Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, khái niệm hành vi công dân tổ chức, mối quan hệ giữa tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của tiễn quản trị nguồn nhân lực và hành vi công dân tổ chức.1 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (HRM) 2.1 Khái niệmquản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức (Pynes, 2008). Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995). Guest (1987), dựa vào các nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực hành vi của tổ chức, đề xuất rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm một loạt các chính sách được thiết kế để tối đa hóa việc hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc.
Theo Storey (1989), quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị, và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Theo Armstrong và Taylor (1999), quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên”. Còn Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên; Price (2004), quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy, và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động, và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ; Trost (2013), quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên.2 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Wright và cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Storey (1989), tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được coi như môt tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đề xuất bốn bình diện tạo thành của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị, và (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động. Armstrong và Taylor (2014), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2) nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức.
Để đạt được các mục tiêu đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức khỏe, và an toàn; quan hệ lao động.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Theo Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: (1) Triết lý về nguồn nhân lực; (2) Tuyển chọn; (3) Xã hội hoá; (4) Đào tạo; (5) Đánh giá và phần thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc. Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với 6 thành phần là: (1) lãnh đạo và chỉ đạo; (2) phần thưởng và lợi ích; (3) nhu cầu công việc; (4) cơ hội nghề nghiệp; (5) thẩm định kết quả; và (6) đào tạo. Pfeffer (1998) đề xuất 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, gồm: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thuởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức. Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần với những nội dung chính: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển dụng; (3) Đào tạo; (4) Đánh giá nhân viên; (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động; (7) Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo Pathak và các cộng sự (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) Xã hội hoá; (4) Thăng tiến nội bộ; (5) Sự an toàn trong công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Vai trò của nhân viên; (8) Cam kết học tập; (9) Trả công lao động; (10) Quyền sở hữu của nhân viên; (11) Sự hòa hợp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 Trần Kim Dung (2009), đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp Việt Nam có 12 thành phần: (1) Hoạt động thống kê nhân sự; (2) Xác định nhiệm vụ, công việc; (3) Hệ thống thu hút, tuyển chọn; (4) Đào tạo; (5) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; (6) Phát triển nghề nghiệp; (7) Sự tham gia của nhân viên vào quản lý; (8) Chế độ đãi ngộ; (9) Tuân thủ pháp luật và tạo môi trường/không khí làm việc tốt; (10) Thông tin; (11) Đổi mới; (12) Điều hành chung. Thành phần “Hoạt động thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Tuân thủ pháp luật và tạo môi trường/không khí làm việc tốt” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam.
Thành phần “Đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu. Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tác giả đã cho thấy đều xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc. Nội dung chi tiết của 04 thành phần, cụ thể như sau: 2.1 Tuyển dụng và tuyển chọn Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn đề cập đến quá trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân viên tiềm năng. Đối với quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. Loại hình cá nhân được tuyển dụng sẽ xác định hiệu suất của một tổ chức. Do đó, các chiến lược được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại hậu quả trực tiếp cho thành công của một tổ chức (Mello, 2011).
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Đào tạo và phát triển Theo Trần Kim Dung (2009), huấn luyện đào tạo và phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger và Ford, 2006).