Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế

Khóa luận lãnh đạo chuyển đổi và thỏa mãn công việc tại FPT Telecom chi nhánh Huế

• Tác giả: Trần Công Bắc
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Văn Phát
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về lãnh đạo chuyển đổi và sự thỏa mãn tại FPT Huế

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách quản trị hiện đại. Người lãnh đạo tạo dựng tầm nhìn chiến lược. Họ truyền cảm hứng mạnh mẽ cho cấp dưới. Nhân viên không chỉ làm việc vì nghĩa vụ. Họ cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức. Tại FPT Telecom chi nhánh Huế, phong cách này đóng vai trò then chốt. Thị trường viễn thông cạnh tranh rất khốc liệt. Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi. Doanh nghiệp đòi hỏi sự thích ứng nhanh chóng. Nhân viên cần động lực lớn để vượt qua áp lực hàng ngày. Sự thỏa mãn công việc phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động. Yếu tố này bắt nguồn từ sự đánh giá công bằng về môi trường làm việc. Khi cấp trên quan tâm và hỗ trợ, nhân viên cảm thấy được tôn trọng. Họ tìm thấy niềm vui trong công việc. Nghiên cứu thực tế xác nhận mối liên kết chặt chẽ giữa hai yếu tố này. Lãnh đạo chuyển đổi trực tiếp nuôi dưỡng sự thỏa mãn của đội ngũ nhân sự. Đây là nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn của FPT Telecom Huế.

1.1. Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp viễn thông

Lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh vào sự biến đổi nhận thức của nhân viên. Mô hình bao gồm bốn trụ cột chính. Đó là ảnh hưởng lý tưởng hóa, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Trong ngành viễn thông, sự thay đổi công nghệ diễn ra từng ngày. Người lãnh đạo đóng vai trò ngọn hải đăng định hướng. Họ không quản lý vi mô theo mệnh lệnh cơ học. Họ chia sẻ bức tranh toàn cảnh về tương lai của công ty. Nhân viên hiểu rõ giá trị đóng góp của bản thân. Từ đó, mỗi cá nhân tự giác nâng cao kỷ luật. Tinh thần trách nhiệm được khơi dậy tự nhiên. Người quản lý trở thành người đồng hành đáng tin cậy.

1.2. Bản chất sự thỏa mãn công việc của nhân viên viễn thông

Sự thỏa mãn công việc là thước đo mức độ gắn bó của người lao động. Yếu tố này bao gồm sự hài lòng về bản chất công việc, thu nhập, cơ hội thăng tiến và quan hệ với đồng nghiệp. Tại FPT Telecom Huế, áp lực kinh doanh dịch vụ mạng tương đối cao. Nhân viên tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Căng thẳng phát sinh liên tục trong ca làm việc. Môi trường làm việc thân thiện giúp xoa dịu áp lực tâm lý. Sự công nhận kịp thời từ cấp trên tạo ra động lực phấn đấu mạnh mẽ. Khi nhu cầu vật chất và tinh thần được đáp ứng đầy đủ, mức độ hài lòng tăng cao. Nhân viên sẵn lòng gắn bó bền vững cùng tổ chức.

II. Phân tích phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại FPT Telecom Huế

Khảo sát thực tế tại FPT Telecom chi nhánh Huế ghi nhận nhiều dữ liệu đáng chú ý. Mẫu nghiên cứu gồm 121 nhân viên hợp lệ thuộc nhiều phòng ban. Tỷ lệ nhân sự nam chiếm 54,55% và nhân sự nữ chiếm 45,45%. Kết quả phân tích chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên. Ban lãnh đạo chi nhánh thể hiện rõ năng lực lắng nghe trong các cuộc họp định kỳ. Cấp trên thường xuyên đặt câu hỏi phản biện để xác định nguyên nhân cốt lõi của vấn đề. Cách làm này kích thích tư duy sáng tạo của đội ngũ cấp dưới. Nhân viên không bị phán xét khi đưa ra giải pháp mới. Tuy nhiên, thách thức vẫn tồn tại trong việc phân bổ sự quan tâm cá nhân hóa. Do quy mô nhân sự mở rộng, lãnh đạo khó theo sát nguyện vọng của từng cá nhân. Sự chênh lệch kỳ vọng giữa các độ tuổi lao động cũng tạo ra rào cản giao tiếp. Một số nhân viên trẻ mong muốn nhận phản hồi thường xuyên hơn. Đây là vấn đề đòi hỏi ban điều hành chi nhánh cần nhìn nhận nghiêm túc.

2.1. Đánh giá thành phần kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng

Kích thích trí tuệ là điểm sáng nổi bật trong quản trị tại đơn vị. Người quản lý luôn khuyến khích nhân viên tiếp cận vấn đề theo hướng mới mẻ. Các cuộc họp chuyên môn tập trung vào việc tìm kiếm giải pháp thay vì đổ lỗi sai sót. Ban lãnh đạo đặt ra những câu hỏi mở mang tính xây dựng. Nhân viên cảm thấy tự tin đề xuất sáng kiến cải tiến dịch vụ. Bên cạnh đó, việc truyền cảm hứng giúp duy trì tinh thần làm việc bền bỉ. Mục tiêu doanh số viễn thông được truyền đạt rõ ràng và hấp dẫn. Đội ngũ nhân viên thấu hiểu tầm quan trọng của từng chỉ tiêu kinh doanh. Niềm tự hào về thương hiệu thúc đẩy tinh thần đoàn kết nội bộ.

2.2. Hạn chế trong khâu quan tâm cá nhân hóa tại chi nhánh

Yếu tố quan tâm cá nhân hóa đạt điểm đánh giá chưa thật sự đồng đều. Khối lượng công việc dịch vụ khách hàng dày đặc tạo áp lực thời gian lớn. Người quản lý đôi khi không thể duy trì các buổi trao đổi riêng với nhân viên. Hoạt động cố vấn chuyên sâu chưa diễn ra thường xuyên ở cấp cơ sở. Nhân viên mới thường gặp khó khăn trong việc hòa nhập văn hóa doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo kỹ năng chuyên biệt chưa được đáp ứng triệt để. Sự thiếu hụt phản hồi cá nhân khiến một bộ phận lao động cảm thấy đơn độc. Doanh nghiệp cần cơ chế hỗ trợ linh hoạt hơn để gia tăng gắn kết. Giải quyết hạn chế này sẽ củng cố niềm tin vững chắc cho nhân viên.

III. Giải pháp lãnh đạo chuyển đổi nâng cao thỏa mãn công việc

Để tối ưu hóa sự thỏa mãn công việc, FPT Telecom Huế cần thực thi các giải pháp đồng bộ. Trước hết, doanh nghiệp cần chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi. Các cán bộ quản lý cấp trung cần được bồi dưỡng phương pháp cố vấn hiện đại. Họ phải học cách lắng nghe tích cực và thấu cảm nguyện vọng nhân viên. Kế tiếp, quy trình đánh giá thành tích cần gắn liền với sự ghi nhận công bằng. Cơ chế khen thưởng minh bạch tạo động lực thi đua lành mạnh. Ban giám đốc chi nhánh nên tổ chức các buổi đối thoại định kỳ giữa các cấp. Mọi rào cản thông tin giữa ban điều hành và nhân viên tuyến đầu cần được xóa bỏ. Không gian làm việc cần tạo điều kiện cho nhân sự thử nghiệm ý tưởng mới. Sai sót kỹ thuật trong ngưỡng cho phép nên được xem là cơ hội học tập. Bên cạnh đó, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên an tâm cống hiến. Một môi trường làm việc nhân văn sẽ giữ chân nhân tài lâu dài.

3.1. Thiết lập cơ chế cố vấn và phản hồi một kèm một định kỳ

Doanh nghiệp nên triển khai mô hình cố vấn một kèm một tại từng bộ phận. Quản lý trực tiếp dành thời gian định kỳ hàng tháng để trao đổi riêng với từng nhân viên. Nội dung buổi đối thoại tập trung vào lộ trình phát triển cá nhân và các vướng mắc nghiệp vụ. Người lãnh đạo đóng vai trò là huấn luyện viên thay vì người giám sát. Lắng nghe tích cực giúp tạo dựng niềm tin sâu sắc giữa hai phía. Nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và quan tâm chân thành từ cấp trên. Mối quan hệ gắn kết này triệt tiêu áp lực tâm lý trong công việc. Hiệu suất lao động nhờ đó được cải thiện rõ rệt. Đội ngũ nhân sự sẽ luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ thách thức hơn.

3.2. Đổi mới chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến minh bạch

Chính sách đãi ngộ công bằng là chìa khóa then chốt gia tăng sự thỏa mãn. FPT Telecom Huế cần xây dựng khung năng lực và tiêu chí thăng tiến công khai. Mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển sự nghiệp bình đẳng dựa trên kết quả đóng góp. Chế độ khen thưởng đột xuất cho các sáng kiến cải tiến cần được đẩy mạnh. Việc ghi nhận thành tích trước tập thể giúp củng cố động lực nội tại. Phúc lợi về chăm sóc sức khỏe và đào tạo nâng cao cũng cần được mở rộng. Khi quyền lợi gắn chặt với hiệu quả công việc, nhân viên sẽ an tâm cống hiến hết mình. Tỷ lệ biến động nhân sự qua đó giảm thiểu đáng kể theo thời gian.

IV. Kết luận và ứng dụng lãnh đạo chuyển đổi tại FPT Telecom Huế

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là động lực cốt lõi định hình văn hóa doanh nghiệp hiện đại. Nghiên cứu tại FPT Telecom chi nhánh Huế khẳng định vai trò quyết định của người đứng đầu trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc. Khi nhân viên được truyền cảm hứng và khích lệ tư duy, năng suất lao động gia tăng vượt bậc. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vượt khỏi khuôn khổ mệnh lệnh hành chính đơn thuần. Đây là sự gắn kết dựa trên niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau. Ứng dụng thực tiễn của mô hình đòi hỏi sự kiên trì từ các cấp quản trị. Các nguyên lý lãnh đạo chuyển đổi không dừng lại ở lý thuyết quản trị kinh doanh. Mô hình cần được thể chế hóa thành hành động cụ thể trong hoạt động hàng ngày. Doanh nghiệp viễn thông muốn duy trì lợi thế cạnh tranh phải bắt đầu từ nguồn nhân lực nội tại. Sự thỏa mãn của người lao động chính là thước đo thành công bền vững của toàn thể tổ chức.

4.1. Tác động lan tỏa đến năng suất và sự gắn kết của nhân sự

Ứng dụng phong cách chuyển đổi mang lại những thay đổi toàn diện cho tổ chức. Tinh thần làm việc chủ động của nhân viên thay thế thái độ thụ động trước đây. Mức độ gắn kết với công ty tăng trưởng mạnh mẽ qua từng giai đoạn. Nhân viên xem thành công của FPT Telecom Huế như thành tựu của chính mình. Năng suất lao động nâng cao giúp doanh nghiệp vượt qua các chỉ tiêu kinh doanh khắt khe. Dịch vụ chăm sóc khách hàng được nâng tầm chất lượng nhờ thái độ phục vụ tận tâm. Khách hàng cảm nhận rõ rệt sự nhiệt huyết của đội ngũ kỹ thuật và kinh doanh. Doanh thu và uy tín thương hiệu chi nhánh được nâng cao vững chắc.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho các chi nhánh viễn thông khu vực

Thực tiễn tại FPT Telecom Huế cung cấp bài học giá trị cho các đơn vị cùng ngành. Thứ nhất, lãnh đạo phải làm gương trong mọi hoạt động chuyên môn và văn hóa. Thứ hai, sự tin tưởng cần được trao quyền đi đôi với cơ chế kiểm soát minh bạch. Thứ ba, việc xây dựng môi trường làm việc cởi mở giúp kích thích ý tưởng đột phá. Các chi nhánh khác có thể áp dụng linh hoạt mô hình khảo sát và đánh giá sự hài lòng nội bộ định kỳ. Việc lắng nghe nhân viên là bước khởi đầu cho mọi cải cách thành công. Doanh nghiệp đầu tư vào con người sẽ luôn đạt được sự phát triển trường tồn. Đó là nền móng then chốt tạo nên vị thế dẫn đầu trên thị trường viễn thông.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế số và thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, sự thỏa mãn công việc của nhân viên là yếu tố có vai trò then chốt đối với sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Mức độ thỏa mãn không chỉ tác động trực tiếp đến năng suất lao động mà còn hỗ trợ giữ chân nguồn nhân lực, tiết giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi nhánh Huế, doanh nghiệp áp dụng mô hình quản trị mục tiêu OKRs (Objectives and Key Results). Mô hình này tập trung sâu vào nhiệm vụ, chỉ tiêu kết quả và tiến độ thời gian khắt khe. Thực tiễn đó tạo ra áp lực công việc gia tăng, khiến một bộ phận người lao động rơi vào trạng thái căng thẳng và quá tải. Nếu áp lực này không được thấu hiểu và kiểm soát hợp lý, mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên sẽ suy giảm, kéo theo nguy cơ gia tăng tỷ lệ nghỉ việc.

Nhằm tìm kiếm giải pháp quản trị nhân sự thực tiễn trong bối cảnh văn hóa FPT đề cao sự đổi mới và sáng tạo, tác giả Trần Công Bắc thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng gồm:

• Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc của người lao động trong đơn vị.
• Mục tiêu cụ thể (được đánh số theo văn bản):
  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự thỏa mãn công việc của nhân viên đối với tổ chức.
  2. Xác định mối quan hệ và mức độ tác động giữa các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
  3. Từ kết quả nghiên cứu định lượng và thực tiễn tại doanh nghiệp, đề xuất một số giải pháp áp dụng hiệu quả, toàn diện phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các khía cạnh lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo, mức độ ảnh hưởng và sự tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với sự thỏa mãn công việc của người lao động.
• Đối tượng khảo sát: Đội ngũ nhân viên đang công tác tại các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế (bao gồm trụ sở chính tại 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế và văn phòng giao dịch tại huyện Phú Lộc).
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin, dữ liệu tài chính và nhân sự trong giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2024.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực địa, phát phiếu điều tra, thu thập, phân tích dữ liệu và hoàn thiện báo cáo nghiên cứu từ tháng 01/2025 đến tháng 05/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo và hành vi tổ chức:

• Lý thuyết về phong cách lãnh đạo: Tác giả phân tích các định nghĩa lãnh đạo của Hemphill và Coons (1957), Janda (1960), Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961), Bass (1990), Yukl (2002); đồng thời sử dụng quan điểm của Warren Bennis (1994) để phân biệt rành mạch giữa vai trò quản lý (tập trung vào cấu trúc, sự kiểm soát, duy trì hiện trạng) và vai trò lãnh đạo (tập trung vào con người, tầm nhìn, đổi mới và truyền cảm hứng).
• Thuyết lãnh đạo hấp dẫn và lãnh đạo chuyển đổi: Đề tài kế thừa thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Max Weber (1947), Robert House (1977, 1997), Conger và Kanungo (1987); lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi khởi xướng bởi Downton (1973), phát triển bởi James MacGregor Burns (1978), Bernard Bass (1985), Bass và Avolio (1997), Bass và Riggio (2006). Khung đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi sử dụng thang đo MLQ-5X (Multifactor Leadership Questionnaire) gồm 5 thành phần với 20 biến quan sát:
  1. Hấp dẫn bằng phẩm chất (PC - Idealized Influence Attributes, 4 biến: PC1 - PC4).
  2. Hấp dẫn bằng hành vi (HV - Idealized Influence Behaviors, 4 biến: HV1 - HV4).
  3. Truyền cảm hứng (CH - Inspirational Motivation, 4 biến: CH1 - CH4).
  4. Kích thích trí tuệ (TT - Intellectual Stimulation, 4 biến: TT1 - TT4).
  5. Quan tâm cá nhân (QT - Individualized Consideration, 4 biến: QT1 - QT4).
• Sự thỏa mãn công việc: Tiếp cận theo định nghĩa của Locke (1976), kết hợp lược khảo các thang đo kinh điển như JDI (Smith và cộng sự, 1969; Roznowski, 1989), MSQ (Weiss và cộng sự, 1967), thang đo của Trường Đại học Michigan (Cammann và cộng sự, 1979), JIG (Ironson và cộng sự, 1989), JSS (Spector, 1997). Đối với mô hình thực nghiệm, tác giả sử dụng thang đo chỉ số thỏa mãn công việc rút gọn của Brayfield và Rothe (1951) gồm 4 biến quan sát (TM1 - TM4).

Quy trình và phương pháp nghiên cứu:

• Quy trình nghiên cứu: Thực hiện qua 7 giai đoạn kế tiếp nhau: Xác định vấn đề nghiên cứu $\rightarrow$ Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan $\rightarrow$ Thiết kế bảng hỏi nghiên cứu thử $\rightarrow$ Thảo luận, xem xét mức độ phù hợp của thang đo $\rightarrow$ Khảo sát bảng hỏi chính thức $\rightarrow$ Xử lý và phân tích dữ liệu $\rightarrow$ Viết và trình bày báo cáo nghiên cứu.
• Phương pháp thu thập dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu nhân sự giai đoạn 2022–2024 được trích xuất từ Phòng Hành chính tổng hợp FPT Telecom chi nhánh Huế, kết hợp giáo trình, sách báo chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bảng hỏi trực tiếp đối với nhân viên FPT Telecom chi nhánh Huế vào các khung giờ đầu ngày làm việc, giờ nghỉ trưa và cuối buổi chiều để không làm gián đoạn công việc chuyên môn.
• Xác định cỡ mẫu và chọn mẫu: Theo công thức kiểm định EFA của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($24 \times 5 = 120$ mẫu); theo công thức hồi quy của Tabachnick và Fidell (1996), $N \ge 50 + 8m = 50 + 8 \times 5 = 90$ mẫu. Tác giả phát ra 140 phiếu câu hỏi, thu về 121 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện do tính chất công việc của nhân viên viễn thông thường xuyên di chuyển ngoài hiện trường, công tác, đào tạo xa và hạn chế về nguồn lực điều tra.
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Thực hiện trên phần mềm SPSS phiên bản 26 với chuỗi kiểm định: thống kê mô tả mẫu; đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận giá trị $> 0,6$); phân tích nhân tố khám phá EFA (trích Principal Component, phép quay Varimax, kiểm tra hệ số KMO trong khoảng $0,5 - 1,0$, kiểm định Bartlett, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, factor loading $\ge 0,50$); phân tích tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội (kiểm định F trong ANOVA, hệ số xác định $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định đa cộng tuyến với chỉ số phóng đại phương sai VIF $< 2$, phân tích hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$); kiểm định trung bình One-Sample T-Test ở mức ý nghĩa $Sig. \le 0,05$.

---

Nội dung chính theo từng chương

Phần I: Đặt vấn đề

Phần này trình bày lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ áp lực công việc thực tế tại FPT Telecom chi nhánh Huế dưới phương thức quản lý mục tiêu OKRs; xác lập mục tiêu nghiên cứu tổng quát và 3 mục tiêu cụ thể; giới hạn đối tượng nghiên cứu, phạm vi không gian tại Huế và thời gian (thứ cấp: 2022–2024; sơ cấp: 1/2025–5/2025). Tác giả làm rõ cơ sở lý thuyết chọn kích thước mẫu tối thiểu 120 mẫu (thực thu 121 phiếu hợp lệ từ 140 phiếu phát ra), lập luận tính phù hợp của phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện và hệ thống hóa sơ đồ quy trình 7 bước thực hiện.

Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở học thuật về lãnh đạo, trích dẫn bảng so sánh chi tiết giữa quản lý và lãnh đạo của Warren Bennis (1994). Tác giả tổng thuật quá trình hình thành thuyết lãnh đạo hấp dẫn (Max Weber, House, Conger & Kanungo) và thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Downton, Burns, Bass, Yukl). Trên cơ sở mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass và Avolio (1997), tác giả xác định 5 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Hấp dẫn bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân. Về biến phụ thuộc, chương phân tích định nghĩa của Locke (1976) và các hệ thang đo thỏa mãn công việc. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và thiết lập 5 giả thuyết từ H1 đến H5 (cho rằng cả 5 yếu tố lãnh đạo chuyển đổi đều tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn công việc). Chương kết thúc bằng bảng mã hóa 20 biến quan sát độc lập theo thang đo MLQ-5X và 4 biến quan sát phụ thuộc (TM1 - TM4) theo thang đo của Brayfield và Rothe (1951) sử dụng thang Likert 5 mức độ.

Chương 2: Phân tích đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế

Chương 2 cung cấp bức tranh thực trạng tại đơn vị khảo sát:

• Tổng quan doanh nghiệp: FPT Telecom thành lập ngày 31/01/1997 từ mạng "Trí tuệ Việt Nam - TTVN". Chi nhánh Huế thành lập ngày 12/11/2009, trụ sở chính tại 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, TP. Huế và một văn phòng giao dịch tại Phú Lộc.
• Tình hình hoạt động kinh doanh (2022–2024): Doanh thu thuần năm 2022 đạt 190,078 tỷ đồng; năm 2023 giảm 4,02% xuống 182,437 tỷ đồng do biến động thị trường; năm 2024 phục hồi mạnh 9,14%, đạt 199,103 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế duy trì đà tăng trưởng liên tục: 31,811 tỷ đồng (2022), tăng 8,16% lên 34,406 tỷ đồng (2023) và đạt 43,323 tỷ đồng vào năm 2024 (tăng trưởng 25,92% so với năm 2023).
• Tình hình biến động nhân sự (2022–2024): Quy mô lao động có xu hướng tinh gọn: 191 người (2022), giảm xuống 186 người (2023, giảm 2,62%) và 180 người (2024, giảm 3,23%). Cơ cấu năm 2024 gồm: Nam 102 người (56,67%), Nữ 78 người (43,33%); trình độ Đại học chiếm đa số với 95 người (52,78%), Trên đại học 9 người (5,00%), Cao đẳng 42 người (23,33%), Trung cấp 28 người (15,56%), THPT 6 người (3,33%). Phân bổ phòng ban năm 2024 gồm: Phòng Kỹ thuật 65 người (36,11%), Phòng Kinh doanh 52 người (28,89%), Phòng Dịch vụ khách hàng 50 người (27,78%), Phòng Tổng hợp 13 người (7,22%).
• Thực trạng phương thức lãnh đạo: Doanh nghiệp áp dụng quản trị OKRs định kỳ theo quý gắn liền với khen thưởng; thực hành 6 giá trị cốt lõi chia thành 2 nhóm: nhóm chung cho tổ chức "Tôn – Đổi – Đồng" (Tôn trọng cá nhân, Đổi mới sáng tạo, Đồng đội gắn kết) và nhóm chuẩn mực cho nhà lãnh đạo "Chí – Gương – Sáng" (Chí công vô tư, Gương mẫu tiên phong, Sáng suốt quyết đoán). Doanh nghiệp sử dụng phần mềm ứng dụng FoxPro hỗ trợ chấm công và quản lý nghỉ phép qua kết nối Wi-Fi văn phòng.
• Đặc điểm mẫu khảo sát: Trong 121 nhân viên tham gia khảo sát hợp lệ, tỷ lệ nhân viên nam là 66 người (chiếm 54,55%) và nhân viên nữ là 55 người (chiếm 45,45%).
• Phân tích định lượng: Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (đạt chuẩn về KMO, kiểm định Bartlett, phương sai trích và hệ số tải), tác giả phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội. Kết quả kiểm định các khuyết tật mô hình (phần dư chuẩn hóa, đồ thị P-P plot, hệ số VIF) chứng minh mô hình không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến và đảm bảo độ phù hợp. Kiểm định One-Sample T-Test được tiến hành độc lập cho từng nhóm nhân tố (PC, HV, CH, TT, QT và TM) để đánh giá giá trị trung bình mẫu so với mức lý thuyết.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế

Dựa trên kết quả phân tích hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$, chương này xây dựng định hướng và 5 nhóm giải pháp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ mức độ tác động mạnh nhất đến yếu nhất:

1. Tăng cường "Quan tâm cá nhân" (QT – $\beta = 0,426$): Trọng tâm tác động lớn nhất; lãnh đạo cần lắng nghe tâm tư, tư vấn lộ trình nghề nghiệp, hỗ trợ phát huy thế mạnh cá nhân và đối xử với nhân viên dựa trên sự tôn trọng, đồng hành thay vì thuần túy quan hệ cấp trên - cấp dưới.
2. Phát huy "Hấp dẫn bằng hành vi" (HV – $\beta = 0,328$): Lãnh đạo chi nhánh phải thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm, truyền tải rõ mục tiêu, chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh và khẳng định vai trò cốt yếu của từng nhân viên đối với sứ mệnh chi nhánh.
3. Đẩy mạnh "Truyền cảm hứng" (CH – $\beta = 0,272$): Chia sẻ tầm nhìn lạc quan về tương lai của FPT Telecom, khơi dậy tinh thần nhiệt huyết, truyền đạt kinh nghiệm làm việc và củng cố niềm tin vào khả năng hoàn thành mục tiêu kinh doanh.
4. Củng cố "Hấp dẫn bằng phẩm chất" (PC – $\beta = 0,233$): Xây dựng hình mẫu người lãnh đạo công tâm, uy tín, sẵn sàng đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân để nhân viên tôn trọng, tự hào khi làm việc cùng.
5. Khuyến khích "Kích thích trí tuệ" (TT – $\beta = 0,126$): Khuyến khích nhân viên nhìn nhận các tình huống kinh doanh, kỹ thuật dưới nhiều góc độ; chấp nhận các phương pháp tiếp cận mới để giải quyết các vấn đề tồn đọng mà không ngại mắc sai sót.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Tác giả tóm tắt kết quả nghiên cứu và trình bày hệ thống kiến nghị 3 cấp: Kiến nghị với Nhà nước (hoàn thiện chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế số, hạ tầng viễn thông địa phương); Kiến nghị cho Hiệp hội Doanh nghiệp thành phố Huế (tăng cường liên kết, chia sẻ kinh nghiệm quản trị); Kiến nghị cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom (hoàn thiện cơ chế đánh giá OKRs, đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi cho đội ngũ quản lý chi nhánh).

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động của 5 thành phần phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn công việc của người lao động. Toàn bộ 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận, không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Mức độ tác động tương đối của từng yếu tố được thể hiện qua bảng số liệu sau:

STT	Nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi	Ký hiệu	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$)	Mức độ tác động
1	Quan tâm cá nhân	QT	0,426	Cao nhất
2	Hấp dẫn bằng hành vi	HV	0,328	Thứ hai
3	Truyền cảm hứng	CH	0,272	Thứ ba
4	Hấp dẫn bằng phẩm chất	PC	0,233	Thứ tư
5	Kích thích trí tuệ	TT	0,126	Thấp nhất

Bên cạnh số liệu hồi quy, khóa luận tổng hợp bức tranh thực tế về hoạt động của FPT Telecom chi nhánh Huế qua các số liệu tài chính và nhân sự:

• Doanh thu thuần năm 2024 đạt 199,103 tỷ đồng (tăng trưởng 9,14% so với năm 2023).
• Lợi nhuận sau thuế năm 2024 đạt 43,323 tỷ đồng (tăng trưởng 25,92% so với mức 34,406 tỷ đồng của năm 2023).
• Tổng biên chế năm 2024 giảm xuống còn 180 người (giảm 3,23% so với năm 2023), trong đó lao động nam chiếm 56,67% và nữ chiếm 43,33%; lao động có trình độ đại học chiếm 52,78%.

Đóng góp của khóa luận:

• Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và thang đo sự thỏa mãn công việc; kiểm chứng thực nghiệm tính tương thích của mô hình MLQ-5X (Bass & Avolio, 1997) và thang đo thỏa mãn công việc (Brayfield & Rothe, 1951) trong bối cảnh đặc thù của doanh nghiệp viễn thông công nghệ tại Việt Nam.
• Về mặt thực tiễn: Khóa luận chỉ ra rằng trong môi trường áp lực cao của mô hình quản trị OKRs, yếu tố "Quan tâm cá nhân" ($\beta = 0,426$) và "Hấp dẫn bằng hành vi" ($\beta = 0,328$) có ý nghĩa quyết định nhất đối với sự thỏa mãn của nhân viên. Các đề xuất giải pháp được xây dựng trực tiếp dựa trên trọng số tác động thực tế của từng nhân tố, cung cấp luận cứ cụ thể cho ban giám đốc FPT Telecom chi nhánh Huế điều chỉnh hành vi quản trị nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở 121 phiếu hợp lệ, được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện tại một chi nhánh cụ thể (FPT Telecom chi nhánh Huế), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ nhân sự Tập đoàn FPT hoặc toàn ngành viễn thông còn có sự giới hạn.
• Khảo sát sơ cấp được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 01/2025 đến tháng 05/2025), chủ yếu phản ánh nhận thức tâm lý của nhân viên ở một thời điểm nhất định.
• Mô hình chỉ tập trung vào 5 khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc, chưa đưa vào các biến số trung gian hoặc biến điều tiết.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn tại nhiều chi nhánh FPT Telecom trong khu vực miền Trung hoặc trên toàn quốc, áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên để nâng cao tính khái quát hóa của dữ liệu.
• Bổ sung vào mô hình các biến số trung gian hoặc biến điều tiết như áp lực mục tiêu OKRs, văn hóa tổ chức, sự cam kết gắn bó của nhân viên hoặc chính sách đãi ngộ, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố tác động đến tâm lý người lao động trong ngành viễn thông.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu học thuật và thực tiễn hữu ích đối với các nhóm đối tượng:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Tham khảo cách thức vận dụng thang đo MLQ-5X và thang đo Brayfield & Rothe trong việc thiết kế bảng hỏi khảo sát định lượng; tham khảo quy trình phân tích dữ liệu SPSS chuẩn mực từ Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính đến kiểm định One-Sample T-Test.
• Những người thực hiện đề tài về phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc: Có thể kế thừa khung lý thuyết, cách mã hóa 24 biến quan sát và các biện pháp khắc phục khuyết tật mô hình thống kê.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là các đơn vị áp dụng phương pháp OKRs: Tham khảo số liệu thực tế về tác động của từng khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi; ứng dụng các giải pháp nâng cao sự quan tâm cá nhân và hành vi gương mẫu nhằm giảm tải áp lực công việc, cải thiện mức độ gắn bó của nhân viên.

Nội dung đáng chú ý nhất để tham khảo trong công trình này là mục xây dựng thang đo 24 biến quan sát tại Chương 1, hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$ tại Chương 3 và phương pháp phân tích số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2022–2024 tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu nào để phân tích định lượng?
Nghiên cứu phát ra 140 bảng hỏi và thu về 121 phiếu khảo sát hợp lệ từ nhân viên FPT Telecom chi nhánh Huế. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện do hạn chế về nguồn lực và đặc thù nhân viên công ty thường xuyên di chuyển ngoài hiện trường, đi công tác hoặc tham gia đào tạo xa.

2. Trong các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, yếu tố nào tác động mạnh nhất và yếu nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên FPT Telecom Huế?
Dựa trên kết quả phân tích hồi quy tuyến tính, yếu tố có tác động mạnh nhất là "Quan tâm cá nhân" (QT) với hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta = 0,426$. Yếu tố có tác động thấp nhất là "Kích thích trí tuệ" (TT) với hệ số $\beta = 0,126$.

3. Tại sao tác giả cho rằng nhân viên FPT Telecom chi nhánh Huế chịu nhiều áp lực công việc?
Theo trình bày của tác giả, công ty áp dụng mô hình quản trị mục tiêu OKRs (Andy Grove) tập trung vào nhiệm vụ và các chỉ tiêu kết quả định kỳ theo quý. Các mục tiêu tham vọng kèm theo chỉ số KPI khắt khe và áp lực thời gian trong ngành viễn thông cạnh tranh cao khiến nhân viên dễ cảm thấy quá tải và căng thẳng.

4. Kết quả kinh doanh và quy mô nhân sự của FPT Telecom chi nhánh Huế biến động như thế nào trong giai đoạn 2022–2024?
Doanh thu thuần giảm nhẹ 4,02% vào năm 2023 nhưng phục hồi tăng 9,14% vào năm 2024, đạt 199,103 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng liên tục từ 31,811 tỷ đồng (2022) lên 34,406 tỷ đồng (2023) và đạt 43,323 tỷ đồng (2024). Về nhân sự, tổng số lao động giảm dần từ 191 người (2022) xuống 186 người (2023) và 180 người (2024), trong đó cơ cấu năm 2024 có 56,67% nam và 52,78% có trình độ đại học.

5. Sáu giá trị cốt lõi của FPT được đề cập trong đề tài gồm những nội dung gì?
Sáu giá trị cốt lõi bao gồm hai nhóm: Nhóm giá trị cho toàn thể thành viên công ty là "Tôn – Đổi – Đồng" (Tôn trọng cá nhân và đồng nghiệp, Luôn đổi mới sáng tạo, Tinh thần đồng đội tập thể); Nhóm giá trị chuẩn mực dành cho nhà lãnh đạo là "Chí – Gương – Sáng" (Chí công vô tư, Gương mẫu tiên phong, Sáng suốt quyết đoán).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Công Bắc đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kiểm định thực nghiệm mô hình tác động đến sự thỏa mãn công việc tại FPT Telecom chi nhánh Huế. Kết quả xử lý 121 mẫu khảo sát trên phần mềm SPSS 26 đã xác nhận cả 5 khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn của người lao động, trong đó "Quan tâm cá nhân" và "Hấp dẫn bằng hành vi" là hai nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất. Các giải pháp do tác giả đề xuất bám sát kết quả hồi quy và thực tiễn quản trị OKRs tại chi nhánh, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghệ - viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 1.1 Khái niệm về lãnh đạo Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc định nghĩa khái niệm "lãnh đạo", phản ánh sự đa dạng trong góc nhìn và lĩnh vực nghiên cứu. Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo là hành vi điều phối của cá nhân nhằm hướng dẫn hoạt động của một nhóm để đạt được các mục tiêu chung. Janda (1960) lại cho rằng lãnh đạo thể hiện dưới dạng quyền lực, trong đó các thành viên nhóm thừa nhận một cá nhân có quyền yêu cầu các hành vi cụ thể từ họ trong khuôn khổ hoạt động tập thể.

Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) nhấn mạnh rằng lãnh đạo là một hình thức tác động qua lại, diễn ra trong một bối cảnh cụ thể và được dẫn dắt bởi giao tiếp để đạt mục tiêu nhất định. Quan điểm của Jacobs (1970) coi lãnh đạo là sự trao đổi thông tin nhằm thuyết phục người khác hành động theo định hướng mong muốn. Tương tự, Katz và Kahn (1978) cho rằng lãnh đạo là việc khởi tạo và duy trì cấu trúc kỳ vọng và tương tác trong tổ chức. Rauch và Behling (1984) định nghĩa lãnh đạo như một quá trình tác động đến hoạt động của các nhóm tổ chức để đạt kết quả mong muốn.

Trong khi đó, Schein (1992) tiếp cận từ khía cạnh văn hóa tổ chức, nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự thay đổi thích nghi. Freiberge và Freiberge (1996) nhìn nhận lãnh đạo như một mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa người dẫn dắt và cộng sự, với mục tiêu tạo động lực và thực thi sự chuyển đổi. House và cộng sự (1999) nhấn mạnh khả năng lãnh đạo trong việc tạo ảnh hưởng và khuyến khích sự đóng góp vào thành công tổ chức. Yukl (2002) mô tả đây là quá trình định hướng và hỗ trợ người khác hiểu rõ, đồng thuận và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Cuối cùng, Bass (1990) cho rằng lãnh đạo là sự tương tác giữa các cá nhân trong một bối cảnh có cấu trúc, với vai trò tổ chức và định hình kỳ vọng. Từ những cách hiểu đa dạng trên, có thể khái quát rằng: Lãnh đạo là một quá trình tương tác xã hội, trong đó một cá nhân sử dụng ảnh hưởng của mình để định hướng suy nghĩ và hành vi của người khác, hướng tới việc đạt được các mục tiêu chung. Quá trình này kết hợp giữa quyền lực, trách nhiệm và khả năng truyền cảm SVTH: Trần Công Bắc 8 Khoá luận cuối khoá GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát hứng, tạo động lực và xây dựng niềm tin, từ đó thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức hoặc nhóm. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Theo cách hiểu từ điển tiếng Việt, "quản lý" được hiểu là hành động giám sát, duy trì trật tự, đồng thời tổ chức và điều phối các hoạt động theo một khuôn khổ nhất định.

Trong khi đó, "lãnh đạo" lại mang hàm nghĩa sâu hơn về mặt định hướng – đó là việc xây dựng chủ trương, đường lối và khơi dậy tinh thần thực hiện mục tiêu. Warren Bennis (1994) đã phân biệt rõ giữa hai khái niệm này khi ông cho rằng: quản lý là việc đảm bảo công việc được thực hiện đúng quy trình, mang tính điều hành và chịu trách nhiệm về kết quả. Ngược lại, lãnh đạo thiên về khả năng tạo ra ảnh hưởng, định hình phương hướng và truyền cảm hứng về mặt hành động cũng như tư tưởng. Ông nhấn mạnh rằng sự khác biệt này là rất thiết yếu, và cả hai vai trò đều có tầm quan trọng riêng.