Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Scavi Huế

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc tại Công ty Scavi Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Phương Trinh
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Bùi Đức Tính
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Scavi Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận cuối khóa
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc tại Scavi Huế

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi được tập thể cùng chia sẻ. Tại Công ty Scavi Huế, văn hóa này định hình phong cách làm việc của hàng nghìn nhân sự ngành dệt may. Động lực làm việc phản ánh mức độ nỗ lực, quyết tâm hoàn thành mục tiêu của mỗi cá nhân. Mối liên kết giữa văn hóa tổ chức và động lực lao động tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. Scavi Huế áp dụng triết lý lấy con người làm trọng tâm trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Triết lý này hướng tới việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và gắn bó lâu dài. Học thuyết kỳ vọng của Vroom cùng học thuyết công bằng của Adams giải thích rõ cơ chế tạo động lực tại doanh nghiệp. Khi người lao động nhận thấy nỗ lực của bản thân được đền đáp xứng đáng, họ sẽ cống hiến hết mình. Văn hóa minh bạch giúp củng cố niềm tin và thúc đẩy năng suất lao động vượt trội. Doanh nghiệp duy trì cam kết trách nhiệm với người lao động ngay cả trong giai đoạn khó khăn. Nhờ vậy, tập thể cán bộ công nhân viên luôn duy trì tinh thần đoàn kết và trách nhiệm.

1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực, niềm tin và quy tắc ứng xử chung. Nó định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên trong tổ chức. Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên chủ động hoàn thành nhiệm vụ. Yếu tố này hình thành từ cả động lực nội tại và tác động ngoại cảnh. Khi nhân viên hòa nhập tốt vào môi trường văn hóa chung, sự hài lòng trong công việc sẽ tăng cao. Ngược lại, sự mâu thuẫn về văn hóa thường làm xói mòn tinh thần cống hiến. Mối liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa và động lực là chìa khóa để nâng cao hiệu suất làm việc bền vững.

1.2. Triết lý phát triển con người của Công ty Scavi Huế

Scavi Huế xây dựng văn hóa kinh doanh xoay quanh triết lý đào tạo con người. Công ty coi nhân lực là tài sản quý giá nhất cho sự tồn tại và phát triển. Thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận thuần túy, Scavi Huế chú trọng xây dựng một môi trường làm việc nhân văn. Ban lãnh đạo cam kết đồng hành lâu dài cùng người lao động qua các chương trình nâng cao tay nghề thường xuyên. Các chính sách bảo trợ xã hội và đào tạo chuyên sâu giúp nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng. Môi trường này nuôi dưỡng sự tự hào nghề nghiệp và củng cố lòng trung thành của công nhân may.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc ở Scavi Huế

Thực trạng văn hóa tại Scavi Huế chịu tác động lớn từ những biến động sản xuất thực tế. Sự cố hỏa hoạn tại Nhà máy 2 vào năm 2022 đã đặt ra thử thách nghiêm trọng đối với tập thể. Dù vậy, doanh nghiệp đã nỗ lực tái thiết và cải thiện sức khỏe tài chính. Nợ phải trả giảm mạnh trong năm 2023, trong khi vốn chủ sở hữu tăng lên đều đặn. Điều này khẳng định năng lực tự chủ tài chính và khả năng phục hồi của công ty. Tuy nhiên, áp lực khôi phục dây chuyền sản xuất cũng tạo nên thách thức đối với tâm lý người lao động. Theo học thuyết công bằng của Adams, công nhân luôn so sánh mức đãi ngộ với công sức cống hiến. Khi khối lượng công việc tăng cao nhưng quyền lợi chưa tương xứng kịp thời, động lực lao động dễ bị suy giảm. Ngoài ra, việc áp dụng lý thuyết tăng cường của Skinner cho thấy hình thức khen thưởng đóng vai trò quyết định hành vi. Tại Scavi Huế, sự phối hợp giữa văn hóa kỷ luật và cơ chế đãi ngộ cần được duy trì cân bằng. Một môi trường làm việc ổn định sẽ xua tan âu lo và gia tăng mức độ gắn bó của công nhân.

2.1. Thách thức từ biến cố sản xuất và áp lực tài chính

Sự cố hỏa hoạn năm 2022 đã gây xáo trộn quy trình làm việc tại xưởng may Scavi Huế. Doanh nghiệp phải phân bổ nguồn lực để tái thiết nhà xưởng và phục hồi năng lực vận hành. Dù vậy, cơ cấu tài chính năm 2023 ghi nhận sự chuyển biến rất rõ nét. Nợ phải trả giảm hơn 10% giúp giảm bớt gánh nặng lãi vay ngân hàng. Tuy nhiên, áp lực hoàn thành tiến độ đơn hàng vẫn đè nặng lên các dây chuyền may. Công nhân phải tăng ca và thích ứng nhanh với môi trường làm việc mới. Tình trạng này dễ dẫn tới căng thẳng tâm lý và làm giảm nhiệt huyết lao động ban đầu.

2.2. Đánh giá tính công bằng và chính sách khen thưởng

Sự công bằng trong phân phối lợi ích là trọng tâm duy trì động lực của người lao động. Theo thuyết Adams, sự so sánh giữa công sức bỏ ra và phần thưởng nhận về luôn tồn tại. Nếu chế độ tiền lương hay phụ cấp thiếu minh bạch, tinh thần làm việc sẽ sa sút nhanh chóng. Mặt khác, thuyết tăng cường của Skinner nhấn mạnh vai trò của khen thưởng kịp thời. Khen thưởng bằng tiền mặt hoặc tuyên dương trước tập thể giúp định hình hành vi tích cực. Tại Scavi Huế, một số bộ phận vẫn chưa áp dụng đồng đều các tiêu chí đánh giá năng suất. Điều này tạo nên cảm giác chưa thỏa đáng trong một bộ phận nhân sự trẻ.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc tại Scavi Huế

Để phát triển bền vững, Scavi Huế cần hoàn thiện các giải pháp văn hóa doanh nghiệp bài bản. Doanh nghiệp cần hiện thực hóa mạnh mẽ triết lý lấy con người làm hạt nhân phát triển. Hệ thống đãi ngộ và khen thưởng phải được điều chỉnh dựa trên cơ sở khoa học rõ ràng. Ban điều hành nên kết hợp linh hoạt cả ba hình thức: khen thưởng, chấn chỉnh và linh hoạt bỏ qua sai sót nhỏ. Khen thưởng bằng hiện kim lẫn tinh thần giúp khuyến khích công nhân đạt năng suất cao. Các tiêu chí đánh giá KPI cần minh bạch hóa tới từng tổ may để bảo đảm tính công bằng. Ngoài ra, việc cải thiện điều kiện môi trường làm việc trong xưởng may là điều cấp thiết. Không gian sạch sẽ, thoáng mát giúp giảm áp lực thể chất cho công nhân trong giờ sản xuất. Doanh nghiệp cũng cần đẩy mạnh các khóa đào tạo nghề nghiệp và phát triển kỹ năng mềm. Khi nhân viên nhìn thấy lộ trình thăng tiến rộng mở, họ sẽ chủ động cống hiến hết tiềm năng. Văn hóa trao quyền và tôn trọng ý kiến cơ sở sẽ tạo nên sức mạnh gắn kết bền chặt. Tinh thần đồng đội được nâng cao sẽ là động lực giúp toàn thể công ty vượt qua mọi rào cản.

3.1. Hoàn thiện cơ chế đánh giá công bằng và khen thưởng

Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả công việc chi tiết và minh bạch. Mức lương và tiền thưởng năng suất phải gắn liền với kết quả thực tế của từng cá nhân. Vận dụng học thuyết Skinner, cấp quản lý cần tuyên dương ngay các sáng kiến tiết kiệm vải và nâng cao chất lượng may. Những hình thức xử phạt vi phạm quy chế cần mang tính nhắc nhở xây dựng thay vì trừng phạt tiêu cực. Sự cân bằng trong ghi nhận thành tích giúp củng cố niềm tin tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận rõ sự công tâm từ lãnh đạo, thái độ làm việc sẽ trở nên tích cực hơn.

3.2. Đẩy mạnh văn hóa đào tạo và cải thiện môi trường làm việc

Đào tạo liên tục là giải pháp cốt lõi để nâng cao giá trị con người tại Scavi Huế. Doanh nghiệp nên tổ chức định kỳ các lớp bồi dưỡng tay nghề may công nghiệp và chuyển giao công nghệ mới. Song song đó, việc cải tạo nhà xưởng theo tiêu chuẩn an toàn lao động là điều bắt buộc. Hệ thống thông gió, điều hòa nhiệt độ và chiếu sáng cần được nâng cấp đồng bộ. Không gian làm việc thân thiện giúp hạn chế tai nạn lao động và giảm thiểu tình trạng kiệt sức. Sự quan tâm thiết thực này chính là động lực vô hình giữ chân người lao động gắn bó dài lâu.

IV. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc ở Scavi Huế

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc định hình động lực làm việc của nhân viên Scavi Huế. Trải qua những thách thức tài chính và biến cố sự cố, doanh nghiệp đã chứng minh được bản lĩnh tự cường. Việc đặt con người làm trung tâm đã giúp công ty giữ chân được đội ngũ nhân sự lành nghề. Nghiên cứu khẳng định việc gắn kết giá trị văn hóa vào quản trị nhân sự mang lại hiệu quả thiết thực. Động lực của người lao động tăng cao khi quyền lợi kinh tế đi đôi với sự tôn trọng tinh thần. Triết lý đào tạo con người không chỉ nâng tầm năng lực cá nhân mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bài học từ Scavi Huế mang giá trị tham khảo lớn cho các đơn vị cùng ngành dệt may tại miền Trung. Doanh nghiệp cần kiên định duy trì các giá trị cốt lõi đã đề ra. Đồng thời, các nhà quản lý phải liên tục cải tiến chính sách quản trị nhân sự theo biến động thị trường. Một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ tiếp tục là động lực thúc đẩy Scavi Huế vươn xa.

4.1. Ý nghĩa thực tiễn đối với sự phát triển của Scavi Huế

Văn hóa doanh nghiệp là trụ cột bảo đảm sự phát triển ổn định tại Scavi Huế. Khi đối mặt khó khăn từ sự cố cháy xưởng và biến động tài chính, tinh thần đoàn kết nội bộ đã giúp doanh nghiệp đứng vững. Nhân viên hiểu rõ giá trị bản thân trong mục tiêu chung của tổ chức. Sự thấu hiểu này kích thích ý thức tự giác và trách nhiệm trong từng công đoạn may mặc. Hiệu suất lao động được cải thiện rõ rệt nhờ môi trường công bằng và cơ chế khen thưởng kịp thời. Điều đó chứng minh văn hóa doanh nghiệp chính là nguồn lực vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ngành may

Thành công trong việc xây dựng văn hóa tạo động lực tại Scavi Huế mang lại bài học lớn cho các doanh nghiệp dệt may. Đầu tiên, đầu tư vào con người luôn là khoản đầu tư mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhất. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho công nhân may mặc. Thứ hai, sự minh bạch trong chế độ đãi ngộ và khen thưởng là điều kiện tiên quyết để tạo niềm tin. Cuối cùng, việc duy trì đối thoại cởi mở giữa ban lãnh đạo và người lao động giúp hóa giải các xung đột nội bộ. Đây là kim chỉ nam giúp các nhà máy may giữ vững nguồn nhân lực trong giai đoạn hội nhập.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phương Trinh (ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, người hướng dẫn: PGS. TS Bùi Đức Tính, năm 2025) khai thác chủ đề: "Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Scavi Huế". Bối cảnh thực tiễn được đặt ra là sự chuyển biến mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế hội nhập, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng công tác tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ổn định.

Đặc thù của ngành dệt may là tính chất công việc áp lực cao, cường độ lao động lớn và mức độ dịch chuyển nhân sự diễn ra thường xuyên. Scavi Huế là doanh nghiệp thuộc top đầu ngành dệt may miền Trung với hơn 30 năm phát triển, sở hữu lực lượng lao động quy mô lớn và đặc trưng văn hóa kết hợp giữa giá trị địa phương với mô hình quản trị hiện đại. Trong giai đoạn chuyển đổi số, việc duy trì một nền văn hóa tổ chức lành mạnh nhằm hạn chế nguy cơ mất động lực làm việc và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc là vấn đề mang tính sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Về nhiệm vụ và mục tiêu, đề tài được thiết lập với hệ thống mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

• Mục tiêu chung: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên, qua đó đề xuất các giải pháp cải thiện và xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao động lực làm việc tại Công ty Scavi Huế.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức.
  2. Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và gia tăng động lực làm việc của người lao động tại công ty.
• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Các yếu tố nào thuộc văn hóa doanh nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Scavi Huế?
  2. Cơ sở nào để đưa ra các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại công ty nhằm thúc đẩy động lực làm việc?
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
  • Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ ảnh hưởng giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của người lao động.
  • Đối tượng khảo sát: Nhóm nhân viên gián tiếp tại Công ty Scavi Huế, bao gồm các vị trí không trực tiếp sản xuất như phòng Hành chính, Kế toán, Nhân sự.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Scavi Huế, Khu công nghiệp Phong Điền, Phường Phong Thu, Thị xã Phong Điền, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát thực địa từ ngày 25/11/2024 đến ngày 31/12/2024. Quá trình thực hiện khóa luận kéo dài trong 3 tháng thực tập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên sự tích hợp các học thuyết quản trị nhân sự và các mô hình văn hóa tổ chức kinh điển. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp được trích dẫn theo định nghĩa của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Georges De Saite Maire, Nguyễn Mạnh Quân (2011), Dương Thị Liễu (2009) và Đỗ Minh Cương (2001). Về động lực làm việc, tác giả tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Bùi Văn Chiêm (2007), Hackman và Oldham (1976), phân định rõ động lực bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (extrinsic motivation), đồng thời liên hệ góc độ lợi ích theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu.

Nghiên cứu sử dụng 5 học thuyết nền tảng về hành vi tổ chức và động lực:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) gồm 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: phân định yếu tố duy trì (chính sách, lương, quan hệ, điều kiện làm việc) và yếu tố tạo động lực (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: mô tả ba mối quan hệ nỗ lực – thành tích, thành tích – phần thưởng và giá trị phần thưởng (chất xúc tác).
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: sự tương xứng giữa cống hiến và đãi ngộ nhận được so với người khác.
• Học thuyết tăng cường của B.F. Skinner: ba cơ chế khen thưởng, hình phạt và làm ngơ tác động đến hành vi lặp lại của cá nhân.

Về mô hình đo lường, tác giả tổng quan 4 mô hình: Cameron và Quinn (2006), Denison (2000), Quinn và McGrath (1985), Recardo và Jolly (1997); kết hợp kế thừa mô hình của Recardo và Jolly với mô hình của Denison để đề xuất khung nghiên cứu 8 yếu tố độc lập tác động thuận chiều đến động lực làm việc (biến phụ thuộc).

Mã hóa	Tên nhân tố (Biến nghiên cứu)	Số biến quan sát	Nguồn thang đo kế thừa
GT	Giao tiếp trong tổ chức	5 (GT1 - GT5)	Recardo & Jolly (1997), tác giả đề xuất
DT	Đào tạo và phát triển	4 (DT1 - DT4)	Trịnh Lê Tân (2018), tác giả đề xuất
LT	Lương, thưởng và sự công nhận	4 (LT1 - LT4)	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014), Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
STG	Sự tham gia	4 (STG1 - STG4)	Denison (2000), tác giả đề xuất
CNRR	Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến	4 (CNRR1 - CNRR4)	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014), Lê Thị Ngọc Trâm (2019)
DHTL	Định hướng về kế hoạch tương lai	4 (DHTL1 - DHTL4)	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
LVN	Làm việc nhóm	4 (LVN1 - LVN4)	Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014)
SCB	Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị	4 (SCB1 - SCB4)	Trịnh Lê Tân (2018), Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014), đề xuất
DLLV	Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	4 (DLLV1 - DLLV4)	Đặng Văn Hoành, tác giả tự đề xuất

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thực tế:

• Xác định mẫu: Dựa theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 33 = 165$ quan sát cho khối biến độc lập). Tác giả đã phát ra và thu về 170 phiếu khảo sát hợp lệ từ nhân viên gián tiếp.
• Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện, tiếp cận nhân viên trong giờ nghỉ trưa tại các phòng ban.
• Công cụ đo lường và phần mềm xử lý: Thang đo Likert 5 mức độ; dữ liệu được mã hóa và phân tích trên phần mềm SPSS 20.
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Thống kê mô tả đặc điểm mẫu; kiểm định One-Sample T-Test; kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận $\ge 0,6$); phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn KMO $\ge 0,5$, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải Factor Loading $\ge 0,5$); phân tích ma trận tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội đánh giá hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm định tự tương quan Durbin-Watson; kiểm định giả thuyết Levene Test, Independent-Samples T-Test và One-Way ANOVA nhằm tìm kiếm sự khác biệt theo đặc điểm nhân khẩu học.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý thuyết và đối chiếu thực tiễn. Tác giả làm rõ nội hàm của văn hóa doanh nghiệp như một hệ thống các giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi định hình bản sắc tổ chức, đồng thời phân tích các yếu tố tác động từ bên ngoài (văn hóa xã hội, toàn cầu hóa, sự khác biệt văn hóa, khách hàng) và bên trong (chủ doanh nghiệp, lịch sử truyền thống, quan hệ nội bộ, giá trị học hỏi).

Về thực tiễn nghiên cứu, tác giả tổng hợp kinh nghiệm từ các nghiên cứu liên quan tại Việt Nam: đề tài của Hoàng La Phương Hiền (2020) tại Công ty CP Thanh Tân; đề tài của Đặng Văn Hoành (2017/2021) tại Tập đoàn Apec; đề tài của Nguyễn Việt Hà (2018) về sự cam kết gắn bó tại Scavi Huế; và đề tài của Nguyễn Thị Nhất Linh (2017) tại Công ty CP Dệt may Phú Hòa An. Dựa trên tổng quan, tác giả xác định khoảng trống nghiên cứu, đề xuất mô hình 8 nhân tố văn hóa tác động tới động lực làm việc, lập bảng mã hóa 37 biến quan sát và thiết lập các giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H8.

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Scavi Huế

Nội dung chương 2 mở đầu bằng hồ sơ pháp lý và lịch sử phát triển của Công ty Scavi Huế. Doanh nghiệp được thành lập với 100% vốn của Cộng hòa Pháp, trực thuộc Tập đoàn Financière B' Lao (thành lập từ năm 1988), đặt trụ sở tại Khu công nghiệp Phong Điền, Thừa Thiên Huế. Bộ máy quản lý được tổ chức theo cấu trúc phân quyền chức năng: Tổng Giám đốc quản lý chung, 2 Giám đốc phụ trách 2 nhà máy sản xuất, cùng các phòng ban phụ trợ gồm Hành chính, Nhân sự - Tiền lương, Kế toán, Thương mại, Xuất nhập khẩu, Thu mua, IT, An ninh, Nhóm sản xuất (Kế hoạch, Giám định, PXC, PXM, Cải tiến, Kỹ thuật), Kiểm soát chất lượng (AQL), Hoàn thành, Kho, Bảo trì và Cơ điện.

Tình hình nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023 ghi nhận những biến động lớn phản ánh trực tiếp vào văn hóa nội bộ:

Chỉ tiêu tài chính / lao động	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Biến động 2022/2021	Biến động 2023/2022
Tổng tài sản (tỷ đồng)	2.812,81	2.814,80	2.643,01	+1,99 (+0,07%)	-171,79 (-6,10%)
- Tài sản ngắn hạn	-	-	-	Giảm 345,97 (-13,36%)	Giảm 216,56 (-9,66%)
- Tài sản dài hạn	-	-	-	Tăng 347,96 (+155,28%)	Tăng 7,83%
Nguồn vốn (tỷ đồng)	2.812,81	2.814,80	2.643,01	+1,99 (+0,07%)	-171,79 (-6,10%)
- Nợ phải trả	-	-	-	Giảm 79,86 (-3,48%)	Giảm 224,70 (-10,15%)
- Vốn chủ sở hữu	-	-	-	Tăng 81,88 (+15,79%)	Tăng 52,91 (+8,81%)
Cơ cấu nhân sự
- Tỷ lệ theo giới tính	Nữ > Nam	Nữ > Nam	Nữ > Nam	Nam giảm 9,77%	Nam giảm 15,08%
- Lao động gián tiếp	-	-	-	Tăng 13,54%	Giảm 8,54%
- Lao động trực tiếp	Trực tiếp > Gián tiếp	Trực tiếp > Gián tiếp	Trực tiếp > Gián tiếp	Giảm	Giảm
- Sự cố vận hành lớn	-	Cháy Nhà máy 2	Khắc phục cháy	Tác động cơ cấu vốn	Ảnh hưởng doanh thu/TS

Về thực trạng văn hóa doanh nghiệp, công ty theo đuổi triết lý "Trở về với con người – Đào tạo con người", duy trì các chính sách phúc lợi vượt trội như trường mầm non theo phương pháp Montessori miễn phí cho con em công nhân, cấp học bổng toàn phần cho gia đình khó khăn, xe đưa đón, hỗ trợ nhà ở công vụ và tổ chức các hoạt động văn thể mỹ định kỳ.

Kết quả phân tích định lượng dựa trên 170 mẫu nhân viên gián tiếp được tác giả triển khai qua các kiểm định thống kê:

• Kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho 8 biến độc lập (33 biến quan sát) và biến phụ thuộc (4 biến quan sát) đều đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị hội tụ/phân biệt.
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội xác nhận mức độ giải thích của các thành phần văn hóa đối với động lực làm việc.
• Đánh giá trung bình ý kiến nhân viên về từng yếu tố văn hóa: Giao tiếp, Đào tạo, Lương thưởng, Sự tham gia, Chấp nhận rủi ro, Định hướng tương lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng nhất quán.
• Kiểm định Independent-Samples T-Test và ANOVA làm rõ mức độ khác biệt về động lực làm việc theo giới tính, nhóm tuổi và thâm niên công tác của nhân viên.
• Tổng kết mặt tích cực (tinh thần đoàn kết, chính sách an sinh xã hội tốt) và hạn chế còn tồn tại (áp lực công việc, rào cản truyền đạt thông tin giữa các cấp, cơ chế ghi nhận cải tiến còn chưa đồng đều).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Scavi Huế

Trên cơ sở kết quả hồi quy và thực trạng tại đơn vị, chương 3 vạch ra các định hướng phát triển và đề xuất 8 nhóm giải pháp can thiệp trực tiếp vào các nhân tố văn hóa doanh nghiệp:

1. Tăng cường sự tham gia của nhân viên: Đẩy mạnh cơ chế phân quyền, trao quyền chủ động cho nhân viên gián tiếp trong việc đề xuất và giải quyết công việc chuyên môn.
2. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển: Đa dạng hóa các chương trình đào tạo kỹ năng mềm, tổ chức workshop chuyên môn và thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí.
3. Khuyến khích chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến: Xây dựng quỹ hỗ trợ sáng kiến, có cơ chế bao dung và động viên đối với những thử nghiệm thất bại mang tính học hỏi.
4. Cải tiến giao tiếp trong tổ chức: Tối ưu hóa kênh truyền thông nội bộ, tăng tính minh bạch khi ban hành chính sách và khuyến khích kênh phản hồi hai chiều giữa cấp quản lý và nhân viên.
5. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và sự công nhận: Đảm bảo tính công bằng trong phân phối thu nhập, kết hợp khen thưởng vật chất kịp thời với vinh danh tinh thần (thư khen, tuyên dương cá nhân xuất sắc).
6. Làm rõ định hướng về kế hoạch tương lai: Truyền thông cụ thể về mục tiêu chiến lược của công ty tới từng bộ phận để nhân viên nhận thức rõ vai trò và định hướng gắn bó lâu dài.
7. Phát triển văn hóa làm việc nhóm: Tăng cường sự phối hợp liên phòng ban, xóa bỏ tư duy cục bộ thông qua các hoạt động xây dựng đội ngũ (team building) và các dự án liên bộ phận.
8. Đảm bảo sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Áp dụng quy chuẩn đánh giá thành tích minh bạch, xử lý kỷ luật và đãi ngộ công bằng, không thiên vị.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp thực tiễn cụ thể:

• Kết quả dữ liệu: Công trình đã làm rõ biến động tài chính và nhân sự của Scavi Huế trong 3 năm (2021 – 2023), chỉ ra việc nợ phải trả giảm liên tục (giảm 79,86 tỷ đồng năm 2022 và giảm tiếp 224,70 tỷ đồng năm 2023) trong khi vốn chủ sở hữu tăng liên tiếp (tăng 81,88 tỷ đồng năm 2022 và tăng 52,91 tỷ đồng năm 2023), phản ánh nỗ lực tự chủ tài chính dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ sự cố cháy Nhà máy 2 năm 2022.
• Đóng góp học thuật: Đề tài đã xây dựng và kiểm định thành công mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp tích hợp từ Recardo & Jolly (1997) và Denison (2000) với 8 biến độc lập gồm 33 biến quan sát, được hiệu chỉnh phù hợp với nhóm lao động gián tiếp trong doanh nghiệp sản xuất dệt may tại Việt Nam.
• Đóng góp thực tiễn so với các nghiên cứu trước: So với nghiên cứu của Nguyễn Việt Hà (2018) tại cùng công ty (chỉ nghiên cứu sự gắn bó chung và chưa đưa ra giải pháp cụ thể), đề tài của Nguyễn Thị Phương Trinh đã tập trung trực diện vào động lực làm việc của nhân viên gián tiếp, liên hệ sâu sát với bối cảnh chuyển đổi công nghệ và tái cấu trúc sau biến cố hỏa hoạn tại doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra một số hạn chế nhất định xuất phát từ điều kiện thực hiện:

• Thời gian nghiên cứu ngắn: Thời gian thực tập và triển khai điều tra chỉ kéo dài trong 3 tháng, dẫn đến việc theo dõi sự chuyển biến trong văn hóa doanh nghiệp qua các mốc thời gian dài còn hạn chế.
• Phạm vi đối tượng khảo sát: Đề tài giới hạn khảo sát trên 170 nhân viên thuộc khối gián tiếp (văn phòng, hành chính, kế toán, nhân sự) để đảm bảo tính khả thi, chưa mở rộng ra toàn bộ lực lượng công nhân sản xuất trực tiếp – vốn chiếm tỷ trọng áp đảo trong cơ cấu lao động của công ty dệt may.
• Phương pháp lấy mẫu: Áp dụng kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện trong giờ nghỉ trưa có thể làm giảm tính đại diện tuyệt đối cho toàn thể cán bộ nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu trên tập mẫu lớn bao gồm cả lao động trực tiếp tại các phân xưởng cắt, may và hoàn thiện; áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất và theo dõi tác động của các giải pháp văn hóa doanh nghiệp theo chuỗi thời gian.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang giá trị ứng dụng và tham khảo rõ ràng:

• Đối với sinh viên và nhà nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo điển hình về quy trình nghiên cứu định lượng ứng dụng trong ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực; cung cấp hệ thống bảng hỏi chi tiết, thang đo Likert 37 biến quan sát có nguồn gốc rõ ràng cho các đề tài về văn hóa tổ chức và động lực lao động.
• Đối với Ban lãnh đạo Công ty Scavi Huế: Cung cấp bức tranh thực trạng về nhận thức của nhân viên gián tiếp đối với chính sách quản trị, giao tiếp và chế độ đãi ngộ; là cơ sở thực chứng để ban giám đốc điều chỉnh quy chế nội bộ, cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của bộ phận hỗ trợ sản xuất.
• Đối với các doanh nghiệp dệt may miền Trung: Cung cấp bài học kinh nghiệm trong việc duy trì ổn định nguồn nhân lực, cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và trách nhiệm an sinh xã hội cho người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Đối tượng khảo sát cụ thể của khóa luận là ai và quy mô mẫu là bao nhiêu?
Đối tượng khảo sát của đề tài là nhóm nhân viên gián tiếp tại Công ty Scavi Huế (các vị trí không trực tiếp sản xuất thuộc bộ phận hành chính, kế toán, nhân sự...). Kích thước mẫu điều tra thực tế là 170 nhân viên, được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện trong thời gian nghỉ trưa từ ngày 25/11/2024 đến 31/12/2024, đáp ứng tiêu chuẩn mẫu tối thiểu ($5 \times 33 = 165$ mẫu theo Hair và cộng sự, 1998).

2. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm những yếu tố nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất được phát triển dựa trên sự kết hợp mô hình của Recardo & Jolly (1997) và Denison (2000), gồm 8 biến độc lập: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Lương, thưởng và sự công nhận, (4) Sự tham gia, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị; tác động đến 1 biến phụ thuộc là Động lực làm việc của nhân viên.

3. Tình hình tài chính của Công ty Scavi Huế trong giai đoạn 2021 – 2023 có điểm gì đặc biệt?
Theo số liệu bảng cân đối kế toán, tổng tài sản năm 2022 đạt 2.814,80 tỷ đồng (tăng nhẹ 0,07% so với 2021), nhưng sang năm 2023 giảm 6,10% (giảm 171,79 tỷ đồng) xuống còn 2.643,01 tỷ đồng do công ty tập trung khắc phục hậu quả từ sự cố cháy Nhà máy 2 năm 2022. Điểm tích cực là cơ cấu nguồn vốn có sự chuyển dịch an toàn hơn khi nợ phải trả giảm liên tục qua các năm (giảm 3,48% năm 2022 và giảm tiếp 10,15% năm 2023), trong khi vốn chủ sở hữu tăng trưởng liên tục (tăng 15,79% năm 2022 và tăng 8,81% năm 2023).

4. Điểm đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội của Scavi Huế là gì?
Scavi Huế theo đuổi triết lý "Trở về với con người – Đào tạo con người". Điểm nổi bật trong văn hóa an sinh của công ty là đầu tư xây dựng nhà trẻ dành riêng cho con em cán bộ công nhân viên áp dụng phương pháp giáo dục tiên tiến Montessori, cấp học bổng toàn phần cho gia đình nhân viên có thu nhập thấp, cung cấp chung cư miễn phí, xe đưa đón và hỗ trợ ăn trưa.

5. Vì sao cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp tại Scavi Huế lại có sự biến động trong giai đoạn 2021 – 2023?
Năm 2022 so với 2021, lao động gián tiếp tăng 13,54% do công ty đầu tư mạnh vào các bộ phận quản lý sản xuất, kiểm soát chất lượng, nhân sự và tài chính, trong khi lao động trực tiếp giảm nhằm tối ưu hóa chi phí trước biến động thị trường. Đến năm 2023, do khó khăn về đơn hàng và ảnh hưởng sau sự cố cháy Nhà máy 2, công ty thực hiện tinh giản nhân sự khiến cả lao động gián tiếp (giảm 8,54%) và lao động trực tiếp đều sụt giảm, đồng thời chuyển dịch sang ứng dụng máy móc hiện đại để nâng cao năng suất.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Phương Trinh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc thông qua việc tích hợp các mô hình quản trị uy tín. Dựa trên số liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 và khảo sát thực chứng 170 nhân viên gián tiếp tại Công ty Scavi Huế, nghiên cứu đã phân tích rõ thực trạng quản trị, cơ cấu tài chính và các khía cạnh văn hóa tác động đến tâm lý người lao động. Hệ thống 8 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát thực tiễn doanh nghiệp, đóng góp luận cứ khoa học quan trọng giúp Scavi Huế nâng cao động lực làm việc cho nhân viên và hướng tới sự phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có bản sắc văn hóa riêng, tạo ra giá trị cốt lõi đặc biệt của mình. Tương tự như văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp cũng được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, từ đó khái niệm VHDN cũng có sự đa dạng và phong phú: Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Ông Georges De Saite Maire, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.

Theo Nguyễn Mạnh Quân (2011): “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. Theo Dương Thị Liễu (2009): “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”. Theo Đỗ Minh Cương (2001): “Văn hóa kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là văn hóa mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó”. Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cơ bản quyết định bản sắc và sự phát triển bền vững của một tổ chức.

Đó không chỉ là những giá trị, nguyên tắc hay quy tắc SVTH: Nguyễn Thị Phương Trinh 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: PGS. Bùi Đức Tính xử lý được đặt ra, mà còn là niềm tin và cách hành xử mà tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ, cam kết thực hiện. Đồng thời, VHDN cũng tạo nên sự khác biệt rõ ràng giữa tổ chức này với các tổ chức khác, giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu và tạo niềm tin cho đối tác, khách hàng. Chính vì vậy, xây dựng và duy trì một nền VHDN tích cực không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, nơi mọi người có thể phát huy hết giá trị của bản thân mình.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và thành công của một tổ chức. Trước hết, một nền văn hóa vững chắc giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. Khi môi trường và điều kiện làm việc ở công ty thoải mái, cởi mở, các nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công ty, có động lực cống hiến và làm việc lâu dài. Điều này không chỉ giúp giảm thiểu tình trạng thay đổi nhân sự mà còn tạo ra một đội ngũ lao động gắn kết.

Bên cạnh đó, VHDN còn đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết các thành viên trong công ty, giúp họ cùng nhau hợp tác để vượt qua những thử thách và khó khăn. Khi một tổ chức xây dựng môi trường làm việc dựa trên tinh thần đoàn kết, trách nhiệm và hỗ trợ lẫn nhau, sẽ tạo ra sự đoàn kết giữa các cá nhân, các nhân viên sẽ có động lực chung tay giải quyết vấn đề thay vì làm việc riêng lẻ. Từ đó năng suất công việc sẽ tăng cao. Ngoài ra, việc xây dựng một môi trường văn hóa tích cực sẽ khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng, thử nghiệm những phương pháp sáng tạo mà không sợ rủi ro, họ sẽ phát huy hết khả năng của bản thân, tìm ra các giải pháp tối ưu nhất và đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.

Động lực làm việc 1. Một số khái niệm về động lực làm việc Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. SVTH: Nguyễn Thị Phương Trinh 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: PGS. Bùi Đức Tính Theo Ths.

Bùi Văn Chiêm,(2007), “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức’’. Theo lý thuyết của Maslow (1943), “Nhu cầu là động lực của con người được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện.” Theo Hackman và Oldham (1976), “Động lực bao gồm các nhân tố như ý nghĩa công việc, trách nhiệm, và kiến thức công việc”. Qua đó có thể hiểu: Động lực làm việc của một cá nhân không chỉ chịu sự ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài như thưởng lương hay chế độ đãi ngộ mà còn ảnh hưởng bởi những yếu tố nội tại như ý nghĩa công việc, trách nhiệm và kiến thức chuyên môn. Động lực lao động thường được chia thành hai loại: Động lực bên trong và động lực bên ngoài.

Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): Là các yếu tố bên ngoài thúc đẩy nhân viên thực hiện thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của công việc. Chúng có thể hữu hình: như tiền bạc, hoặc vô hình: như lời khen ngợi hoặc danh tiếng hoặc các hình phạt khi không hoàn thành công việc. Động lực bên trong (Intrinsic motivation): Là động lực xuất phát từ việc tham gia vào công việc vì sự hài lòng khi tham gia vào công việc chứ không phải vì mong muốn có phần thưởng hoặc kết quả cụ thể. Điều này làm cho các cá nhân thấy rằng những nỗ lực của mình có ý nghĩa đóng góp cho doanh nghiệp.

Có thể thấy: “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của công ty ”. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng động lực bên trong sẽ hiệu quả hơn động lực bên ngoài, vì lúc đó các cá nhân hoàn toàn tự nguyện thay vì áp đặt lên cá nhân. Để thực hiện được điều này, tổ chức cần cho nhân viên khả sáng tạo và đổi mới trong công việc và cho nhân viên quyền quyết định thông qua việc trao quyền, lúc này nhân viên sẽ được chủ động trong công việc, họ cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó tạo điều kiện thúc đẩy động lực cho nhân viên từ bên trong. SVTH: Nguyễn Thị Phương Trinh 10 Khóa luận cuối khóa GVHD: PGS.

Bùi Đức Tính Động lực làm việc không phải là một đặc tính bẩm sinh của con người mà là yếu tố được hình thành và phát triển theo thời gian. Động lực có thể thay đổi tùy theo từng giai đoạn, hoàn cảnh và tác động từ môi trường xung quanh. Trong điều kiện các yếu tố bên ngoài không thay đổi, động lực làm việc có thể giúp cải thiện năng suất và tăng hiệu quả công việc. Khi một nhân viên có động lực cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ, chủ động tìm ra giải pháp tối ưu nhất.

Tuy nhiên, động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải là nhân tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất lao động. Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác từ bên trong như trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm.của từng cá nhân. Lợi ích về tạo động lực làm việc Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì “ tạo động lực mang lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội’’. Động lực làm việc với người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động cá nhân và phát huy khả năng sáng tạo.

Khi họ cảm thấy có động lực, họ sẽ gắn bó hơn với công việc và tổ chức, từ đó làm việc hiệu quả hơn. Nếu công việc thuận lợi, người lao động sẽ nhận thấy rằng những nỗ lực của mình là xứng đáng, có giá trị góp phần vào thành công chung của công ty. Điều này giúp họ thấy công việc họ làm có ý nghĩa hơn, nhận ra việc bản thân đóng góp cho doanh nghiệp là có ích, chính vì thế đã vô tình tạo ra động lực thúc đẩy trong việc hoàn thiện bản thân. Về phía doanh nghiệp họ có thể khai thác tốt năng lực của đội ngũ lao động, tạo nên một nguồn lao động chất lượng, tận tâm và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mà còn thu hút được những nhân tài tiềm năng, mong muốn gia nhập vào lực lượng lao động. Bên cạnh đó, một môi trường làm việc đầy năng động và thoải mái sẽ tạo ra không khí làm việc nhiệt huyết, tận tâm, góp phần xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao vị thế và hình ảnh của công ty. Phía xã hội: Động lực làm việc không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân và doanh nghiệp mà còn có tác động tích cực đến xã hội. Khi mỗi nhân viên có động lực để đạt được mục tiêu cá nhân, cuộc sống của họ sẽ trở nên phong phú và đầy đủ hơn.

Từ đó góp phần tạo ra những giá trị mới cho xã hội, bởi khi con người phát triển và thỏa mãn những nhu cầu của mình, họ sẽ có khả năng đóng góp tích cực vào cộng đồng. Thông SVTH: Nguyễn Thị Phương Trinh 11 Khóa luận cuối khóa GVHD: PGS. Bùi Đức Tính qua đó góp phần đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển thịnh vượng cho các doanh nghiệp. Các học thuyết liên quan Học thuyết tháp nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow (1908-1970) đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950.

Theo lý thuyết của ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được đáp ứng. Tháp nhu cầu của Maslow là một mô hình đánh giá các nhu cầu theo từng cấp độ.