Luận văn thạc sĩ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thoả mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty tnhh gạch men nhà ý

Luận văn thạc sĩ phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên tại công ty gạch men Nhà Ý.

• Tác giả: Huỳnh Lê Thế Kha
• Người hướng dẫn: TS. Lê Sĩ Trí
• Trường học: Trường Đại Học Bà Rịa - Vũng Tàu
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Lãnh Đạo Thay Đổi Đến Sự Hài Lòng Và Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Tại Công Ty Gạch Men Nhà Ý
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Bà Rịa - Vũng Tàu

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5.1. Nghiên cứu định tính
• 1.5.2. Nghiên cứu định lượng
• 1.6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài
• 1.7. Kết cấu đề tài
• 1.8. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm lãnh đạo
• 2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
• 2.3. Sự thỏa mãn công việc
• 2.4. Đo lường sự thỏa mãn
• 2.5. Lòng trung thành đối với tổ chức
• 2.6. Tổng quan nghiên cứu
• 2.6.1. Nghiên cứu ngoài nước
• 2.6.2. Nghiên cứu tại Việt Nam
• 2.7. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
• 2.8. Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
• 2.9. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành với tổ chức
• 2.10. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2.1. Nghiên cứu định tính
• 3.2.2. Phương pháp định lượng
• 3.3. Thiết kế nghiên cứu
• 3.4. Phương pháp chọn mẫu
• 3.5. Đo lường thang đo nghiên cứu
• 3.6. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức
• 3.7. Giới thiệu về Công ty TNHH Gạch men nhà Ý
• 3.8. Tóm tắt chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu
• 4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo
• 4.3. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
• 4.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.5. Phân tích nhân tố khẳng định CFA
• 4.6. Kiểm định giá trị phân biệt
• 4.7. Kiểm định giá trị hội tụ
• 4.8. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích
• 4.9. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
• 4.10. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.11. Tóm tắt chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. Hàm ý quản trị
• 5.2. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi
• 5.3. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất
• 5.4. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân
• 5.5. Một số kiến nghị khác
• 5.6. Hạn chế nghiên cứu
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Nghiên cứu này tập trung vào lãnh đạo và ảnh hưởng của thay đổi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành tại Công ty TNHH Gạch Men Nhà Ý. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc duy trì lòng trung thành của nhân viên trở thành một yếu tố sống còn. Nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên. Theo đó, quản lý nhân sự cần chú trọng đến phong cách lãnh đạo để giảm thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc.

1.1. Lý do chọn đề tài

Sự biến động trong nguồn nhân lực là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp hiện nay. Lãnh đạo có khả năng tạo ra sự thay đổi tích cực trong môi trường làm việc, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu này nhằm làm rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự hài lòng trong công việc, cũng như tác động của nó đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch Men Nhà Ý.

II. Cơ sở lý thuyết

Khái niệm lãnh đạo được định nghĩa qua nhiều góc độ khác nhau. Theo Bass và Riggio (2006), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hành vi của nhóm để đạt được mục tiêu chung. Lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ đơn thuần là việc quản lý mà còn là khả năng truyền cảm hứng và động viên nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có thể được cải thiện thông qua phong cách lãnh đạo tích cực, từ đó dẫn đến lòng trung thành cao hơn từ phía nhân viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển động lực làm việc và phát triển nhân viên trong tổ chức.

2.1. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Theo Avolio và Bass (1991), lãnh đạo không chỉ là việc quản lý mà còn là khả năng tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có thể làm tăng sự hài lòng của nhân viên thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích. Điều này dẫn đến lòng trung thành cao hơn từ phía nhân viên, giúp tổ chức duy trì nguồn nhân lực ổn định và hiệu quả.

III. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập dữ liệu. Phương pháp định tính bao gồm phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên. Phương pháp định lượng sử dụng mô hình SEM để phân tích mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự hài lòng và lòng trung thành. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp những thông tin quý giá cho quản lý nhân sự trong việc cải thiện phong cách lãnh đạo và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước từ việc xác định vấn đề nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu đến việc đưa ra kết luận. Dữ liệu được thu thập từ nhân viên tại Công ty TNHH Gạch Men Nhà Ý thông qua bảng hỏi khảo sát. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS và SEM để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.

IV. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Các yếu tố như động lực làm việc và phát triển nhân viên được xác định là những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ chặt chẽ với lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Điều này cho thấy rằng việc cải thiện phong cách lãnh đạo có thể dẫn đến những kết quả tích cực cho tổ chức.

4.1. Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực. Các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến việc phát triển động lực làm việc và phát triển nhân viên để nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng việc duy trì lòng trung thành của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

V. Hàm ý quản trị

Nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch Men Nhà Ý. Các nhà lãnh đạo cần cải thiện phong cách lãnh đạo của mình để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự hài lòng và lòng trung thành. Việc đào tạo và phát triển nhân viên cũng cần được chú trọng để nâng cao động lực làm việc và phát triển nhân viên. Những biện pháp này sẽ giúp tổ chức duy trì nguồn nhân lực ổn định và hiệu quả.

5.1. Kiến nghị

Để nâng cao lòng trung thành của nhân viên, các nhà lãnh đạo cần thực hiện các biện pháp như tổ chức các buổi đào tạo, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, và xây dựng một môi trường làm việc thân thiện. Ngoài ra, việc thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên cũng rất quan trọng để cải thiện phong cách lãnh đạo và nâng cao sự hài lòng trong công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với thách thức lớn về biến động nguồn nhân lực nội bộ, đặc biệt là tình trạng nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển đổi công tác. Tại Công ty TNHH Gạch men Nhà Ý, việc duy trì sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên trở thành yếu tố sống còn để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững. Nghiên cứu này được thực hiện vào năm 2019 nhằm kiểm định ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại công ty. Mục tiêu cụ thể là đo lường mức độ tác động của các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi như hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm cá nhân đến sự thỏa mãn công việc, từ đó đánh giá ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành của nhân viên. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Công ty TNHH Gạch men Nhà Ý, với dữ liệu thu thập từ năm 2018 và khảo sát chính thức năm 2019. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp bằng chứng khoa học giúp lãnh đạo công ty hoàn thiện phong cách lãnh đạo, nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, góp phần giữ chân nhân tài và phát triển nguồn nhân lực ổn định.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational Leadership) của Burns (1978) và Bass (1985), trong đó lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo lường qua năm thành phần chính: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence - IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior - IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM), kích thích sự thông minh (Intellectual Stimulation - IS) và quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC). Lãnh đạo tạo sự thay đổi được xem là yếu tố thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên. Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực khi kết quả công việc đạt hoặc vượt kỳ vọng (Kotler, Weiss, Nguyễn Hữu Lam). Sự thỏa mãn được đo lường bằng thang đo JDI (Job Descriptive Index) với 5 câu hỏi đánh giá chung về cảm nhận của nhân viên đối với công việc. Lòng trung thành với tổ chức được hiểu là mong muốn duy trì và làm việc hết mình cho tổ chức, không có ý định rời bỏ (Mowday et al., 1979), được đo lường qua 4 câu hỏi về cam kết và sự tận tâm của nhân viên. Mô hình nghiên cứu đề xuất kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa mãn trong công việc, và ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm nghiên cứu định tính và định lượng. Giai đoạn định tính thực hiện phỏng vấn nhóm 10 lãnh đạo tại Công ty TNHH Gạch men Nhà Ý nhằm điều chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi dựa trên thang đo MLQ-5X cho lãnh đạo tạo sự thay đổi, thang đo JDI cho sự thỏa mãn và thang đo lòng trung thành điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam. Giai đoạn định lượng khảo sát 200 nhân viên, thu về 180 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 90%). Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS và AMOS với các bước: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha (tối thiểu 0.6), phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại bỏ biến có trọng số tải dưới 0.5, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đánh giá tính đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt, cuối cùng kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá các giả thuyết nghiên cứu. Phương pháp ước lượng Maximum Likelihood (ML) và Bootstrap (N=1000) được sử dụng để đảm bảo độ tin cậy các tham số. Thời gian nghiên cứu chính thức diễn ra trong năm 2019 tại trụ sở và nhà máy của công ty ở Bà Rịa – Vũng Tàu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của hấp dẫn bằng hành vi đến sự thỏa mãn trong công việc: Đây là yếu tố tác động mạnh nhất với trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa khoảng 0.35, cho thấy hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực rõ rệt đến mức độ hài lòng của nhân viên. Khoảng 72% nhân viên đồng ý rằng lãnh đạo thể hiện rõ tầm quan trọng của các giá trị và niềm tin trong công việc.

2. Ảnh hưởng của quan tâm cá nhân đến sự thỏa mãn: Trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa khoảng 0.28, đứng thứ hai trong các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi. Khoảng 65% nhân viên cảm nhận được sự quan tâm và hỗ trợ cá nhân từ lãnh đạo, góp phần nâng cao sự thỏa mãn.

3. Ảnh hưởng của hấp dẫn bằng phẩm chất đến sự thỏa mãn: Trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa khoảng 0.22, cho thấy phẩm chất cá nhân của lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự hài lòng cho nhân viên.

4. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến lòng trung thành: Trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa khoảng 0.088, cho thấy sự thỏa mãn là biến trung gian quan trọng thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. Khoảng 70% nhân viên thể hiện mong muốn gắn bó lâu dài và làm việc hết mình cho công ty.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc, phù hợp với các phân tích Meta trước đây của Dumdum et al. (2002) và Lowe et al. (1996) cho thấy mối tương quan lớn giữa hai biến này. Hấp dẫn bằng hành vi được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất, điều này phản ánh thực tế tại công ty khi lãnh đạo thường xuyên truyền đạt giá trị, tầm nhìn và đạo đức nghề nghiệp rõ ràng, tạo động lực cho nhân viên. Quan tâm cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng, phù hợp với lý thuyết của Burns (1978) về vai trò người lãnh đạo như người cố vấn, thầy và bạn của nhân viên. Sự thỏa mãn trong công việc được chứng minh là biến trung gian quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành, tương đồng với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) và Đặng Văn Về (2015). Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ đồng thuận của nhân viên với từng yếu tố lãnh đạo và biểu đồ đường thể hiện mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành. So sánh với các nghiên cứu trong nước, kết quả này củng cố vai trò then chốt của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi trong việc giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu quả tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo hành vi: Tổ chức các khóa huấn luyện tập trung vào kỹ năng giao tiếp, truyền đạt giá trị và đạo đức nghề nghiệp cho các cấp quản lý nhằm nâng cao khả năng hấp dẫn bằng hành vi. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên cảm nhận tích cực về lãnh đạo hành vi lên ít nhất 80% trong vòng 12 tháng.

2. Xây dựng chương trình quan tâm cá nhân hóa cho nhân viên: Thiết lập hệ thống mentoring và coaching cá nhân, tạo điều kiện để lãnh đạo hiểu rõ nhu cầu, nguyện vọng của từng nhân viên. Mục tiêu cải thiện sự thỏa mãn cá nhân và giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 5% trong 1 năm.

3. Cải thiện môi trường làm việc và chính sách khen thưởng: Đảm bảo các chính sách lương thưởng minh bạch, công bằng, đồng thời tổ chức các hoạt động gắn kết tinh thần nhằm nâng cao sự hài lòng chung. Mục tiêu tăng điểm trung bình thỏa mãn công việc lên trên 4.0 (thang Likert 5 điểm) trong khảo sát tiếp theo.

4. Thường xuyên đánh giá và điều chỉnh phong cách lãnh đạo: Áp dụng khảo sát định kỳ về phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên để kịp thời điều chỉnh chiến lược quản lý. Chủ thể thực hiện là phòng Nhân sự phối hợp Ban Lãnh đạo, với chu kỳ đánh giá 6 tháng/lần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận thức rõ vai trò của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi trong việc nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, từ đó xây dựng chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả.

2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Áp dụng các thang đo và mô hình nghiên cứu để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện môi trường làm việc, chính sách khen thưởng và phát triển nguồn nhân lực.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, mô hình SEM và các thang đo chuẩn trong lĩnh vực lãnh đạo và hành vi tổ chức, phục vụ cho các nghiên cứu tiếp theo.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn quản lý: Sử dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế các chương trình đào tạo lãnh đạo tạo sự thay đổi, nâng cao kỹ năng quản lý và phát triển đội ngũ nhân sự cho khách hàng doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Lãnh đạo tạo sự thay đổi là gì và tại sao quan trọng?
   Lãnh đạo tạo sự thay đổi là phong cách lãnh đạo thúc đẩy sự phát triển và đổi mới trong tổ chức thông qua ảnh hưởng tích cực đến nhân viên. Nó quan trọng vì giúp nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành, giảm thiểu tình trạng nghỉ việc.

2. Các thành phần chính của lãnh đạo tạo sự thay đổi gồm những gì?
   Bao gồm hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm cá nhân. Mỗi thành phần đóng vai trò khác nhau trong việc tác động đến nhân viên.

3. Sự thỏa mãn trong công việc được đo lường như thế nào?
   Sử dụng thang đo JDI với các câu hỏi đánh giá cảm nhận chung về công việc, môi trường làm việc và sự hài lòng cá nhân, thường đo bằng thang Likert 5 điểm.

4. Làm thế nào để tăng lòng trung thành của nhân viên?
   Tăng cường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, cải thiện sự thỏa mãn trong công việc, xây dựng môi trường làm việc tích cực và chính sách khen thưởng công bằng.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Kết hợp nghiên cứu định tính (phỏng vấn nhóm lãnh đạo) và định lượng (khảo sát 180 nhân viên, phân tích SEM) để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của kết quả.

Kết luận

• Lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch men Nhà Ý.
• Hấp dẫn bằng hành vi và quan tâm cá nhân là hai thành phần quan trọng nhất trong phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi.
• Sự thỏa mãn trong công việc đóng vai trò trung gian quan trọng thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để công ty hoàn thiện phong cách lãnh đạo, nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và giữ chân nhân viên.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đào tạo lãnh đạo, xây dựng chương trình quan tâm cá nhân và đánh giá định kỳ để duy trì sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực.

Hãy áp dụng những kiến thức và giải pháp từ nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và phát triển tổ chức một cách bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 Trong chương này, nghiên cứu đã trình bày những nội dung cốt lõi: lí do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Trong chương 2, nghiên cứu sẽ trình bày khung lý thuyết và các khái niệm, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất. Luan van -7- CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm lãnh đạo Theo nhà nghiên cứu Hemphill và Coons (1957) đưa ra thuật ngữ lãnh đạo là cư xử trong quá trình chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đề ra ban đầu.

Theo học giả Janda (1960) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo và cho rằng, lãnh đạo là một dạng đặc biệt của mối quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên trong nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên của nhóm. Nhà nghiên cứu Tannenbaum & cộng sự (1961) cho thấy rằng lãnh đạo là sự tác động mang tính tương tác lẫn nhau, được thực hiện trong một tình huống cụ thể và được chỉ đạo thông qua quá trình truyền tải thông tin nhằm đạt tới những mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Jacobs (1970) đưa ra khái niệm lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong một tổ chức. Trong đó, người người lãnh đạo sẽ đưa ra những thông tin để cá nhân trong nhóm sẽ trở nên bị thuyết phục.

Thông qua đó, cá nhân trong tổ chức sẽ được cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi của người lãnh đạo. Rauch và Behling (1984) cũng đã đưa ra khái niệm lãnh đạo là quá trình hoạt động mà ảnh hưởng tới những hành vi của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu. Kết luận, quan điểm về khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau. Trong số các khái niệm nêu trên, nhận định về khái niệm lãnh đạo có điểm chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tổ chức.

Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi Trong lý thuyết hành vi tổ chức, các học giả cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006). Một số nghiên cứu đã sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass như nghiên cứu điển hình của Avolio & Bass (1991) và Bass (1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý đa phần trong tất cả các tình huống của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ sử dụng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại của nhân viên, tất cả những hành động này chỉ làm cho nhân viên cảm thấy trở nên tiêu cực hơn. Nhân viên sẽ không cảm thấy là cần thiết khi nhiệt tình và tận tâm giải quyết những vấn đề khi mà phần thưởng nhận được không đủ lớn để hấp dẫn sự nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để rang đe cho họ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên.

Điều này sẽ giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao của tổ chức. Đây là nhiệm vụ mà lãnh đạo tạo sự thay đổi phải thực hiện. Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) là người đặt nền móng đầu tiên để để tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” kế thừa từ mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) – Bureuacratic (transaction) - Traditional (Feudal/Prince)). Học giả này cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là người tạo ra sự thay đổi trong tổ chức.

Lãnh đạo trong tổ chức là những người được có thiên bẩm đặc biệt, với sức cuốn hút mãnh liệt, năng lực của nhà lãnh đạo là siêu phàm. Học giả này ví lãnh đạo như là một siêu nhân. Học giả Weber tán thành, lãnh đạo tạo sự thay đổi không dựa vào quyền lực mà dựa vào nhận thức của người dưới quyền, là người có phẩm chất đặc biệt” Luan van -9- Bass (1985) đã có sự mở rộng hơn dựa trên quan điểm của House. Học giả này cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của người lãnh đạo mà còn thấy rằng, lãnh đạo có những mục tiêu và sứ mạng cao cả.

Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng có nguy cơ thất bại hoặc trong quá trình hoạt động có sự thay đổi cao. Conger và Kanungo (1987) đã đưa ra lý thuyết dựa trên những giả định: sức hấp dẫn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với người lãnh đạo. Các yếu tố cảm nhận của cấp dưới bao gồm: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích, sử dụng những chiến lược mới lạ, đánh giá đúng tình huống, sự giác ngộ, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân. Tuy nhiên, học giả Bass và đa phần các nhà nghiên cứu khác đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên trong tổ chức.

Theo quan điểm này, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất sẽ có tư cách tốt và rộng lượng, họ cuốn hút cấp dưới của mình nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi thì cho rằng, lãnh đạo sẽ không những hấp dẫn, lôi cuốn cấp dưới mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp dưới và đạt được mục tiêu của tổ chức. Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước phải có đạo đức. Giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo là phải quan tâm đến kì vọng của cấp dưới trong quá trình làm việc.

Học giả này cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là giữa người lãnh đạo và cấp dưới tương tác lẫn nhau. Trên cơ sở đó, học giả Burns (1978) đã đưa ra 2 loại lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân. Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có quyền lực và đạo đức nghề Luan van -10- nghiệp hơn lãnh đạo nghiệp vụ.

Họ luôn luôn có động tác nhằm thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt kết quả đặt ra. Kết luận: Burns (1978) đã đưa ra hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Theo học giả này, nhà lãnh đạo đều là những người có đạo đức, có năng lực thực sự và tạo ra sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân.

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): các nghiên cứu trước cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo đã được xem là hình mẫu để cho cấp dưới noi theo. Nhà lãnh đạo nhận được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên. Nhà lãnh đạo có khả năng, tính kiên trì và tính quyết đoán vượt trội. Nhà lãnh đạo có quyền lực và có phạm vi tác động lớn đến cấp dưới.

Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho cấp dưới, thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống mơ hồ, khó suy đoán bằng nhận định, tầm nhìn chiến lược cụ thể của mình. Có hai góc độ đo lường sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi. Cả hai sự hấp dẫn đều là thể hiện hành vi của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được đánh giá của cấp dưới.

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc khó khăn và đầy thử thách. Khi đó, tinh thần làm việc của nhóm sẽ được kích thích, hăng say và tinh thần lạc quan. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng cho cấp dưới bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung của tổ chức và nhằm giúp cấp dưới thấy được tiềm năng phát triển của tổ chức để cấp dưới tự thiết lập và thực hiện nhằm đạt đạt mục tiêu đề ra. Cấp dưới cũng tự muốn Luan van -11- chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ chức.

- Kích thích thông minh: nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng: sự động viên, kích thích sự sáng tạo, phương pháp mới để giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng ý tưởng mới của cấp dưới, không được phê bình, chỉ trích cho dù ý tưởng đó khác với lãnh đạo hay thậm chí là một ý tưởng chưa tốt. - Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đão tạo sự thay đổi như một người cố vấn (mentee), một người thầy, người bạn quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới. Người lãnh đạo phải nhận thấy được nhu cầu, mong ước của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tíc, tiềm năng phát triển trong tương lai.

Sự quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới sẽ tạo ra cơ hội học tập mới trong môi trường làm việc. Để thực hiện sự quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh đạo phải chứng minh được, họ xem cấp dưới là người bạn, đồng nghiệp không phải là người làm thuê. Nhà lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và trao đổi thông tin hai chiều với nhau, tiếp xúc, trò chuyện thân mật để hiểu được nhu cầu, ước muốn của nhân viên. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt nguyện vọng, mong ước của cấp dưới của mình.

Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi: Thông thường, các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ: 1. Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form): Dùng cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình. Thứ hai, MLQ dùng chung cho các nhà lãnh đạo: Dùng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá phong cách lãnh đạo (Bass & Riggio, 2006).