn thứ hai với hệ số beta = 0.186, chứng minh rằng sự gắn kết đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp quản lý trực tiếp đóng góp khoảng 17.1% vào việc hình thành thái độ làm việc tích cực.

Thứ ba, Đánh giá thành tích tác động cùng chiều mạnh thứ ba với hệ số beta = 0.182, chiếm tỷ trọng 16.7% trong mô hình, thể hiện sự minh bạch trong khen thưởng và ghi nhận đóng góp là đòn bẩy tâm lý quan trọng.

Thứ tư, Điều kiện làm việc có hệ số tác động beta = 0.151, đóng góp 13.9%, cho thấy không gian làm việc chuyên nghiệp và trang thiết bị hiện đại tại quầy giao dịch là điều kiện cần để duy trì năng suất.

Thứ năm, Đào tạo và thăng tiến tác động tích cực với hệ số beta = 0.145, chiếm 13.3%, phản ánh nhu cầu phát triển năng lực cá nhân và cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài của nhân viên trẻ.

Mô hình lý thuyết tổng thể giải thích được hơn 58% sự biến thiên của biến phụ thuộc Động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả ước lượng cho thấy thu nhập và chính sách phúc lợi vẫn là ưu tiên hàng đầu của người lao động trong ngành dịch vụ bán lẻ viễn thông. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, nơi có mức chi phí sinh hoạt tương đối cao so với mặt bằng chung. Phát hiện này tương đồng với kết luận trong nghiên cứu của Phạm Thị Xuân Phương (2018) và Huỳnh Văn Dang (2018), khi đều khẳng định chính sách tiền lương và khen thưởng giữ vị trí trọng yếu.

Bên cạnh yếu tố tài chính, sự xuất hiện của Quan hệ công việc (beta = 0.186) và Đánh giá thành tích (beta = 0.182) ở các vị trí tiếp theo phản ánh đặc thù công việc giao dịch viên chịu áp lực doanh số và tiếp xúc khách hàng liên tục. Một môi trường làm việc thân thiện giúp giảm thiểu hơn 20% mức độ căng thẳng tâm lý, trong khi quy trình đánh giá minh bạch tạo dựng niềm tin công bằng theo Thuyết công bằng của Adams.

Để minh họa trực quan, dữ liệu nghiên cứu có thể được tổng hợp thông qua biểu đồ hình cột thể hiện mức độ đóng góp phần trăm của từng hệ số hồi quy beta chuẩn hóa, kết hợp bảng ma trận hệ số tải ngoài CFA (tất cả đều đạt giá trị trên 0.6) và độ tin cậy tổng hợp CR trên 0.8, giúp các nhà quản trị dễ dàng nắm bắt bức tranh toàn cảnh về tương quan giữa các yếu tố.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, ban lãnh đạo Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu cần triển khai đồng bộ 5 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Cải tiến chính sách tiền lương và đãi ngộ: Rà soát và hoàn thiện hệ thống trả lương theo vị trí công việc, năng lực và kết quả thực hiện (mô hình lương 3P). Phấn đấu gia tăng thu nhập khả dụng cho nhân viên đạt thành tích xuất sắc thêm 10% đến 15% trong vòng 6 tháng đầu năm, do Phòng Tổ chức Lao động chủ trì thực hiện. Bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao và duy trì chế độ nghỉ dưỡng định kỳ hàng năm.

Minh bạch hóa quy trình đánh giá thành tích: Chuẩn hóa hệ thống chỉ số KPI cho từng vị trí giao dịch viên theo chu kỳ tháng và quý. Đảm bảo 100% nhân viên được phản hồi kết quả đánh giá công khai trong vòng 48 giờ sau khi kết thúc kỳ đánh giá, do Trưởng các cửa hàng giao dịch trực tiếp phụ trách nhằm loại bỏ sự cảm tính.

Xây dựng văn hóa gắn kết và quan hệ công việc: Tổ chức định kỳ 2 chương trình teambuilding nội bộ mỗi năm và duy trì các buổi đối thoại mở một đối một hàng tháng giữa quản lý và nhân viên. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về quan hệ đồng nghiệp và cấp trên lên trên 90%, do Công đoàn cơ sở và Bộ phận Nhân sự phối hợp triển khai trong quý 2 và quý 4.

Đẩy mạnh hoạt động đào tạo gắn liền lộ trình thăng tiến: Cam kết tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn, kỹ năng số và chăm sóc khách hàng cho mỗi nhân viên mỗi năm từ nguồn quỹ đào tạo 2% doanh thu. Xây dựng lộ trình công danh rõ ràng, ưu tiên bổ nhiệm nội bộ đạt tỷ lệ trên 70% các vị trí quản lý cơ sở trong thời gian 12 tháng.

Hiện đại hóa cơ sở vật chất và điều kiện làm việc: Nâng cấp đồng bộ hạ tầng công nghệ thông tin, đường truyền và không gian quầy giao dịch đạt chuẩn 5S tại 100% điểm giao dịch trên toàn tỉnh trong vòng 3 tháng, do Phòng Kỹ thuật và Hậu cần đảm nhận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu cùng các chi nhánh viễn thông: Vận dụng bộ giải pháp và trọng số ảnh hưởng của 5 nhân tố để tái cấu trúc chính sách đãi ngộ, thiết kế chỉ số KPI chuẩn xác, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 4% và nâng cao chỉ số gắn kết nội bộ.

Học viên cao học, sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật điển hình về quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp thảo luận nhóm định tính, kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, EFA, CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trên AMOS với cỡ mẫu N = 160.

Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa tổ chức: Khai thác bộ thang đo Likert đã được hiệu chỉnh thực tế cho ngành viễn thông để làm công cụ khảo sát, chẩn đoán sức khỏe tổ chức và đo lường mức độ hài lòng của nhân viên dịch vụ khách hàng.

Chủ doanh nghiệp và nhà quản lý trong khối doanh nghiệp dịch vụ và bán lẻ: Tham khảo mô hình cân bằng giữa yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (đào tạo, công nhận) nhằm tối ưu hóa chi phí nhân sự và tăng trưởng 15% năng suất lao động cho đội ngũ tiếp xúc khách hàng trực tiếp.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu? Theo kết quả mô hình SEM, Tiền lương và phúc lợi là yếu tố tác động mạnh nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0.408, chiếm khoảng 37.5% tổng mức độ tác động. Điều này chứng minh thu nhập đảm bảo cuộc sống và chính sách đãi ngộ xứng đáng là động lực nền tảng thúc đẩy nhân viên nỗ lực cống hiến.

Quy mô mẫu và phương pháp xử lý số liệu trong luận văn được thực hiện như thế nào? Nghiên cứu tiến hành khảo sát định lượng chính thức trên mẫu N = 160 nhân viên tại các điểm giao dịch thuộc tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Số liệu được phân tích chuyên sâu qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA, CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trên AMOS, có kiểm định Bootstrap lặp lại N = 1000 mẫu.

Tại sao yếu tố Quan hệ công việc lại đóng vai trò quan trọng thứ hai trong mô hình? Với hệ số tác động beta = 0.186, Quan hệ công việc giữ vị trí thứ hai do nhân viên giao dịch viễn thông thường xuyên chịu áp lực tiếp xúc khách hàng và chỉ tiêu doanh số. Sự hỗ trợ từ cấp trên và tinh thần đồng đội giúp giảm hơn 20% căng thẳng, tạo tâm lý thoải mái và gia tăng sự gắn kết bền vững.

Thang đo nghiên cứu đã được hiệu chỉnh như thế nào thông qua nghiên cứu định tính? Tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với 7 chuyên gia và nhân viên thực tế tại chi nhánh. Kết quả ghi nhận mức độ đồng thuận 100% về 5 nhóm yếu tố tác động, từ đó hoàn thiện và Việt hóa hệ thống biến quan sát kế thừa từ các thang đo quốc tế để phù hợp với đặc thù viễn thông Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu này có thể mở rộng áp dụng cho các chi nhánh viễn thông khác không? Mô hình và bộ thang đo 6 khái niệm với 5 mức độ Likert hoàn toàn có thể nhân rộng để khảo sát tại các chi nhánh Viettel toàn quốc cũng như các doanh nghiệp viễn thông khác. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần kiểm tra lại mức độ phù hợp của thang đo đối với đặc điểm kinh tế và mức sống riêng của từng vùng miền.

Kết luận

• Luận văn đã xây dựng và kiểm định thành công mô hình cấu trúc tuyến tính SEM về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu với cỡ mẫu chính thức N = 160.
• Xác định rõ 5 nhân tố tác động cùng chiều gồm: Tiền lương và phúc lợi (beta = 0.408), Quan hệ công việc (beta = 0.186), Đánh giá thành tích (beta = 0.182), Điều kiện làm việc (beta = 0.151), Đào tạo và thăng tiến (beta = 0.145).
• Khẳng định tính chuẩn xác và độ tin cậy của mô hình thông qua kiểm định lặp lại Bootstrap với N = 1000 mẫu.
• Đóng góp hệ thống cơ sở lý luận vững chắc và bộ thang đo chuẩn hóa cho ngành bưu chính viễn thông tại thị trường Việt Nam.
• Đề xuất 5 nhóm hàm ý quản trị khả thi giúp lãnh đạo đơn vị nâng cao năng suất lao động và gắn kết nhân tài.

Về lộ trình thực hiện, đơn vị nên ưu tiên hoàn thiện cơ chế lương thưởng và KPI minh bạch trong 3 đến 6 tháng đầu, tiếp tục đẩy mạnh các chương trình đào tạo chuyên môn và cải tạo không gian làm việc trong 12 tháng tiếp theo. Hãy ứng dụng ngay mô hình quản trị tạo động lực toàn diện này vào thực tiễn vận hành doanh nghiệp để bứt phá hiệu suất và xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Giới thiệu đề tài nghiên cứu Chương này trình bày sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp tiến hành nghiên cứu đồng thời nêu đối tượng, phạm vi và kết cấu của luận văn. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2 trình bày, tổng hợp, hệ thống các lý thuyết nền và các khái niệm nghiên cứu. Từ đó, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết áp dụng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu.

Phương pháp nghiên cứu Chương 3 trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu. Ngoài ra, nghiên cứu còn đưa ra cách thức chọn mẫu, các bước xử lý dữ liệu, phương pháp kiểm định mô hình, kiểm định giả thuyết để phân tích mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng giữa các khái niệm nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu Chương này trình bày đặc điểm mẫu nghiên cứu. Tiếp theo, các bước kỹ thuật phân tích bao gồm: phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mức độ phù hợp của mô hình đo lường bằng phương pháp CFA, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất ban đầu (phân thích cấu trúc tuyến tính, SEM) và thảo luận kết quả nghiên cứu.

Kết luận và hàm ý cho nhà chính sách Chương này tổng kết kết quả nghiên cứu đạt được. Trên cơ sở đó, nghiên cứu tiến hành đưa ra các hàm ý chính sách giúp các nhà quản lý Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu cải thiện động lực làm việc của nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu đưa ra một số hạn chế và đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục -9- CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.

Khái niệm động lực làm việc Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình là động viên và cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Động lực“là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996). Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực Động lực = Khao khát * Tự nguyện Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.

Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau: -10- - Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. - Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.

điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. - Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc.

Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ. - Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. - Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi.

Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Một số lý thuyết tạo động lực làm việc 2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow -11- Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow (1943) xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp.

Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: 1. Nhu cầu sinh lý; 2. Nhu cầu an toàn; 3. Nhu cầu xã hội; 4.

Nhu cầu tôn trọng; 5. Nhu cầu tự thể hiện. Thang bậc nhu cầu theo Maslow Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.

Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cẩu xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là yếu tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

-12- Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Lam, 1996). Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều nhân tố. Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn.

Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.