Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam

Chuyên khảo phân tích Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Người hướng dẫn: PGS.TS
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Sự Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Kết Quả Làm Việc Của Nhân Viên Tại Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Ở Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN, ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
• 1.1. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
• 1.2. Các nghiên cứu về kết quả làm việc của nhân viên
• 1.3. Các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên
• 1.4. Kết luận về khoảng trống nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo
• 2.1.1. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
• 2.1.2. Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp
• 2.2. Cơ sở lý thuyết về kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
• 2.2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
• 2.2.3. Các yếu tố cấu thành kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
• 2.3. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
• 2.3.1. Mô hình nghiên cứu
• 2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Thiết kế nghiên cứu
• 3.3. Thang đo và bảng câu hỏi
• 3.4. Mẫu điều tra
• 3.5. Nghiên cứu định tính
• 3.5.1. Nghiên cứu thông qua phỏng vấn sâu
• 3.5.2. Nghiên cứu tình huống
• 3.6. Nghiên cứu định lượng
• 3.6.1. Thu thập dữ liệu
• 3.6.2. Phân tích dữ liệu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM
• 4.1. Khái quát tình hình doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
• 4.2. Kết quả nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
• 4.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2.2. Thống kê mô tả biến định lượng
• 4.2.3. Kết quả kiểm định thang đo
• 4.2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh
• 4.2.5. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.2. Tổng hợp kết quả nghiên cứu
• 5.3. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
• 5.4. Một số khuyến nghị
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Ảnh Hưởng Phong Cách Lãnh Đạo Nghiên Cứu Mới Nhất

Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Việt Nam đang ngày càng trở nên quan trọng. DNNVV đóng góp đáng kể vào nền kinh tế, chiếm phần lớn số lượng doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của các DNNVV còn hạn chế, một phần do hiệu suất sử dụng lao động chưa cao. Việc nâng cao năng suất và kết quả làm việc của nhân viên là yếu tố then chốt để cải thiện năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu này đi sâu vào mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc, nhằm cung cấp những giải pháp thiết thực cho các nhà lãnh đạo DNNVV. Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong thành công của mỗi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Luật hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017 và Nghị định 80/2021/NĐ-CP năm 2021 được chính phủ ban hành với những hướng dẫn cụ thể về các điều khoản hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó có hỗ trợ phát triển nhân lực doanh nghiệp nhỏ và vừa.

1.1. Tầm Quan Trọng của Phong Cách Lãnh Đạo cho Doanh Nghiệp SME

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc định hình văn hóa tổ chức, động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên. Một phong cách lãnh đạo phù hợp có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự sáng tạo và nâng cao năng suất. Ngược lại, một phong cách lãnh đạo không hiệu quả có thể dẫn đến sự bất mãn, giảm hiệu suất và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Với nguồn lực hạn chế, DNNVV cần đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp để tối ưu hóa nguồn nhân lực. Cummings và Schwab (1973) đã khẳng định rằng nếu đem so sánh tất cả các yếu tố của doanh nghiệp tác động đến kết quả làm việc của nhân viên thì phong cách lãnh đạo là yếu tố phải được đặt lên hàng đầu.

1.2. Kết Quả Nghiên Cứu Tiền Lệ về Phong Cách Lãnh Đạo và Hiệu Suất

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên. Các phong cách lãnh đạo khác nhau, như lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch, và lãnh đạo ủy quyền, có thể tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau. Các nghiên cứu này cung cấp cơ sở lý thuyết vững chắc cho việc nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc tại các DNNVV ở Việt Nam. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau như văn hóa tổ chức, sự hài lòng với công việc (Madan, 2016); môi trường làm việc, khối lượng công việc, lương thưởng (Johari, 2016); nội dung công việc, các vấn đề cá nhân, thái độ của người quản lý (Saeed, (2013); phong cách lãnh đạo, động lực làm việc (Madan, 2016).

II. Thách Thức Lãnh Đạo Hiểu Rõ Vấn Đề Tại DNNVV Việt Nam

DNNVV ở Việt Nam thường gặp phải những thách thức riêng trong việc xây dựng và duy trì một phong cách lãnh đạo hiệu quả. Sự hạn chế về nguồn lực, thiếu kinh nghiệm quản lý và sự khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng đến cách thức lãnh đạo và quản lý nhân viên. Việc xác định và giải quyết những thách thức này là bước quan trọng để cải thiện kết quả làm việc của nhân viên. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là nguồn lực có hạn, năng lực cạnh tranh hạn chế, trong khi lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa thường tập trung vào các hoạt động kinh doanh như bán hàng, phát triển thị trường, huy động vốn chứ chưa chú trọng phát triển nhân viên, chưa chú trọng tìm giải pháp nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.

2.1. Hạn Chế về Nguồn Lực và Kinh Nghiệm Lãnh Đạo

Nguồn lực tài chính và nhân lực hạn chế có thể khiến các DNNVV khó khăn trong việc đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý. Thiếu kinh nghiệm quản lý cũng có thể dẫn đến những sai lầm trong việc ra quyết định và điều hành doanh nghiệp. Việc vượt qua những hạn chế này đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt và khả năng thích ứng cao từ các nhà lãnh đạo. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là nguồn lực có hạn, năng lực cạnh tranh hạn chế, trong khi lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa thường tập trung vào các hoạt động kinh doanh như bán hàng, phát triển thị trường, huy động vốn chứ chưa chú trọng phát triển nhân viên, chưa chú trọng tìm giải pháp nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.

2.2. Ảnh Hưởng của Văn Hóa Doanh Nghiệp đến Phong Cách Lãnh Đạo

Văn hóa doanh nghiệp, bao gồm các giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi, có thể ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách lãnh đạo. Trong một số trường hợp, văn hóa doanh nghiệp có thể khuyến khích sự độc đoán và kiểm soát, trong khi ở những trường hợp khác, nó có thể thúc đẩy sự hợp tác và trao quyền. Việc hiểu rõ và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với phong cách lãnh đạo mong muốn là rất quan trọng. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, trong đó phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Đánh Giá Tác Động Lãnh Đạo Thực Tế

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đánh giá sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu định tính giúp khám phá các yếu tố quan trọng và xây dựng mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng sử dụng khảo sát để thu thập dữ liệu và kiểm định các giả thuyết. Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc tại các DNNVV. Luật hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017 và Nghị định 80/2021/NĐ-CP năm 2021 được chính phủ ban hành với những hướng dẫn cụ thể về các điều khoản hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó có hỗ trợ phát triển nhân lực doanh nghiệp nhỏ và vừa.

3.1. Phỏng Vấn Sâu và Nghiên Cứu Tình Huống Thu thập Dữ Liệu

Phỏng vấn sâu với các nhà lãnh đạo và nhân viên giúp thu thập thông tin chi tiết về phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc trong thực tế. Nghiên cứu tình huống một số DNNVV điển hình cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau như văn hóa tổ chức, sự hài lòng với công việc (Madan, 2016); môi trường làm việc, khối lượng công việc, lương thưởng (Johari, 2016); nội dung công việc, các vấn đề cá nhân, thái độ của người quản lý (Saeed, (2013); phong cách lãnh đạo, động lực làm việc (Madan, 2016).

3.2. Khảo Sát và Phân Tích Thống Kê Đánh Giá và Kiểm Định

Khảo sát trên diện rộng giúp thu thập dữ liệu từ một mẫu lớn nhân viên, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Phân tích thống kê, bao gồm hồi quy và tương quan, được sử dụng để kiểm định các giả thuyết và đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc. Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong thành công của mỗi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là nguồn lực có hạn, năng lực cạnh tranh hạn chế, trong khi lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa thường tập trung vào các hoạt động kinh doanh như bán hàng, phát triển thị trường, huy động vốn chứ chưa chú trọng phát triển nhân viên, chưa chú trọng tìm giải pháp nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Giải Pháp Lãnh Đạo Nâng Cao Hiệu Quả SME

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các giải pháp cụ thể được đề xuất để giúp các nhà lãnh đạo DNNVV xây dựng và áp dụng phong cách lãnh đạo hiệu quả. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện kỹ năng giao tiếp, khuyến khích sự tham gia, và tạo động lực cho nhân viên. Việc áp dụng các giải pháp này có thể giúp nâng cao kết quả làm việc của nhân viên và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Luật hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017 và Nghị định 80/2021/NĐ-CP năm 2021 được chính phủ ban hành với những hướng dẫn cụ thể về các điều khoản hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó có hỗ trợ phát triển nhân lực doanh nghiệp nhỏ và vừa.

4.1. Đào Tạo Kỹ Năng Lãnh Đạo Đầu Tư Phát Triển Con Người

Chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo nên tập trung vào việc phát triển các kỹ năng mềm, như giao tiếp, lắng nghe, phản hồi và giải quyết xung đột. Đồng thời, cần trang bị cho các nhà lãnh đạo những kiến thức và công cụ quản lý hiện đại để họ có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả. DNNVV cần đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp để tối ưu hóa nguồn nhân lực.

4.2. Xây Dựng Văn Hóa Tham Gia Trao Quyền và Gắn Kết

Khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định, tạo cơ hội cho họ đóng góp ý kiến và chia sẻ kinh nghiệm. Xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và tin tưởng, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đánh giá cao. Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong thành công của mỗi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự sáng tạo và nâng cao năng suất.

V. Kết Luận Hướng Nghiên Cứu Tương Lai Phát Triển Lãnh Đạo

Nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết sâu sắc về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các DNNVV ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo, giúp các nhà lãnh đạo DNNVV nâng cao hiệu quả quản lý và cải thiện năng lực cạnh tranh. Cần có thêm nhiều nghiên cứu trong tương lai để khám phá những khía cạnh khác của mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc. Boxall & Purcell (2003) đã chỉ ra rằng kết quả làm việc của từng cá nhân sẽ quyết định hoạt động chung của toàn doanh nghiệp.

5.1. Hướng Nghiên Cứu Mới Phong Cách Lãnh Đạo trong Thời Đại Số

Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo số (digital leadership) đến kết quả làm việc của nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi số. Khám phá các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, như sự hài lòng với công việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và sức khỏe tinh thần.

5.2. Đề Xuất Chính Sách Hỗ Trợ Phát Triển Lãnh Đạo cho SME

Đề xuất các chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển lãnh đạo cho DNNVV, như các chương trình trợ cấp, các khóa học ngắn hạn, và các hoạt động tư vấn. Khuyến khích sự hợp tác giữa các trường đại học, viện nghiên cứu và DNNVV trong việc nghiên cứu và phát triển các mô hình lãnh đạo hiệu quả. Luật hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017 và Nghị định 80/2021/NĐ-CP năm 2021 được chính phủ ban hành với những hướng dẫn cụ thể về các điều khoản hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó có hỗ trợ phát triển nhân lực doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Theo Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam năm 2022, cả nước có hơn 660.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), chiếm 97,5% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động. Mặc dù chiếm đa số về số lượng cơ sở kinh doanh, tỷ trọng đóng góp của khối này vào nền kinh tế vẫn còn hạn chế khi chỉ chiếm 26,1% tổng doanh thu thuần, 21,9% tổng nguồn vốn và 36,3% tổng số lao động. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa nhìn chung còn thấp, trong đó nguyên nhân then chốt xuất phát từ hiệu suất sử dụng lao động chưa cao.

Nhằm cải thiện năng suất lao động, nâng cao hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh cho khối doanh nghiệp nhỏ và vừa theo định hướng của Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017 cùng Nghị định số 80/2021/NĐ-CP, việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trở nên cần thiết. Trên thực tế, lãnh đạo tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam thường tập trung chủ yếu vào các hoạt động thương mại như bán hàng, phát triển thị trường và huy động vốn, chưa chú trọng thỏa đáng đến công tác phát triển nguồn nhân lực và hoàn thiện phong cách lãnh đạo.

Khoảng trống nghiên cứu được xác định là: các công trình trong nước và quốc tế trước đây chủ yếu tiếp cận các phong cách lãnh đạo riêng lẻ hoặc nghiên cứu trên các đối tượng như trường đại học, cơ quan hành chính, ngân hàng, công ty logistics, khách sạn, hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; chưa có công trình nào đánh giá toàn diện ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo toàn diện đến cả ba thành tố của kết quả làm việc (công việc được giao, công việc phát sinh, công việc thích nghi) trên mẫu đại diện cho khối doanh nghiệp nhỏ và vừa tại ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam.

Luận án tiến sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Mã số: 9340101) tại Trường Đại học Thương mại (Hà Nội, 2023) đặt ra hệ thống mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Xây dựng mô hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên trên cơ sở tổng quan lý thuyết và các công trình liên quan; xây dựng thang đo và giả thuyết nghiên cứu.
  2. Kiểm định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu:

• Câu hỏi 1: Khung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên gồm các yếu tố nào?
• Câu hỏi 2: Phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên được đo lường bằng những thang đo nào?
• Câu hỏi 3: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam?
• Câu hỏi 4: Cần có giải pháp nào nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo, góp phần nâng cao kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Khảo sát tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thời gian hoạt động từ 5 năm trở lên, lấy mẫu tập trung tại ba địa bàn đại diện: Hà Nội (miền Bắc), Đà Nẵng (miền Trung) và Thành phố Hồ Chí Minh (miền Nam).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ năm 2017 đến thời điểm thực hiện nghiên cứu; các định hướng và giải pháp đề xuất có tầm nhìn đến năm 2030.
• Phạm vi nội dung: Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006); tiếp cận kết quả làm việc của nhân viên theo khung phân tích hành vi của Borman & Motowidlo (1993) và Koopmans (2011).

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã hệ thống hóa các hướng nghiên cứu lớn về phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên theo các giai đoạn phát triển lý thuyết:

Các hướng tiếp cận lý thuyết về phong cách lãnh đạo

1. Tiếp cận theo hành vi: Khởi xướng bởi Lewin, Lippitt và White (1939) với ba phong cách (chuyên quyền, dân chủ, tự do). Sau đó là các nghiên cứu của Đại học Ohio (1948) với Bảng mô tả hành vi lãnh đạo gồm 15 mục tập trung vào khả năng tổ chức và sự quan tâm; nghiên cứu của Đại học Michigan (1949) phân biệt lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm; lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jane Mouton (1964) phân định mức độ quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người.
2. Tiếp cận theo đặc điểm: Stogdill (1948, 1974) tổng hợp 124 công trình giai đoạn 1948–1973 chỉ ra các đặc tính của người lãnh đạo hiệu quả; mô hình Ngũ đại của Digman (1990) phân loại cá tính lãnh đạo thành năm nhóm đặc điểm.
3. Tiếp cận theo quyền lực và ảnh hưởng: French & Raven (1959) phân loại các nguồn quyền lực; Yukl (1992) hệ thống hóa 11 chiến thuật tạo ảnh hưởng đối với cấp dưới, đồng cấp và cấp trên.
4. Tiếp cận theo tình huống: Tannenbaum & Schmidt (1958); Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler (1964, 1986) dựa trên quan hệ thành viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực; Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton (1973); Lý thuyết đường dẫn - mục tiêu của House (1974, 1992, 1996); Lý thuyết biến thay thế lãnh đạo của Kerr & Jermier (1978); Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey & Blanchard (1982, 2008) kết hợp 4 phong cách (Chỉ đạo - S1, Huấn luyện - S2, Hỗ trợ - S3, Ủy quyền - S4) với 4 mức độ sẵn sàng/trưởng thành của nhân viên (D1, D2, D3, D4); Mô hình kết nối đa chiều của Yukl (2002).
5. Tiếp cận theo tính tương hỗ và hiện đại: Lãnh đạo phục vụ của Greenleaf (1977); Lãnh đạo liên hệ của Rost & Barker (2000); Lãnh đạo cảm xúc của Goleman (1998, 2001), Gardner & Stough (2002).
6. Mô hình lãnh đạo toàn diện (Full Range Leadership): Khởi xướng từ phân định lãnh đạo chuyển hóa và giao dịch của Burns (1978), được Bass (1985), Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006) hoàn thiện thành một hệ thống liên tục gồm: Lãnh đạo chuyển hóa (sự hấp dẫn bởi phẩm chất, sự hấp dẫn bởi hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân), Lãnh đạo giao dịch (thưởng theo thành tích, quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động) và Lãnh đạo tự do.

Các nghiên cứu về kết quả làm việc của nhân viên

• Quan điểm truyền thống đo lường bằng kết quả đầu ra (Fly & Cox, 1989; Neely, 1995).
• Quan điểm hành vi tiếp cận kết quả qua nỗ lực thực hiện: Murphy (1989) với 4 nhóm hành vi; Campbell (1990) với 8 thước đo; Viswesvaran (1993) với 3 khía cạnh năng suất, chất lượng, kiến thức chuyên môn; Borman & Motowidlo (1993, 2004) phân định kết quả công việc theo nghĩa vụ và kết quả công việc phát sinh theo bối cảnh; VanDyne & LePine (1998); Motowidlo (2003); Koopmans (2011) và Koopmans cùng cộng sự (2013) hệ thống hóa thành kết quả làm việc được giao, kết quả phát sinh và hành vi phản tác dụng/kết quả thích ứng.

Tổng hợp một số công trình thực nghiệm liên quan

Tác giả (Năm)	Tên công trình / Bối cảnh nghiên cứu	Biến trung gian / Điều tiết / Kiểm soát	Kết quả chính
Bass & Avolio (2003)	Lãnh đạo chuyển hóa và giao dịch trong các đơn vị bộ binh nhẹ Hoa Kỳ	Đơn vị gắn kết, hiệu quả hoạt động	Cả hai phong cách đều dự báo kết quả làm việc của đơn vị.
Raed Awamle (2004)	Quản lý cấp chức năng tại các ngân hàng ở Jordan	Tự nhận thức, sự hài lòng	Lãnh đạo chuyển hóa và giao dịch tác động đến sự hài lòng và kết quả công việc.
Adler & Reid (2008)	Công ty sản xuất tại New Zealand	Không có	Lãnh đạo chuyển hóa và giao dịch ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc được giao.
Gary Yukl (2009)	248 người lao động tại Hoa Kỳ	Hành vi hỗ trợ, tư vấn, ủy quyền	Phong cách lãnh đạo tương quan với các hành vi quan hệ, không tương quan với hành vi định hướng.
Adeyemi (2010)	7.460 giáo viên tại 281 trường trung học Nigeria	Không có	Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tác động tích cực đến kết quả làm việc của giáo viên.
Azka Ghafoor & Qureshi (2011)	270 nhân viên và nhà quản lý viễn thông	Sự tham gia của nhân viên, tâm lý gắn bó	Lãnh đạo chuyển hóa tác động tích cực đến cam kết và kết quả làm việc.
Cao Minh Trí & Cao Thị Út (2017)	229 cán bộ công chức cơ quan chuyên môn tỉnh Sóc Trăng	Không có	6 nhân tố lãnh đạo tác động cùng chiều đến kết quả công việc, mạnh nhất là quản lý bằng ngoại lệ - chủ động.
Vũ Thị Ánh Tuyết (2019)	Các trường đại học tại Việt Nam	Kết quả chuyên môn và kết quả tài chính	Phong cách lãnh đạo chuyển hóa, giao dịch và tự do có tác động khác nhau đến kết quả chuyên môn và tài chính.
Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà My (2020)	330 nhân viên kinh doanh ngành logistics tại TP.HCM	Sự tự tin và sáng tạo	Lãnh đạo chuyển đổi tác động gián tiếp đến kết quả làm việc qua sự tự tin và tính sáng tạo.
Mai Thị Kiều Lan và cs (2021)	263 người lao động ngành khách sạn tại Đà Lạt	Các nhóm khách sạn	Thưởng theo thành tích tác động mạnh nhất, tiếp theo là sự thu hút bởi hành vi của lãnh đạo.

Vị trí và khoảng trống nghiên cứu của luận án

Các nghiên cứu thực nghiệm trong nước phần lớn tập trung vào lĩnh vực hành chính công (Cao Minh Trí & Cao Thị Út, 2017), trường đại học (Vũ Thị Ánh Tuyết, 2019), hoặc một ngành cụ thể như logistics (Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà My, 2020), khách sạn (Mai Thị Kiều Lan và cs, 2021). Luận án này định vị vào khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm tại khối doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, đồng thời xem xét đầy đủ tác động đồng thời của 7 nhân tố thuộc mô hình lãnh đạo toàn diện đến kết quả làm việc tổng thể của nhân viên.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Luận án tích hợp hai khung lý thuyết nền tảng:

1. Lý thuyết Phong cách lãnh đạo toàn diện (Full Range Leadership Model) của Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006): Tiếp cận lãnh đạo qua ba nhóm cấu phần (Chuyển hóa, Giao dịch, Bị động - Tự do), bao gồm 9 biến quan sát sơ bộ và được hiệu chỉnh sau phân tích định tính/khám phá thành 7 nhóm biến độc lập:
   • Sự hấp dẫn của người lãnh đạo (kết hợp giữa phẩm chất và hành vi)
   • Truyền cảm hứng
   • Kích thích trí tuệ
   • Sự quan tâm đến nhân viên
   • Thưởng theo thành tích
   • Quản lý bằng ngoại lệ – chủ động
   • Phong cách lãnh đạo bị động – tự do (kết hợp quản lý bằng ngoại lệ bị động và lãnh đạo tự do)
2. Lý thuyết Kết quả làm việc của nhân viên của Borman & Motowidlo (1993) và Koopmans (2011): Đo lường kết quả làm việc (biến phụ thuộc) thông qua ba thành tố:
   • Kết quả thực hiện công việc được giao theo nghĩa vụ (Task performance)
   • Kết quả thực hiện công việc phát sinh theo bối cảnh (Contextual performance)
   • Kết quả thực hiện công việc mang tính thích ứng (Adaptive performance)

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua hai bước chính:

[Tổng quan lý thuyết & Thang đo sơ bộ MLQ-5X, Koopmans]
[Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu 15 chuyên gia & Case study Công ty Nam Phương]
[Hiệu chỉnh thang đo & Bảng câu hỏi khảo sát chính thức]
[Nghiên cứu định lượng: Thu thập 623 mẫu hợp lệ tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM]
[Phân tích dữ liệu: Cronbach's Alpha -> EFA -> Tương quan Pearson -> Hồi quy đa biến -> ANOVA/T-test]

• Nghiên cứu định tính:
  • Tiến hành phỏng vấn sâu 15 chuyên gia gồm 9 nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa và 6 nhà khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh để điều chỉnh câu chữ, bổ sung các biến quan sát từ bộ công cụ gốc MLQ-5X và thang đo của Koopmans (2011) cho phù hợp với môi trường doanh nghiệp Việt Nam.
  • Thực hiện nghiên cứu tình huống (Case study) tại Công ty TNHH May Thời trang Nam Phương nhằm làm rõ cơ chế tương tác giữa phong cách quản trị và hiệu suất làm việc của người lao động.
• Nghiên cứu định lượng:
  • Khảo sát trực tiếp và trực tuyến sử dụng bảng câu hỏi chuẩn hóa với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) cùng các biến định danh nhân khẩu học.
  • Tổng số phiếu điều tra thu về hợp lệ đưa vào phân tích là 623 mẫu từ nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc ba trung tâm kinh tế: Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phần mềm hỗ trợ xử lý dữ liệu: SPSS.
  • Các kỹ thuật xử lý số liệu bao gồm: Thống kê mô tả (Min, Max, Mean, Độ lệch chuẩn); Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện: Hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation > 0,3; Alpha > 0,6; Alpha nếu loại biến nhỏ hơn Alpha tổng); Phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện: 0,5 ≤ KMO ≤ 1; kiểm định Bartlett có p-value/sig < 0,05; giá trị Eigenvalue ≥ 1; Tổng phương sai trích Total Variance Explained ≥ 50%); Phân tích tương quan tuyến tính Pearson (sig < 0,05); Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (đánh giá hệ số $R^2$, trọng số Beta chuẩn hóa, mức ý nghĩa sig, kiểm tra đa cộng tuyến với VIF < 2); Kiểm tra các giả định hồi quy qua biểu đồ Histogram, Normal P-P Plot, Scatter Plot; Kiểm định phương sai Levene và phân tích T-Test, ANOVA để so sánh sự khác biệt theo các đặc trưng nhân khẩu học.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, kết quả làm việc của nhân viên, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên

Chương này tổng thuật toàn diện các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến phong cách lãnh đạo, kết quả làm việc của nhân viên và mối liên hệ tác động giữa hai khái niệm. Tác giả phân tích quá trình tiến hóa của các lý thuyết lãnh đạo từ thuyết hành vi (Lewin và cs, 1939; Ohio, 1948; Michigan, 1949), thuyết đặc điểm (Stogdill, 1948, 1974; Digman, 1990), thuyết quyền lực (French & Raven, 1959; Yukl, 1992), thuyết tình huống (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1982, 2008; House, 1996) đến mô hình lãnh đạo toàn diện (Burns, 1978; Bass & Avolio, 2004; Bass & Riggio, 2006). Chương 1 cũng làm rõ ba hướng tiếp cận kết quả làm việc (tiêu chí đầu ra, hành vi và đa chiều theo Koopmans), tổng hợp bảng so sánh 15 nghiên cứu thực nghiệm tiêu biểu và chỉ ra khoảng trống nghiên cứu về khối doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 trình bày các khái niệm nền tảng về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của người lao động trong bối cảnh đặc thù của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu với 9 biến độc lập thuộc phong cách lãnh đạo toàn diện tác động đến biến phụ thuộc là kết quả làm việc của nhân viên. Hệ thống các giả thuyết nghiên cứu được thiết lập nhằm kiểm định tác động thuận chiều của các yếu tố thuộc phong cách chuyển hóa và giao dịch tích cực, cũng như tác động ngược chiều của phong cách lãnh đạo tự do/bị động đối với kết quả làm việc.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này chi tiết hóa quy trình nghiên cứu hỗn hợp. Về định tính, tác giả trình bày kết quả phỏng vấn sâu 15 chuyên gia và phân tích thực trạng tại Công ty TNHH May Thời trang Nam Phương, từ đó điều chỉnh bổ sung thang đo MLQ-5X và thang đo kết quả làm việc. Về định lượng, chương này mô tả quy trình thiết kế bảng hỏi, cách thức chọn mẫu 623 nhân viên tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và thiết lập các tiêu chuẩn thống kê định lượng trên SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, phân tích hồi quy, kiểm định Levene, T-Test và ANOVA).

Chương 4: Kết quả nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

Chương 4 khái quát thực trạng hoạt động của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (giai đoạn 2017 đến nay) và trình bày toàn bộ kết quả phân tích định lượng từ 623 phiếu khảo sát:

• Kết quả kiểm định thang đo cho thấy các thang đo đạt độ tin cậy (Cronbach's Alpha > 0,6 và tương quan biến - tổng > 0,3).
• Phân tích EFA gom các biến thành 7 nhân tố độc lập (mô hình điều chỉnh).
• Phân tích hồi quy xác nhận 7 giả thuyết: 6 yếu tố tác động thuận chiều (Sự hấp dẫn của người lãnh đạo, Thưởng theo thành tích, Kích thích trí tuệ, Truyền cảm hứng, Quan tâm đến nhân viên, Quản lý bằng ngoại lệ – chủ động) và 1 yếu tố tác động ngược chiều (Phong cách lãnh đạo bị động - tự do).
• Các kiểm định ANOVA và T-Test chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về đánh giá kết quả làm việc theo khu vực địa lý, nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và mức thu nhập.

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

Chương cuối cùng tổng hợp, đối chiếu các phát hiện nghiên cứu với các công trình đi trước, đồng thời luận giải nguyên nhân dẫn đến mức độ tác động của từng phong cách lãnh đạo trong môi trường doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Dựa trên kết quả thực nghiệm, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp quản trị thực tiễn nhằm giúp các chủ doanh nghiệp hoàn thiện phong cách lãnh đạo, phát huy các hành vi tạo động lực, hạn chế phong cách bị động tự do, qua đó nâng cao kết quả làm việc của nhân viên đến năm 2030.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

• Hệ thống hóa và phát triển khung phân tích về phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên phù hợp với đặc thù thể chế và văn hóa quản trị của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
• Kế thừa và điều chỉnh mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass & Avolio (2004) từ 9 nhân tố ban đầu thành mô hình 7 nhân tố thực nghiệm phù hợp với bối cảnh thực tế của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.
• Tích hợp khung đánh giá kết quả làm việc đa chiều theo Koopmans (2011) và Borman & Motowidlo (1993), bao hàm cả kết quả công việc theo nghĩa vụ, công việc phát sinh và công việc thích ứng trong một cấu trúc thang đo hoàn chỉnh tại thị trường lao động Việt Nam.

Đóng góp về mặt thực tiễn

• Xác định và đo lường định lượng mức độ ảnh hưởng của 7 yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của người lao động trong khối doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam:
  • 6 yếu tố tác động thuận chiều (dương): Sự hấp dẫn của người lãnh đạo; Thưởng theo thành tích; Kích thích trí tuệ; Truyền cảm hứng; Sự quan tâm đến nhân viên; Quản lý bằng ngoại lệ – chủ động.
  • 1 yếu tố tác động ngược chiều (âm): Phong cách lãnh đạo bị động – tự do.
• Phát hiện hai nhân tố có mức độ tác động thuận chiều mạnh nhất đến kết quả làm việc của nhân viên là "Sự hấp dẫn của người lãnh đạo" và "Thưởng theo thành tích".
• Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về sự khác biệt trong kết quả làm việc của nhân viên theo các biến nhân khẩu học: khu vực địa lý (Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM), giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn và mức thu nhập.

Nhóm giải pháp và khuyến nghị đề xuất

• Nhóm giải pháp nâng cao sự hấp dẫn và uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo: Xây dựng chuẩn mực đạo đức, nâng cao năng lực chuyên môn, thể hiện tính gương mẫu và tinh thần trách nhiệm trong điều hành.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng: Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch, gắn kết quả thực hiện nhiệm vụ với các hình thức thưởng vật chất và động viên tinh thần kịp thời.
• Nhóm giải pháp thúc đẩy đổi mới và kích thích trí tuệ: Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp sáng kiến, trao quyền giải quyết vấn đề và tạo môi trường làm việc cởi mở với các phương pháp tiếp cận mới.
• Nhóm giải pháp truyền cảm hứng và quan tâm đến nhân viên: Xây dựng và chia sẻ tầm nhìn rõ ràng, lắng nghe tâm tư nguyện vọng, hỗ trợ đào tạo và phát triển lộ trình công danh cho từng cá nhân.
• Nhóm giải pháp kiểm soát và hạn chế phong cách tự do - bị động: Chuyển đổi phương thức giám sát từ thụ động (chỉ can thiệp khi có sự cố) sang chủ động kiểm soát quy trình và hỗ trợ kỹ thuật kịp thời.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Căn cứ vào phạm vi và thiết kế nghiên cứu được trình bày trong luận án:

• Phạm vi không gian và đối tượng khảo sát: Nghiên cứu chỉ tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thời gian hoạt động từ 5 năm trở lên tại ba thành phố lớn (Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM). Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát sang các địa bàn nông thôn, các tỉnh thành khác hoặc phân loại chi tiết theo từng ngành nghề kinh doanh đặc thù (nông nghiệp, dịch vụ, công nghệ, sản xuất chế tạo).
• Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu định lượng thu thập thông qua hình thức tự đánh giá của nhân viên tại một thời điểm (cross-sectional data). Các nghiên cứu tương lai có thể áp dụng thiết kế nghiên cứu theo chuỗi thời gian (longitudinal study) hoặc kết hợp đánh giá chéo từ cả phía cấp trên và nhân viên để giảm thiểu sai lệch chủ quan.
• Cấu trúc mô hình: Nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa 7 nhân tố phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết tổ chức, động lực làm việc nội tại hoặc sự hài lòng trong công việc.

---

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn cho nhiều nhóm đối tượng:

• Nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết lãnh đạo toàn diện (Full Range Leadership), quy trình chuyển hóa thang đo quốc tế (MLQ-5X, Koopmans) sang bối cảnh Việt Nam, phương pháp xử lý dữ liệu định lượng (EFA, hồi quy đa biến, kiểm định ANOVA/T-test).
• Giảng viên và nhà nghiên cứu tại các trường đại học khối kinh tế: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy cho các học phần Quản trị học, Hành vi tổ chức, Kỹ năng lãnh đạo và Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.
• Chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý trong khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME): Ứng dụng các chỉ báo thực nghiệm để tự đánh giá và hoàn thiện phong cách điều hành, tối ưu hóa chính sách đãi ngộ theo thành tích, nâng cao động lực và năng suất lao động của nhân viên.
• Các cơ quan hoạch định chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa: Tham khảo số liệu và luận cứ thực tiễn để xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ lãnh đạo SME theo tinh thần Nghị định 80/2021/NĐ-CP.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án sử dụng những khung lý thuyết nền tảng nào để xây dựng mô hình nghiên cứu?

Luận án kế thừa và tích hợp hai khung lý thuyết chính: Mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện (Full Range Leadership Model) của Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006) (gồm lãnh đạo chuyển hóa, giao dịch và tự do) và Khung lý thuyết đo lường kết quả làm việc đa chiều của Borman & Motowidlo (1993) kết hợp với Koopmans (2011) (gồm công việc theo nghĩa vụ, công việc phát sinh và công việc thích ứng).

2. Kích thước mẫu khảo sát định lượng của luận án là bao nhiêu và được thu thập ở đâu?

Mẫu nghiên cứu định lượng gồm 623 phiếu khảo sát hợp lệ từ nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thời gian hoạt động từ 5 năm trở lên, phân bố tại ba trung tâm kinh tế đại diện cho ba miền của Việt Nam: Hà Nội (miền Bắc), Đà Nẵng (miền Trung) và Thành phố Hồ Chí Minh (miền Nam).

3. Nghiên cứu định tính trong luận án được thực hiện bằng những phương pháp nào?

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua hai phương pháp: phỏng vấn sâu 15 chuyên gia (gồm 9 nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa và 6 nhà khoa học) nhằm hiệu chỉnh thang đo, và nghiên cứu tình huống (case study) tại một doanh nghiệp nhỏ và vừa cụ thể là Công ty TNHH May Thời trang Nam Phương để luận giải thực tế mô hình nghiên cứu.

4. Kết quả kiểm định hồi quy cho thấy những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả làm việc của nhân viên?

Mô hình nghiên cứu điều chỉnh xác định 7 yếu tố tác động có ý nghĩa thống kê: 6 yếu tố tác động thuận chiều (Sự hấp dẫn của người lãnh đạo, Thưởng theo thành tích, Kích thích trí tuệ, Truyền cảm hứng, Sự quan tâm đến nhân viên, Quản lý bằng ngoại lệ – chủ động) và 1 yếu tố tác động ngược chiều (Phong cách lãnh đạo bị động – tự do). Trong đó, "Sự hấp dẫn của người lãnh đạo" và "Thưởng theo thành tích" là hai nhân tố có tác động thuận chiều mạnh nhất.

5. Kết quả kiểm định ANOVA và T-Test chỉ ra sự khác biệt về kết quả làm việc theo những tiêu chí nhân khẩu học nào?

Phân tích phương sai và kiểm định trung bình xác nhận có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo khu vực địa lý, giới tính, nhóm tuổi, thâm niên công tác tại doanh nghiệp, trình độ học vấn và mức thu nhập.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả tại Trường Đại học Thương mại (2023) đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Bằng việc kết hợp nghiên cứu định tính với khảo sát định lượng trên mẫu 623 nhân viên tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM, tác giả đã chứng minh thực nghiệm tác động đa chiều của 7 nhân tố lãnh đạo toàn diện đến kết quả làm việc của người lao động. Công trình cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc, giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa nhận diện các phong cách lãnh đạo hiệu quả, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và nâng cao năng suất lao động trong giai đoạn phát triển đến năm 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN, ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo đề cập đến mối quan hệ, trong đó một người sử dụng quyền và phương pháp của mình để làm cho nhiều người làm việc cùng nhau và cùng vì một công việc chung (Fiedler, 1969). Cùng quan điểm đó, Hersey và Blanchard (1982) có cho rằng: “phong cách lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể”. Tóm lại, phong cách lãnh đạo là phương pháp tương tác, gây ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người lao động bằng các hành vi, nguồn lực và chính sách khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Từ năm 1939 đến nay, có rất nhiều tác giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận khác nhau. Bryman (1992) đã tổng hợp các cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo bao gồm cách tiếp cận theo hành vi lãnh đạo, phong cách lãnh đạo theo đặc điểm, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo chuyển hóa và lãnh đạo giao dịch. Cho đến nay, nghiên cứu điển hình về phong cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo toàn diện mà Bass (1985); Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) đã kế thừa và bổ sung nghiên cứu của Burn (1978). Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận hành vi Tiên phong trong các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo là nghiên cứu của Lewin, Lippitt và White (1939).

Lý thuyết này đã đề cập đến ba phong cách lãnh đạo: Chuyên quyền, dân chủ và tự do. - Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu.

Ưu điểm của 10 phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo dân chủ giúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tập và trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng và làm theo. Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo có thể tốn khá nhiều thời gian để ra được một quyết định, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ thể nếu không có người điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán. - Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó.

Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Người lãnh 11 đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp nhưngý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra.

Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo này không truyền được cảm hứng và động lực cho nhân viên. Cách tiếp cận này cũng được nhiều công trình nghiên cứu sau kế thừa khi phân loại phong cách lãnh đạo thành ba phong cách độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do và được các tác giả Phạm Vũ Luận (2005), Nguyễn Thị Bích Loan & Phạm Công Đoàn (2020) phân loại theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo. Nghiên cứu của Trường đại học Ohio (1948): Đây là một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện.

Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm. Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.

Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới. Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu của Trường Đại học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo”. Bảng câu hỏi gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của nhà lãnh đạo: khả năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi của người lãnh đạo trực tiếp.

Kết quả xử lý thông tin cho thấy rằng: nhà lãnh đạo được coi là có khả năng tổ chức nếu họ được mô tả là có thực hiện các công việc như phân công thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ cụ thể, mong muốn công nhân duy trì tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng và coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn. Một nhà lãnh đạo có sự quan tâm cao là người giúp đỡ 12 cấp dưới trong những vấn đề cá nhân, là một người chan hòa và thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực.

Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan (1949): Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên.

Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này. Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn.

Trong khi đó làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn. Robert Blake và Jane Mouton (1964), nghiên cứu chỉ ra phong cách lãnh đạo lãnh đạo như hai trục đo lường. “Quan tâm đến công việc” thì biểu thị trên trục hoành còn “Quan tâm đến con người” thì biểu thị trên trục tung. Lý thuyết này cho rằng không thể cùng lúc tập trung vào cả hai mà phân ra làm hai thái cực rõ ràng hoặc chú trọng vào con người hơn hay chú trọng vào công việc hơn.

Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận đặc điểm Đặc điểm phong cách lãnh đạo hiệu quả theo nghiên cứu của Stogdil (1948): Nhận dạng những đặc điểm của phong cách lãnh đạo hiệu quả là: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tự tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm sóat & thống trị; dựa trên 124 bài nghiên cứu trước đó.