Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Khách sạn Azerai La Residence Huế

• Tác giả: Lê Hồ Ý Nhi
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2026
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp tại Azerai La Residence Huế

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò hạt nhân trong việc định hình hành vi và thái độ làm việc của nhân viên ngành dịch vụ lưu trú. Tại Khách sạn Azerai La Residence Huế, môi trường văn hóa phản ánh sự kết hợp giữa tính chuyên nghiệp quốc tế và nét văn hóa cố đô trầm mặc. Không gian làm việc tại đây đòi hỏi sự chuẩn mực cao trong quy trình phục vụ khách hàng cao cấp. Nhân sự khách sạn ghi nhận sự tăng trưởng ổn định qua các giai đoạn phát triển gần đây. Đội ngũ nhân viên sở hữu trình độ học vấn ngày càng hoàn thiện với tỷ lệ đại học và cao đẳng chiếm ưu thế rõ nét. Sự giao thoa giữa các chuẩn mực vận hành nghỉ dưỡng hạng sang cùng tính cộng đồng bản địa tạo nên bản sắc tổ chức đặc thù. Môi trường này trực tiếp tác động đến nhận thức của người lao động đối với đơn vị quản lý. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là khẩu hiệu tuyên truyền. Đó là toàn bộ hệ thống tương tác nội bộ, chế độ đãi ngộ, phong cách lãnh đạo và cách thức vận hành hàng ngày. Do đó, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa và sự gắn bó nhân viên mang tính cấp thiết chiến lược.

1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức trong ngành khách sạn

Văn hóa tổ chức trong ngành khách sạn bao gồm những giá trị cốt lõi, niềm tin và chuẩn mực hành vi chung được toàn thể nhân viên chia sẻ. Yếu tố này định hình cách thức nhân viên ứng xử với đồng nghiệp và phục vụ du khách. Trong môi trường dịch vụ nghỉ dưỡng cao cấp, văn hóa doanh nghiệp chi phối trực tiếp chất lượng trải nghiệm của khách hàng. Sự thấu cảm, lòng hiếu khách và tính kỷ luật là những thành tố không thể tách rời. Nhân viên tiếp thu các giá trị này thông qua quá trình đào tạo hội nhập và giao tiếp nội bộ thường nhật. Khi văn hóa được củng cố vững chắc, nhân viên sẽ cảm nhận rõ ràng mục tiêu công việc. Từ đó, mức độ hài lòng nghề nghiệp và động lực cống hiến được nâng cao rõ rệt.

1.2. Bối cảnh nhân sự tại Khách sạn Azerai La Residence Huế

Giai đoạn từ năm 2023 đến 2025 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về quy mô nhân sự tại Khách sạn Azerai La Residence Huế. Tổng số lao động tăng từ 180 người lên 199 người nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng dịch vụ. Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo và có xu hướng gia tăng liên tục qua các năm. Đội ngũ nhân viên tập trung đông nhất tại các bộ phận tuyến đầu như buồng phòng, nhà hàng, bếp và lễ tân. Cơ cấu trình độ học vấn chuyển dịch tích cực với sự gia tăng mạnh mẽ của nhóm có bằng đại học và cao đẳng. Tỷ lệ lao động phổ thông giảm dần theo từng thời kỳ. Thực tế này đòi hỏi ban lãnh đạo phải liên tục điều chỉnh chính sách văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của đội ngũ nhân sự trẻ.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng sự gắn bó nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp tác động nhiều chiều đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế. Các yếu tố cốt lõi bao gồm đào tạo và phát triển, sự công nhận, môi trường làm việc nhóm, giao tiếp nội bộ và sự hỗ trợ từ cấp trên. Khi tổ chức duy trì một cơ chế giao tiếp cởi mở, nhân viên cảm thấy ý kiến đóng góp được tôn trọng. Sự công nhận kịp thời những nỗ lực làm việc tạo ra động lực tinh thần rất lớn. Tuy nhiên, thực tế vận hành khách sạn vẫn bộc lộ một số rào cản nhất định. Áp lực công việc trong mùa cao điểm du lịch thường dẫn đến sự quá tải tâm lý cho nhân sự tuyến đầu. Mức độ cạnh tranh trong ngành dịch vụ lưu trú tại địa phương ngày càng gay gắt. Một bộ phận nhân viên trẻ cảm thấy lộ trình thăng tiến chưa thực sự rõ ràng hoặc tốc độ đào tạo kỹ năng chưa bắt kịp nhu cầu thăng tiến cá nhân. Sự thiếu đồng đều trong phối hợp liên bộ phận đôi khi làm giảm hiệu quả làm việc tập thể. Những rào cản này nếu không được xử lý kịp thời sẽ trực tiếp làm suy giảm lòng trung thành của nhân sự.

2.1. Tác động của chính sách đào tạo và khen thưởng nội bộ

Đào tạo và khen thưởng là hai trụ cột văn hóa tác động mạnh mẽ nhất đến quyết định gắn bó của nhân viên. Các chương trình nâng cao kỹ năng nghiệp vụ giúp nhân sự nâng cao năng lực phục vụ tiêu chuẩn quốc tế. Khi khách sạn ghi nhận cống hiến bằng hình thức khen thưởng công bằng, tinh thần trách nhiệm của người lao động tăng lên đáng kể. Ngược lại, nếu quy trình đánh giá thiếu minh bạch, sự thất vọng sẽ nhanh chóng xuất hiện. Nhân viên có xu hướng so sánh chế độ đãi ngộ nội bộ với các thương hiệu nghỉ dưỡng đối thủ trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Do đó, việc duy trì một hệ thống đánh giá thành tích chuẩn mực là yếu tố sống còn để giữ chân người tài.

2.2. Khó khăn trong giao tiếp nội bộ và làm việc đội nhóm

Giao tiếp tổ chức tại các bộ phận phục vụ trực tiếp vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong giờ cao điểm vận hành. Luồng thông tin giữa ban quản lý và đội ngũ nhân viên cơ sở đôi khi gặp tình trạng chậm trễ hoặc thiếu đồng bộ. Sự khác biệt về thế hệ và quan điểm làm việc giữa nhân sự kỳ cựu và lao động trẻ cũng tạo ra khoảng cách giao tiếp nhất định. Hoạt động làm việc nhóm ở một số phòng ban chuyên môn chưa thực sự gắn kết chặt chẽ. Áp lực phục vụ khách lưu trú cao cấp đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối, dễ dẫn đến căng thẳng trong nội bộ nhóm. Nếu ban lãnh đạo không thiết lập cơ chế phản hồi hai chiều hiệu quả, sự mất kết nối này sẽ làm suy yếu văn hóa sẻ chia và tính đoàn kết tổ chức.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp nâng cao sự gắn bó tại Azerai

Để củng cố sự gắn kết bền vững của nhân viên, Khách sạn Azerai La Residence Huế cần triển khai đồng bộ các giải pháp văn hóa doanh nghiệp mang tính thực tiễn. Trước hết, ban quản lý phải tối ưu hóa quy trình truyền thông nội bộ nhằm đảm bảo thông tin thông suốt giữa các cấp quản trị. Môi trường đối thoại minh bạch giúp nhân viên thoải mái bày tỏ tâm tư, nguyện vọng và đóng góp sáng kiến cải tiến dịch vụ. Bên cạnh đó, việc xây dựng lộ trình thăng tiến cá nhân hóa là yếu tố then chốt giúp nhân sự an tâm cống hiến lâu dài. Khách sạn cần chú trọng thiết kế các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm lẫn chuyên môn nghiệp vụ chuẩn quốc tế. Hệ thống đãi ngộ và khen thưởng phải được điều chỉnh linh hoạt, gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế và tinh thần cống hiến vì tập thể. Văn hóa hỗ trợ và sẻ chia cần được lan tỏa từ cấp quản lý đến từng nhân viên buồng phòng, lễ tân hay phục vụ nhà hàng. Khi người lao động cảm thấy giá trị cá nhân được tôn trọng và tương lai phát triển được đảm bảo, mức độ cam kết gắn bó với thương hiệu sẽ gia tăng tự nhiên và bền chặt.

3.1. Xây dựng môi trường làm việc hòa nhập và trao quyền

Trao quyền cho nhân viên là phương thức hiệu quả để nâng cao tính chủ động và lòng tự hào nghề nghiệp. Ban lãnh đạo khách sạn nên khuyến khích nhân viên tuyến đầu tự đưa ra các quyết định xử lý tình huống phục vụ khách hàng trong phạm vi cho phép. Việc này không chỉ gia tăng tốc độ giải quyết vấn đề mà còn tạo dựng niềm tin sâu sắc giữa cấp trên và cấp dưới. Đồng thời, văn hóa hòa nhập cần được bồi đắp thông qua các hoạt động xây dựng đội ngũ và giao lưu định kỳ. Sự tôn trọng lẫn nhau giữa các phòng ban sẽ xóa bỏ rào cản tâm lý trong công việc thường nhật. Nhân viên được trao quyền sẽ hành động với tư cách của người đồng hành cùng tổ chức.

3.2. Cải tiến chính sách đãi ngộ và lộ trình phát triển nghề nghiệp

Khách sạn cần thiết lập một hệ thống đãi ngộ toàn diện, kết hợp hài hòa giữa lợi ích tài chính và giá trị phi tài chính. Chính sách lương thưởng phải phản ánh đúng năng lực và công sức của nhân viên trong các đợt cao điểm du lịch. Ngoài ra, việc tổ chức các buổi tư vấn nghề nghiệp định kỳ giúp nhân sự định hình rõ ràng cơ hội thăng tiến lên các vị trí giám sát hay trưởng bộ phận. Phòng đào tạo cần liên tục cập nhật các khóa học nghiệp vụ quốc tế phù hợp với thị hiếu du khách hiện đại. Chăm lo đời sống tinh thần và sức khỏe người lao động cũng là yếu tố giữ chân nhân sự hiệu quả. Sự đầu tư bài bản này sẽ xây dựng lòng trung thành vững chắc.

IV. Kết luận về văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó tại khách sạn

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Khách sạn Azerai La Residence Huế. Nghiên cứu khẳng định mối quan hệ chặt chẽ giữa môi trường văn hóa tích cực và mức độ cam kết gắn bó của lực lượng lao động. Việc duy trì một văn hóa tổ chức lành mạnh không chỉ hạn chế tỷ lệ luân chuyển nhân sự mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ tổng thể. Doanh nghiệp cần nhìn nhận văn hóa như một chiến lược quản trị nhân sự cốt lõi thay vì các hoạt động phong trào ngắn hạn. Mọi chính sách nhân sự phải lấy con người làm trung tâm, tôn trọng giá trị cống hiến của từng cá nhân. Khi nhân viên tự hào về nơi làm việc, họ sẽ truyền tải năng lượng tích cực ấy đến với từng du khách lưu trú. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn giá trị cho ban lãnh đạo trong việc hoạch định các giải pháp nhân sự tương lai. Việc ứng dụng linh hoạt các bài học quản trị văn hóa sẽ giúp khách sạn duy trì vị thế cạnh tranh dẫn đầu tại thị trường du lịch Thừa Thiên Huế trong kỷ nguyên mới.

4.1. Bài học thực tiễn cho nhà quản trị khách sạn tại Huế

Nghiên cứu thực tế tại Azerai La Residence mang lại nhiều bài học giá trị cho các nhà quản trị ngành du lịch địa phương. Văn hóa tổ chức phải được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu tâm lý lao động bản xứ và yêu cầu dịch vụ quốc tế. Quản lý cần chủ động lắng nghe tâm tư của nhân viên cấp dưới để kịp thời tháo gỡ khó khăn phát sinh trong công việc. Việc gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu phát triển của khách sạn giúp gia tăng lòng trung thành tự nguyện. Các khách sạn cao cấp tại Huế cần chú trọng xây dựng nét văn hóa nhân văn, đậm đà bản sắc nhưng vẫn chuyên nghiệp. Đây chính là chìa khóa duy trì nguồn nhân lực ổn định lâu dài.

4.2. Hướng phát triển và duy trì cam kết tổ chức bền vững

Để duy trì cam kết tổ chức bền vững, khách sạn cần liên tục đo lường mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên qua từng năm. Ban quản trị nên ứng dụng các bộ chỉ số đo lường văn hóa định kỳ nhằm phát hiện sớm các nguy cơ biến động nhân sự. Sự đầu tư bền bỉ vào điều kiện làm việc, an sinh xã hội và cơ hội thăng tiến sẽ củng cố niềm tin vững chắc của người lao động. Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa số và tinh thần đổi mới sáng tạo cũng giúp tổ chức thích ứng linh hoạt trước biến động thị trường. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân sự tận tâm sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt và trường tồn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú cao cấp, chất lượng dịch vụ chịu sự chi phối trực tiếp từ thái độ, hành vi ứng xử và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên tuyến đầu. Dẫn luận theo mô hình chuỗi lợi nhuận dịch vụ của Heskett, Sasser và Schlesinger, sự gắn bó của nhân viên giữ vai trò hạt nhân quyết định sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả tài chính bền vững của doanh nghiệp. Ngược lại, sự thiếu gắn kết làm gia tăng tỷ lệ sai sót nghiệp vụ, gây biến động chất lượng phục vụ và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu lưu trú tiêu chuẩn quốc tế.

Thực tế quản trị tại nhiều cơ sở lưu trú cho thấy các nhà quản lý thường tập trung vào các công cụ kích thích ngắn hạn như tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi vật chất, trong khi chưa đầu tư đúng mức cho việc định hình văn hóa doanh nghiệp. Denison đã khẳng định văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò điều chỉnh hành vi, xác lập chuẩn mực phối hợp nội bộ và thúc đẩy sự gắn kết lâu dài của nhân sự. Nếu văn hóa chỉ mang tính hình thức, người lao động dễ nảy sinh tâm lý làm việc đối phó, thiếu đồng thuận và gia tăng xu hướng rời bỏ tổ chức. Đồng thời, các lý thuyết của Meyer và Allen hay Karatepe và Uludag nhấn mạnh rằng sự tương thích giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức giúp hình thành cam kết tình cảm bền vững, đặc biệt trong môi trường khách sạn vốn có cường độ lao động cao và áp lực công việc lớn. Tại Việt Nam, các nghiên cứu thực nghiệm khảo sát tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân sự tại các khách sạn boutique 5 sao còn hạn chế. Đề tài "Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế" được Lê Hồ Ý Nhi thực hiện nhằm giải quyết khoảng trống học thuật và thực tiễn nêu trên.

Các câu hỏi nghiên cứu được xác lập bao gồm:

1. Những lý thuyết nào có thể được sử dụng làm cơ sở khoa học để xây dựng mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế?
2. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế?
3. Những giải pháp nào cần được đề xuất nhằm nâng cao và phát huy văn hóa doanh nghiệp, qua đó nâng cao sự gắn bó lâu dài của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế trong thời gian tới?

Mục tiêu chung của khóa luận là đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động tại Khách sạn Azerai La Residence Huế, làm căn cứ đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự thực tiễn. Mục tiêu cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức dịch vụ lưu trú.
2. Phân tích thực trạng hoạt động, đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn thông qua phương pháp định lượng.
3. Đề xuất các giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện văn hóa tổ chức, củng cố mức độ gắn bó lâu dài của người lao động tại đơn vị.

Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ tác động giữa các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn bó của người lao động. Đối tượng khảo sát là toàn bộ 199 nhân viên đang công tác tại Khách sạn Azerai La Residence Huế, bao gồm đội ngũ quản lý, giám sát, nhân viên chính thức, thời vụ và thử việc. Phạm vi không gian đặt tại Khách sạn Azerai La Residence Huế (thành phố Huế). Về phạm vi thời gian, dữ liệu thứ cấp nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2023–2025; dữ liệu tài chính thu thập trong giai đoạn 2022–2024 do báo cáo tài chính năm 2025 chưa hoàn tất tại thời điểm khảo sát (khoảng thời gian từ 20/09/2025 đến 28/12/2025); dữ liệu sơ cấp được điều tra trực tiếp từ tháng 11/2025 đến tháng 12/2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên dựa trên các khung lý thuyết kinh điển:

• Mô hình văn hóa 3 cấp độ của Edgar H. Schein (2004): Phân tích văn hóa từ bề mặt đến chiều sâu, gồm các cấu trúc hữu hình (trang phục, kiến trúc, nghi thức), các giá trị được tuyên bố và chia sẻ (espoused values), và tầng sâu nhất là các giả định nền tảng (basic underlying assumptions).
• Mô hình văn hóa tổ chức của Denison (2009): Khảo sát bốn đặc tính văn hóa cốt lõi xoay quanh niềm tin trung tâm, bao gồm Khả năng thích ứng (Adaptability), Sứ mệnh (Mission), Tính nhất quán (Consistency) và Sự tham chính (Involvement).
• Khung giá trị cạnh tranh của Cameron và Quinn cùng công cụ OCAI: Phân loại văn hóa thành bốn nhóm (Hợp tác - Clan, Sáng tạo - Adhocracy, Kiểm soát - Hierarchy, Cạnh tranh - Market).
• Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede: Tiếp cận các chiều kích văn hóa (khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân - tập thể, né tránh rủi ro...).
• Mô hình ba thành phần gắn bó với tổ chức của Meyer và Allen (1990): Tiếp cận sự gắn bó qua ba chiều kích tâm lý gồm Gắn bó tình cảm (Affective Commitment), Gắn bó duy trì (Continuance Commitment) và Gắn bó chuẩn mực (Normative Commitment).

Trên cơ sở tổng hợp y văn từ 7 công trình nghiên cứu tiêu biểu trong nước và quốc tế (Phan Thị Xuân Hương & Đỗ Nguyễn Quỳnh Lam, 2025; Ngô Mỹ Trân et al., 2019; Trương Hoàng Lâm, 2021; Lok & Crawford, 2004; Silverthorne, 2004; Sambasivan & Johari, 2003; Sarhana et al., 2020), tác giả thiết lập mô hình hồi quy tuyến tính gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc:

• 6 giả thuyết độc lập tác động thuận chiều (+): Phần thưởng và sự công nhận (H1), Giao tiếp trong tổ chức (H2), Làm việc nhóm (H3), Mối quan hệ trong doanh nghiệp (H4), Sự trao quyền (H5), Đào tạo và phát triển (H6).
• Biến phụ thuộc: Sự gắn bó phát triển cùng tổ chức (ký hiệu CK).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu bán cấu trúc 6 nhân viên có thâm niên công tác từ 5 đến 9 năm thuộc các bộ phận tiền sảnh (lễ tân), buồng phòng, kinh doanh, nhà hàng và nhân sự. Mục đích nhằm kiểm tra tính phù hợp của ngôn từ, nội dung các biến quan sát và hiệu chỉnh thang đo Likert 5 điểm trước khi khảo sát đại trà.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát điều tra toàn bộ tổng thể gồm 199 nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn, không sử dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên nhằm triệt tiêu sai số chọn mẫu và bảo đảm tính đại diện tuyệt đối cho tổ chức.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS. Dữ liệu sơ cấp được kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha (tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha ≥ 0.7 và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation ≥ 0.3), phân tích tương quan Pearson, và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định các giả thuyết (đánh giá hệ số R² hiệu chỉnh, kiểm định ANOVA F-test với mức ý nghĩa p-value < 0.05). Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và phân tích bằng kỹ thuật thống kê mô tả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và khoa học về mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên

Chương này tập trung hệ thống hóa các định nghĩa, đặc điểm và vai trò của văn hóa tổ chức đối với hành vi người lao động trong ngành dịch vụ khách sạn. Tác giả phân tích cơ chế hình thành sự gắn kết tâm lý theo mô hình ba thành phần của Meyer và Allen, chứng minh rằng sự tương thích giữa văn hóa cá nhân và tổ chức là động lực thúc đẩy nỗ lực ngoài trách nhiệm.

Phần tổng quan tình hình nghiên cứu tổng hợp 7 công trình khoa học có liên quan, qua đó xác định tần suất xuất hiện của các nhân tố văn hóa tác động đến lòng trung thành của nhân sự:

Nhân tố văn hóa tổ chức	Tần suất xuất hiện trong các nghiên cứu tổng quan	Tỷ lệ lựa chọn đưa vào mô hình
Phần thưởng và sự công nhận	5/7 nghiên cứu	Được chọn (H1)
Giao tiếp trong tổ chức	4/7 nghiên cứu	Được chọn (H2)
Hợp tác / Làm việc nhóm	4/7 nghiên cứu	Được chọn (H3)
Mối quan hệ trong doanh nghiệp	3/7 nghiên cứu	Được chọn (H4)
Sự trao quyền	3/7 nghiên cứu	Được chọn (H5)
Đào tạo và phát triển	3/7 nghiên cứu	Được chọn (H6)
Sáng tạo / Đổi mới	2/7 nghiên cứu	Loại bỏ
Sự tham gia	2/7 nghiên cứu	Loại bỏ
Sự ổn định	1/7 nghiên cứu	Loại bỏ
Chính sách minh bạch / Công bằng	1/7 nghiên cứu	Loại bỏ
Văn hóa hỗ trợ / Hành chính	1/7 nghiên cứu	Loại bỏ
Phúc lợi	0/7 nghiên cứu	Loại bỏ

Kết hợp giữa kết quả tổng hợp y văn và kết quả phỏng vấn sâu 6 nhân viên vận hành, chương 1 xây dựng bảng thang đo hoàn chỉnh với 24 biến quan sát độc lập (mỗi nhân tố gồm 4 biến quan sát: PT1–PT4, GT1–GT4, LVN1–LVN4, MQH1–MQH4, TQ1–TQ4, DTPT1–DTPT4) và 4 biến quan sát đo lường mức độ gắn bó (CK1–CK4), đo bằng thang đo khoảng Likert 5 bậc.

Chương 2: Đánh giá thực trạng về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế

Chương 2 trình bày tổng quan lịch sử hình thành đơn vị từ Dinh Thống đốc Pháp xây dựng đầu thập niên 1930 theo phong cách Art Deco, chuyển đổi công năng đón tiếp ngoại giao (1963–2003), vận hành thành khách sạn quốc tế từ năm 2005, từng tham gia chuỗi MGallery by Sofitel (2011–2017) và chính thức mang thương hiệu Azerai La Residence Huế từ ngày 11/12/2018 dưới sự điều hành của tập đoàn do Adrian Zecha sáng lập. Doanh nghiệp vận hành theo triết lý "accessible luxury" (xa xỉ trong tầm tay) với 4 giá trị cốt lõi: sự tinh tế, chân thật, chu đáo và tính chuyên nghiệp.

Dữ liệu thứ cấp phản ánh cơ cấu tổ chức gồm Ban điều hành cùng các bộ phận: Lễ tân, Buồng phòng, F&B, Bếp, Bán hàng, Spa, Kỹ thuật, Bảo vệ, Kế toán, Nhân sự, IT, Đào tạo, Cung ứng. Biến động nhân sự giai đoạn 2023–2025 được thống kê cụ thể:

Tiêu chí phân loại nhân sự	Năm 2023 (Người)	Năm 2024 (Người)	Năm 2025 (Người)	So sánh 2024/2023 (+/-)	So sánh 2025/2024 (+/-)
Tổng số lao động	180	195	199	+15 (+8,33%)	+4 (+2,05%)
Theo giới tính:
- Nam	79	79	81	0 (0,00%)	+2 (+2,53%)
- Nữ	101	116	118	+15 (+14,85%)	+2 (+1,72%)
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học	70	75	77	+5 (+7,14%)	+2 (+2,67%)
- Cao đẳng	68	73	74	+5 (+7,35%)	+1 (+1,37%)
- Trung cấp	18	21	22	+3 (+16,67%)	+1 (+4,76%)
- Đào tạo nghề	12	15	16	+3 (+25,00%)	+1 (+6,67%)
- Lao động phổ thông	12	11	10	-1 (-8,33%)	-1 (-9,09%)

Về kết quả phân tích định lượng dữ liệu sơ cấp từ 199 phiếu khảo sát hợp lệ: Các thang đo đều đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha và tính đơn hướng. Kết quả phân tích hồi quy tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy có 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) đến mức độ gắn bó của nhân viên:

1. Làm việc nhóm (hệ số tác động mạnh nhất).
2. Đào tạo và phát triển (mức độ tác động thứ hai).
3. Phần thưởng và sự công nhận (mức độ tác động thứ ba).
4. Mối quan hệ trong doanh nghiệp.
5. Sự trao quyền.

Chương này cũng chỉ ra các mặt hạn chế nội bộ như chính sách khen thưởng có thời điểm chưa bao quát hết nỗ lực đột xuất, sự phối hợp liên bộ phận vào mùa cao điểm còn áp lực, và mức độ trao quyền quyết định xử lý tình huống phát sinh tại chỗ cho nhân viên phục vụ trực tiếp còn giới hạn.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Azerai La Residence Huế

Dựa trên kết quả hồi quy và định hướng phát triển nguồn nhân lực của Azerai La Residence Huế, chương 3 xây dựng 5 nhóm giải pháp tương ứng với 5 yếu tố có tác động thực tế:

• Nhóm giải pháp về "Làm việc nhóm": Chuẩn hóa quy trình giao ban và phối hợp tác nghiệp giữa các bộ phận trực tiếp phục vụ (Lễ tân, Buồng phòng, Ẩm thực); tổ chức các hoạt động đào tạo chéo (cross-training) để nhân sự thấu hiểu áp lực của các vị trí liên đới; xây dựng văn hóa tương trợ trong ca làm việc.
• Nhóm giải pháp về "Đào tạo và phát triển": Đổi mới chương trình đào tạo hội nhập; xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp minh bạch theo tiêu chuẩn 5 sao quốc tế; tăng cường các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng xử lý tình huống dịch vụ cao cấp và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng.
• Nhóm giải pháp về "Phần thưởng và sự công nhận": Hoàn thiện tiêu chí đánh giá KPI minh bạch; kết hợp hài hòa khen thưởng vật chất và tôn vinh tinh thần; thực hiện công nhận kịp thời các sáng kiến nâng cao chất lượng dịch vụ của nhân viên trực tiếp.
• Nhóm giải pháp về "Mối quan hệ trong doanh nghiệp": Xây dựng môi trường giao tiếp cởi mở, tăng cường sự tin tưởng và hỗ trợ giữa cấp trên và cấp dưới; tổ chức định kỳ các buổi đối thoại giữa Ban quản lý và nhân sự vận hành; xóa bỏ rào cản phòng ban.
• Nhóm giải pháp về "Sự trao quyền": Thiết lập hạn mức phân quyền cụ thể cho nhân viên tuyến đầu (Lễ tân, Nhân viên nhà hàng) được tự chủ ra quyết định đền bù dịch vụ hoặc xử lý phàn nàn của du khách trong phạm vi cho phép mà không cần chờ phê duyệt qua nhiều cấp quản lý trung gian.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng cụ thể và hàm ý thực tiễn:

• Xác lập thực trạng biến động nguồn nhân lực tại khách sạn qua 3 năm (2023–2025): Quy mô lao động tăng 10,56% (từ 180 lên 199 người). Lực lượng lao động nữ giữ vai trò chủ đạo (chiếm 59,3% tổng số nhân sự năm 2025). Chất lượng nhân sự có sự chuyển biến tích cực khi tỷ lệ lao động qua đào tạo cao đẳng, đại học chiếm tới 75,88% tổng nhân sự năm 2025, trong khi tỷ lệ lao động phổ thông giảm dần qua các năm (từ 12 người năm 2023 xuống còn 10 người năm 2025).
• Khẳng định mô hình ảnh hưởng: Trong 6 giả thuyết nghiên cứu ban đầu, phân tích hồi quy thực chứng chỉ ra 5 yếu tố có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó của nhân viên tại Azerai La Residence Huế theo thứ tự cường độ giảm dần: (1) Làm việc nhóm; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Mối quan hệ trong doanh nghiệp; (5) Sự trao quyền.
• Đóng góp khoa học và thực tiễn: Đề tài kiểm chứng thực nghiệm mô hình văn hóa doanh nghiệp trong môi trường khách sạn di sản - boutique cao cấp tại khu vực miền Trung Việt Nam. Công trình cung cấp bằng chứng định lượng giúp Ban Giám đốc Khách sạn Azerai La Residence Huế nhìn nhận rõ thứ tự ưu tiên trong chính sách nhân sự: đầu tư vào tinh thần đồng đội và phát triển kỹ năng đem lại hiệu quả cam kết cao hơn việc chỉ duy trì các chính sách đãi ngộ hành chính thông thường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự xác định các hạn chế nội tại xuất phát từ điều kiện thực hiện:

• Phạm vi dữ liệu và không gian: Nghiên cứu được triển khai độc lập tại một cơ sở lưu trú đơn lẻ là Khách sạn Azerai La Residence Huế với quy mô 199 nhân sự, do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ phân khúc khách sạn 5 sao tại Việt Nam chưa cao.
• Giới hạn về dữ liệu tài chính thứ cấp: Báo cáo tài chính năm 2025 chưa hoàn tất tại thời điểm tác giả thu thập số liệu (tháng 9 đến tháng 12/2025), vì vậy số liệu tài chính chỉ phân tích được trong giai đoạn 2022–2024.
• Thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (tháng 11/2025 đến tháng 12/2025), mang tính thời điểm cắt ngang, chưa theo dõi được biến động tâm lý gắn bó của người lao động theo chu kỳ kinh doanh mùa vụ (mùa cao điểm và thấp điểm khách quốc tế).
• Hướng mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh giữa nhiều khách sạn 5 sao trong khu vực miền Trung (Huế, Đà Nẵng, Hội An), đồng thời đưa thêm các biến trung gian hoặc điều tiết như mức độ hài lòng công việc, phong cách lãnh đạo, hoặc thực hiện điều tra lặp lại theo chuỗi thời gian.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn: Tài liệu cung cấp quy trình nghiên cứu chuẩn mực kết hợp giữa phỏng vấn định tính và phân tích định lượng SPSS, cách thức thiết kế thang đo Likert ứng dụng cho ngành lưu trú.
• Cán bộ nhân sự và nhà quản lý cơ sở lưu trú cao cấp: Bản mô tả thực trạng và hệ thống 5 nhóm giải pháp tại Chương 3 là cơ sở tham khảo có giá trị để xây dựng chính sách quản trị nội bộ, phân quyền tác nghiệp và đào tạo nhân viên chuẩn dịch vụ 5 sao.
• Phần đáng tham khảo nhất: Bảng tổng hợp đối sánh 7 công trình nghiên cứu trong và ngoài nước tại Chương 1 (cung cấp phương pháp meta-synthesis sàng lọc biến) và hệ thống thang đo 28 biến quan sát được chuẩn hóa cho ngành khách sạn boutique.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận khảo sát bao nhiêu nhân sự và sử dụng kỹ thuật chọn mẫu nào?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể gồm 199 nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Azerai La Residence Huế (bao gồm cấp quản lý, giám sát, nhân viên chính thức, thời vụ và thử việc), không thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên nhằm đảm bảo thu thập đầy đủ quan điểm của mọi bộ phận và hạn chế tối đa sai lệch chọn mẫu.

2. Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào có ảnh hưởng mang ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó của nhân viên?
Phân tích hồi quy định lượng xác nhận 5 yếu tố tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó của nhân viên khách sạn, xếp theo thứ tự mức độ tác động từ mạnh đến yếu: (1) Làm việc nhóm, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Mối quan hệ trong doanh nghiệp, (5) Sự trao quyền.

3. Triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi của Khách sạn Azerai La Residence Huế là gì?
Khách sạn vận hành theo triết lý "accessible luxury" (xa xỉ trong tầm tay) của Tập đoàn Azerai, bảo tồn kiến trúc Art Deco Pháp cổ điển kết hợp di sản văn hóa Huế. Bốn giá trị cốt lõi định hình tổ chức bao gồm: sự tinh tế, chân thật, chu đáo và tính chuyên nghiệp.

4. Tại sao số liệu tài chính trong khóa luận chỉ phân tích đến năm 2024?
Nghiên cứu được triển khai thực hiện từ ngày 20/09/2025 đến ngày 28/12/2025. Tại thời điểm tác giả hoàn thành thu thập dữ liệu thứ cấp, báo cáo tài chính năm 2025 của khách sạn chưa hoàn tất niên độ kế toán, do đó số liệu tài chính chỉ cập nhật đầy đủ trong giai đoạn 2022–2024.

5. Cơ cấu và quy mô nhân sự của khách sạn biến động như thế nào từ năm 2023 đến 2025?
Tổng nhân sự tăng từ 180 người (năm 2023) lên 195 người (năm 2024) và đạt 199 người (năm 2025). Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế (118/199 người năm 2025, tương đương 59,3%). Trình độ chuyên môn được nâng cao rõ rệt với 77 nhân sự có trình độ đại học và 74 nhân sự trình độ cao đẳng, trong khi lao động phổ thông giảm từ 12 người xuống còn 10 người.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Hồ Ý Nhi đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu đánh giá tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động tại Khách sạn Azerai La Residence Huế. Thông qua khảo sát toàn diện 199 nhân viên và kiểm định thống kê trên SPSS, nghiên cứu đã chứng minh vai trò then chốt của năm nhân tố văn hóa, nổi bật nhất là tinh thần làm việc nhóm cùng công tác đào tạo và phát triển chuyên môn. Các giải pháp đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát thực trạng vận hành của một khách sạn boutique 5 sao, cung cấp luận cứ khoa học hữu ích cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHOA HỌC VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Cơ sở lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp 1.1 Khái niệm văn hóa Văn hóa là phạm trù trung tâm trong khoa học xã hội, phản ánh cách con người sống, tư duy và tương tác với môi trường, bao gồm giá trị, niềm tin, chuẩn mực, tập quán, truyền thống và các hình thức biểu đạt tinh thần, vật chất, trí tuệ và cảm xúc. Văn hóa vừa là kết quả sáng tạo, vừa định hướng hành vi, thái độ và nhận thức, góp phần hình thành bản sắc và sự gắn kết trong cộng đồng. Theo Schein, văn hóa bao gồm các giả định cơ bản hình thành qua quá trình thích ứng với môi trường và được truyền lại qua các thế hệ, định hướng nhận thức, tư duy và hành vi, đồng thời duy trì các chuẩn mực chung. Trong tổ chức, văn hóa được cụ thể hóa thành văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi, thái độ và sự gắn bó của nhân viên.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sự cụ thể hóa của văn hóa trong tổ chức, thể hiện qua hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực và hành vi được chia sẻ giữa các thành viên, định hình cách nhân viên nhận thức, tư duy và hành xử, đồng thời ảnh hưởng đến phối hợp nội bộ và ra quyết định.

Thông qua quá trình xã hội hóa, các giá trị và chuẩn mực được truyền từ quản lý và nhân viên kỳ cựu sang thành viên mới, duy trì ổn định và tạo bản sắc riêng cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp phản ánh phong cách lãnh đạo, cơ chế phối hợp và chính sách nhân sự như khen thưởng, đào tạo, trao quyền; một văn hóa tích cực giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò, tăng tính chủ động, hỗ trợ lẫn nhau, nâng cao hiệu quả công việc và cam kết lâu dài. Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi chia sẻ trong tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến nhận thức, hành vi, thái độ và mức độ gắn bó của nhân viên, đồng thời quyết định chất lượng dịch vụ, sự hài lòng khách hàng và khả năng giữ chân nhân sự, đặc biệt trong ngành khách sạn như Khách sạn Azerai La Residence Huế.3 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp a) Mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein Edgar H. Schein là học giả tiêu biểu trong nghiên cứu văn hóa tổ chức, với mô hình ba cấp độ được đề xuất từ năm 1980.

Theo Schein, văn hóa tổ chức hình thành và phát triển thông qua quá trình học hỏi và thích ứng, chi phối nhận thức và hành vi của các thành viên. Mô hình ba cấp độ giúp nhận diện văn hóa từ bề mặt đến chiều sâu, đồng thời cung cấp cơ sở lý luận cho việc quản trị và phát triển văn hóa phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức. Cấp độ thứ nhất Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Cấp độ thứ hai Những giá trị được chấp nhận, công bố, chia sẻ (Espoused Values) Cấp độ thứ ba Những giá trị nền tảng (Basic Underlying) Sơ đồ 1.1 Mô hình văn hoá doanh nghiệp theo Edgar H. Schein (Nguồn: Schein (2004)) Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Schein phân tích văn hóa tổ chức theo ba cấp độ, từ bề mặt đến chiều sâu, phản ánh mức độ ảnh hưởng khác nhau đến hành vi tổ chức.

Cấp độ đầu tiên là các yếu tố hữu hình, bao gồm cấu trúc, nghi lễ, trang phục, biểu tượng, khẩu hiệu và cách bố trí không gian.