Luận văn thạc sĩ xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty tnhh mtv xây dựng và kinh doanh nhà phú nhuận

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật phân tích xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty tnhh mtv xây dựng và kinh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Võ Ngọc Trúc Giang
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Quế
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Xây Dựng Bảng Điểm Cân Bằng Để Đo Lường Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH MTV Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Phú Nhuận
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng
• 1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng
• 1.2.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng
• 1.2.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng
• 1.2.3. Nội dung của Bảng điểm cân bằng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN
• 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
• 2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 2.4. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm
• 2.5. Dịch vụ kinh doanh mua nhà căn hộ và đất nền
• 2.6. Dịch vụ xây lắp
• 2.7. Dịch vụ cho thuê bất động sản và các dịch vụ khác
• 2.8. Cơ cấu tổ chức
• 2.9. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
• 2.9.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty
• 2.9.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty
• 2.9.2.1. Phương diện tài chính
• 2.9.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.9.2.3. Phương diện quy trình nội bộ
• 2.9.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN
• 3.1. Sự cần thiết của xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
• 3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty
• 3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
• 3.4. Xác định các mục tiêu chiến lược tại Công ty
• 3.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty
• 3.6. Xây dựng các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty
• 3.6.1. Thước đo của phương diện tài chính
• 3.6.2. Thước đo của phương diện khách hàng
• 3.6.3. Thước đo của phương diện quy trình nội bộ
• 3.6.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.7. Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo
• 3.8. Hành động thực hiện và tần suất đo lường
• 3.9. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
• 3.9.1. Quy trình thực hiện
• 3.10. Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận
• 3.11. Phương thức tính điểm và xếp loại
• 3.12. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt động
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Tóm tắt

I. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng đo lường thành quả hoạt động doanh nghiệp

Bảng điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp đo lường và đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện. Công cụ này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn tổng thể về hiệu suất của tổ chức. BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1990, và đã trở thành một trong những phương pháp phổ biến nhất trong quản lý doanh nghiệp hiện đại.

1.1. Khái niệm và lịch sử hình thành Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là một phương pháp lập kế hoạch chiến lược, kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá hiệu suất của tổ chức. Được phát triển từ nghiên cứu của Kaplan và Norton, BSC đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

1.2. Các phương diện chính trong Bảng điểm cân bằng

BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện này đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược.

II. Vấn đề và thách thức trong việc đo lường thành quả hoạt động doanh nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đo lường thành quả hoạt động doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn. Các chỉ số tài chính truyền thống không còn đủ để phản ánh toàn bộ hiệu suất của tổ chức. Do đó, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm các phương pháp mới để đánh giá hiệu quả hoạt động.

2.1. Hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống

Các chỉ số tài chính thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và không thể dự đoán được hiệu suất trong tương lai. Điều này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm trong quản lý.

2.2. Tầm quan trọng của các chỉ số phi tài chính

Các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, và sự phát triển của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp.

III. Phương pháp xây dựng Bảng điểm cân bằng hiệu quả cho doanh nghiệp

Để xây dựng Bảng điểm cân bằng hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ tầm nhìn và chiến lược của mình. Việc này bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể và các thước đo để theo dõi tiến độ thực hiện.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn và chiến lược là nền tảng cho việc xây dựng BSC. Doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục tiêu dài hạn và các bước cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đó.

3.2. Lựa chọn các thước đo phù hợp

Việc lựa chọn các thước đo phù hợp cho từng phương diện trong BSC là rất quan trọng. Các thước đo này cần phải phản ánh đúng hiệu suất và giúp doanh nghiệp theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược.

IV. Ứng dụng thực tiễn Bảng điểm cân bằng tại doanh nghiệp

Việc áp dụng Bảng điểm cân bằng tại doanh nghiệp không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn. Doanh nghiệp có thể theo dõi và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt dựa trên các thước đo đã xác định.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Nhiều doanh nghiệp đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất hoạt động sau khi áp dụng BSC. Các chỉ số tài chính và phi tài chính đều cho thấy sự tăng trưởng tích cực.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công

Các doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng BSC thường có những điểm chung như sự cam kết từ lãnh đạo, sự tham gia của toàn bộ nhân viên, và việc liên tục điều chỉnh chiến lược dựa trên các thước đo.

V. Kết luận và tương lai của Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Bảng điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của mình trong việc đo lường thành quả hoạt động doanh nghiệp. Trong tương lai, BSC sẽ tiếp tục phát triển và được cải tiến để phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

5.1. Tương lai của BSC trong bối cảnh kinh doanh hiện đại

Với sự phát triển của công nghệ thông tin và dữ liệu lớn, BSC sẽ ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn trong việc cung cấp thông tin cho các nhà quản lý.

5.2. Những xu hướng mới trong việc áp dụng BSC

Các xu hướng mới như việc tích hợp BSC với các công cụ phân tích dữ liệu sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn sâu sắc hơn về hiệu suất hoạt động và đưa ra quyết định chính xác hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự phát triển nhanh chóng của ngành bất động sản Việt Nam, việc đo lường thành quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh nhà ở trở nên cấp thiết. Thị trường bất động sản năm 2015 chứng kiến sự mở rộng quyền sở hữu cho người nước ngoài và sự tác động của các hiệp định thương mại như TPP, tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận, với hơn 30 năm hoạt động, đang đứng trước yêu cầu đổi mới công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động, giữ vững vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng một hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện, hỗ trợ công ty thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động của công ty và các phòng ban liên quan, với dữ liệu thu thập từ năm 2010 đến 2014. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp đánh giá hiệu quả tài chính mà còn đo lường các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ và năng lực phát triển nguồn nhân lực, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Bảng điểm cân bằng do Kaplan và Norton phát triển, tập trung vào bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, tạo ra sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Ngoài ra, mô hình bản đồ chiến lược được sử dụng để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trên bốn phương diện, giúp nhà quản lý nhận diện các yếu tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động. Các khái niệm chính bao gồm: chỉ số kết quả cốt yếu (KRIs), chỉ số hiệu quả hoạt động (PIs) và chỉ số hiệu quả cốt yếu (KPIs), được lựa chọn và phân bổ tỷ trọng phù hợp với chiến lược công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ và khảo sát khách hàng của Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận trong giai đoạn 2010-2014. Cỡ mẫu khảo sát khách hàng là 150 người, được lựa chọn ngẫu nhiên nhằm đánh giá mức độ hài lòng về sản phẩm và dịch vụ.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả để tổng hợp số liệu tài chính và phi tài chính, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số trong BSC. Phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu được áp dụng để thu thập ý kiến lãnh đạo công ty, xác lập chiến lược và xây dựng các thước đo phù hợp. Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo timeline từ năm 2014 đến 2015, với ba giai đoạn chính: tổng hợp lý thuyết, khảo sát thực trạng và xây dựng Bảng điểm cân bằng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính có xu hướng tăng trưởng không đồng đều: Doanh thu trung bình tăng 11,88%/năm trong giai đoạn 2010-2014, tuy nhiên có những năm giảm mạnh như 2011 và 2013 với mức giảm lần lượt trên 12% và 15%. Lợi nhuận sau thuế trung bình giảm khoảng 8%/năm, nhưng năm 2014 đã phục hồi tăng 8,55%. Tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu thấp nhất vẫn đạt 27%, cao hơn mức trung bình ngành.

2. Khách hàng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu nhưng có xu hướng giảm: Hoạt động mua bán căn hộ và đất nền chiếm 78% doanh thu năm 2014, tuy nhiên do quỹ đất hạn chế, tỷ trọng này có xu hướng giảm, trong khi doanh thu từ xây lắp và cho thuê bất động sản tăng lên, lần lượt chiếm 8% và 13%.

3. Mức độ hài lòng khách hàng ở mức khá: Qua khảo sát 150 khách hàng, các tiêu chí như vị trí thuận tiện, chất lượng công trình, tiến độ thi công và thái độ nhân viên đều đạt mức hài lòng trên 70%. Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm cần cải thiện như giá cả và dịch vụ hậu mãi.

4. Quy trình nội bộ được thiết lập bài bản nhưng chưa tối ưu: Công ty có các quy trình kinh doanh, quản lý dự án, kiểm soát chất lượng và trách nhiệm xã hội rõ ràng. Tuy nhiên, hoạt động xây lắp chủ yếu phục vụ nội bộ, chưa khai thác hiệu quả thị trường bên ngoài, ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh thu.

Thảo luận kết quả

Kết quả tài chính phản ánh sự ảnh hưởng của biến động kinh tế vĩ mô và đặc thù ngành bất động sản, với sự phụ thuộc lớn vào các dự án cụ thể. Việc doanh thu từ mảng mua bán căn hộ giảm tỷ trọng cho thấy công ty cần đa dạng hóa nguồn thu, tập trung phát triển xây lắp và cho thuê bất động sản để ổn định dòng tiền.

Mức độ hài lòng khách hàng tương đối cao chứng tỏ công ty đã chú trọng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tuy nhiên cần tiếp tục cải tiến để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới. Quy trình nội bộ được xây dựng theo chuẩn mực ngành, nhưng cần nâng cao hiệu quả quản lý và mở rộng thị trường xây lắp để tăng trưởng bền vững.

Việc áp dụng Bảng điểm cân bằng giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính quan trọng. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích tỷ trọng doanh thu theo mảng và biểu đồ mức độ hài lòng khách hàng để minh họa rõ nét các xu hướng và điểm mạnh, điểm yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển mảng xây lắp và cho thuê bất động sản: Đẩy mạnh đầu tư trang thiết bị, nâng cao năng lực thi công và mở rộng thị trường bên ngoài để tăng tỷ trọng doanh thu từ các mảng này lên ít nhất 25% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc và phòng Kinh doanh.

2. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng: Tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, tư vấn và xử lý khiếu nại cho nhân viên kinh doanh, đồng thời triển khai hệ thống phản hồi khách hàng định kỳ để nâng mức độ hài lòng lên trên 85% trong 2 năm. Phòng Kinh doanh và Hành chính – Tổ chức chịu trách nhiệm.

3. Tối ưu hóa quy trình nội bộ: Rà soát và cải tiến các quy trình quản lý dự án, kiểm soát chất lượng và trách nhiệm xã hội nhằm giảm chi phí và rút ngắn thời gian thi công, hướng tới tăng năng suất 15% trong 3 năm. Phòng Quản lý dự án và Quản lý chất lượng phối hợp thực hiện.

4. Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá nhân sự theo BSC: Phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống các phòng ban và cá nhân, thiết lập KPIs rõ ràng, tăng cường đánh giá hiệu quả làm việc và gắn kết mục tiêu cá nhân với chiến lược công ty trong vòng 1 năm. Phòng Hành chính – Tổ chức và Ban Giám đốc chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng và bất động sản: Giúp hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đo lường thành quả toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và vận hành.

2. Chuyên viên quản lý dự án và kiểm soát chất lượng: Áp dụng các quy trình nội bộ và thước đo hiệu quả để cải tiến hoạt động thi công, đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình.

3. Phòng nhân sự và đào tạo: Sử dụng mô hình BSC để thiết lập hệ thống đánh giá nhân viên, gắn kết mục tiêu cá nhân với chiến lược công ty, nâng cao năng lực và động lực làm việc.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán – kiểm toán, quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng và ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp thực tiễn, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp xây dựng?
   Bảng điểm cân bằng là công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trong doanh nghiệp xây dựng, BSC giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và cạnh tranh.

2. Làm thế nào để xác định các chỉ số KPIs phù hợp cho từng phòng ban?
   KPIs được lựa chọn dựa trên chiến lược công ty và đặc thù chức năng của từng phòng ban. Quá trình này cần sự tham gia của các chuyên gia và lãnh đạo để đảm bảo các chỉ số phản ánh đúng mục tiêu và có thể đo lường, đánh giá được hiệu quả công việc.

3. Phân tầng Bảng điểm cân bằng có ý nghĩa gì trong quản lý doanh nghiệp?
   Phân tầng giúp chuyển tải mục tiêu chiến lược từ cấp công ty xuống các phòng ban, đội nhóm và cá nhân, tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các cấp và đảm bảo mọi thành viên đều hiểu và đóng góp vào mục tiêu chung, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.

4. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò thế nào trong BSC?
   Thước đo phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, chất lượng quy trình, năng lực nhân viên là các yếu tố dẫn dắt kết quả tài chính trong tương lai. Chúng giúp doanh nghiệp dự báo và cải thiện hiệu quả hoạt động bền vững, không chỉ dựa vào kết quả tài chính trong quá khứ.

5. Làm sao để đảm bảo tính chính xác và kịp thời của dữ liệu trong hệ thống BSC?
   Cần xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu tự động, đồng thời đào tạo nhân viên về quy trình báo cáo và kiểm soát chất lượng dữ liệu. Việc này giúp đảm bảo dữ liệu chính xác, kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định.

Kết luận

• Bảng điểm cân bằng là công cụ hiệu quả giúp Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đo lường thành quả hoạt động toàn diện, hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển bền vững.
• Nghiên cứu đã phân tích thực trạng tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế hiện tại của công ty.
• Đề xuất xây dựng và phân tầng BSC phù hợp với đặc thù công ty, kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính để nâng cao hiệu quả quản lý.
• Các giải pháp tập trung vào phát triển mảng xây lắp, cải thiện dịch vụ khách hàng, tối ưu quy trình nội bộ và xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự theo BSC.
• Giai đoạn tiếp theo là triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng, theo dõi và điều chỉnh liên tục để đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và các phòng ban nên bắt đầu xây dựng kế hoạch triển khai Bảng điểm cân bằng, tổ chức đào tạo và thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng. Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Chương 3: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng Trong thời đại công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động nhằm kiểm so t, đ nh gi hiệu quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn vốn của tổ chức.

Nhưng trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay, liệu hệ thống đ nh gi thành quả hoạt động trong thời đại công nghiệp có còn phù hợp? Có lẽ, c c phép đo này đóng vai trò là phương tiện giám sát các nguồn vốn hơn là c ch thức định hướng cho tương lai của tổ chức. Hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống dần bộc lộ những hạn chế: Không có khả năng dự báo tương lai. Những thước đo tài chính đo lường tốt các dữ liệu trong quá khứ, nhưng nó hông đồng nghĩa với việc dự báo các kết quả hoạt động trong tương lai. Hầu hết, những yếu tố dẫn d t hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính.

Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho thấy họ sử dụng c c thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu. Ngay cả những công ty lớn, được vinh danh trên trang bìa của tạp chí kinh doanh cũng có thể trở nên phá sản vì lý do này. Nhìn vào con số thống kê 500 công ty có tên trên tạp chí Fortune, 40 năm sau thì 2/3 trong số đó đã hông còn tồn tại (Stewart, 1999). Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn.

Phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý đã sử dụng các biện ph p t c động đến các chỉ tiêu tài chính trong ng n hạn như c t giảm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí li n quan đến việc chăm sóc h ch hàng, bán hoặc thanh lý tài sản, c t giảm nhân sự. Nhưng, việc tập trung vào những lợi ích ng n hạn bằng chi phí từ việc tạo ra giá trị dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Tất cả các biện ph p này đều có ảnh hưởng tiêu TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 cực đến việc tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của doanh nghiệp. Giáo sư Wayne Cascio thuộc Đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc c t giảm biên chế không chỉ làm tổn thương c c công nhân ị nghỉ việc mà còn huỷ hoại các giá trị trong dài hạn của doanh nghiệp (Bassi and Murrer, 2004).

Không đo lường được tài sản vô hình: Trong năm 1982 gi tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau gi trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng l n rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài chính n n hông đo lường được những tài sản vô hình như: iến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với h ch hàng, cơ hội.

Trong nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức. Nhằm kh c phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn đề quản lý chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã ra đời để giải quyết những hó hăn tr n của doanh nghiệp và đã hẳng định được sự thành công trên thế giới. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng 1. Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một gi o sư chuy n ngành ế toán tại trường Đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuy n gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành nghiên cứu 12 công ty nhằm tìm kiếm phương ph p mới trong đo lường hiệu suất, hi mà c c thước đo tài chính đã hông còn hiệu quả trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ.

Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng sự phụ thuộc vào c c thước đo tài chính có ảnh hưởng không nhỏ trong việc nâng cao giá trị doanh nghiệp. Nhóm đã đưa ra nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng đã chốt lại ý tưởng Bảng điểm cân bằng. Công cụ này đề cao c c thước đo hiệu suất, n m b t TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức trên 4 phương diện: mối quan tâm của cổ đông, vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ và hoạt động của nhân viên. Sau 4 năm được triển khai tại nhiều tổ chức, Bảng điểm cân bằng đã thể hiện tính ưu việt tức thời.

Kaplan và Norton đã ph t hiện ở các tổ chức này không chỉ sử dụng Bảng điểm cân bằng để bổ sung cho c c thước đo tài chính đi èm với các yếu tố tạo ra hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược tới từng bộ phận cụ thể thông qua những thước đo đã chọn. Đạt được sự quan tâm của các doanh nghiệp trên toàn cầu từ việc minh chứng cho sự hiệu quả nhất định, năm 1996, h i niệm về Bảng điểm cân bằng đã được Kaplan và Norton tổng kết lại trong quyển: The Balanced Scorecard. Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã đươc ứng dụng tại hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 và không ngừng phát triển tại các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô, tại các tổ chức phi lợi nhuận và cả đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì vậy, tạp chí Harvard Business Review đã đ nh gi công cụ Bảng điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ XX.

Khái niệm Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan and Norton, 1996). Bảng điểm cân bằng là một phương ph p lập kế hoạch, tập hợp c c thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục ti u nhất định, nhằm đ nh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, c c t c động về mặt tài chính của những quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn c c thước đo phi tài chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa:  Mục tiêu ng n hạn và dài hạn.  Đ nh gi n trong ảnh hưởng đến quy trình hoạt động inh doanh và đ nh gi bên ngoài ảnh hưởng đến khách hàng, cổ đông.  Đ nh gi chủ quan và khách quan  Kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và ết quả thực tế đạt được trong quá khứ. Bốn phƣơng diện của Bảng điểm cân bằng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 Nguồn: Atkinson, A et al (2012).

Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution.1 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có quan hệ tương t c, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ ti u tài chính là cơ sở để xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính quyết định kết quả đạt được các chỉ ti u tài chính trong tương lai. Nội dung của Bảng điểm cân bằng 1.

Xác lập tầm nhìn và chiến lƣợc Tầm nhìn Tuyên bố về tầm nhìn là một bức tranh bằng lời vẽ ra những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai. Tầm nhìn là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mạng và các giá trị cốt lõi của tổ chức thành một chiến lược cụ thể. Vì thế, một tầm nhìn rõ ràng giúp tổ chức giữ được đường lối phát triển ổn định trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Sức mạnh của tầm nhìn mang lại cho mọi người trong tổ chức một khung tinh thần mạnh mẽ cống hiến cho công việc, thúc đẩy họ hành động đúng đ n và liên kết với nhau một cách hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn.

Xây dựng tuyên bố tầm nhìn thông qua 2 phương ph p:  Phương ph p phỏng vấn.  Phương ph p soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai. Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình n m b t các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức nếu muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012).

Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ ản: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp cung cấp cho các khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 Chiến lược dẫn dầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với c c đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc 1. Các mục tiêu chiến lƣợc của bốn phƣơng diện trong Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng duy trì phương diện tài chính như c i đích nh m đến; đồng thời, kết nối với c c phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển như là c c yếu tố quan trọng để thúc đẩy tổ chức đạt được c i đích đó một cách bền vững.