Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

• Tác giả: Phạm Quỳnh Như
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Quang Thành
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc của nhân viên Kim khí Miền Trung

Động lực lao động phản ánh mức độ gắn kết và tinh thần trách nhiệm của từng nhân sự đối với tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh trên thị trường thép và vật tư kim khí. Doanh nghiệp cần xác định rõ các yếu tố chi phối tinh thần làm việc để tối ưu hóa hiệu suất vận hành. Nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động luôn thay đổi theo thời gian. Sự thỏa mãn trong công việc giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao năng suất chung. Một môi trường làm việc tích cực sẽ thúc đẩy khả năng sáng tạo và tính chủ động của mỗi cá nhân. Cán bộ quản lý phải thường xuyên lắng nghe tâm tư của cấp dưới nhằm phát hiện kịp thời các rào cản tâm lý. Hoạt động quản trị nhân sự khoa học tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng dài hạn. Nắm bắt động lực lao động là bước đi chiến lược trong việc củng cố sức mạnh nội bộ doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực lao động

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thôi thúc con người hành động để đạt mục tiêu cụ thể. Yếu tố này xuất phát từ nhu cầu nội tại kết hợp với tác động từ môi trường bên ngoài. Động lực mạnh mẽ tạo ra sự bền bỉ khi đối mặt khó khăn. Người lao động có động lực cao thường chủ động nâng cao trình độ chuyên môn. Họ hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng tốt hơn và giảm thiểu sai sót kỹ thuật. Tại doanh nghiệp phân phối kim khí, thái độ làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và chăm sóc khách hàng. Sự gắn bó của nhân viên giúp bảo toàn bí mật kinh doanh và duy trì quy trình ổn định. Động lực chính là động cơ thúc đẩy năng suất lao động gia tăng bền vững.

1.2. Mô hình nghiên cứu động lực trong doanh nghiệp

Nghiên cứu động lực lao động thường vận dụng các lý thuyết kinh điển như tháp nhu cầu Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg. Thuyết Maslow phân cấp các bậc nhu cầu từ sinh học đến khẳng định bản thân. Trong khi đó, Herzberg chỉ rõ nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy. Doanh nghiệp áp dụng các mô hình này để phân tích hành vi nhân viên trong môi trường thực tế. Mô hình nghiên cứu tổng hợp xem xét thu nhập, phúc lợi, mối quan hệ đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Việc đo lường định lượng qua bảng hỏi giúp nhận diện chính xác kỳ vọng của người lao động. Dữ liệu khảo sát là cơ sở khoa học để thiết kế chính sách nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển.

II. Phân tích động lực làm việc của nhân viên Kim khí Miền Trung

Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và gia công các mặt hàng thép, kim khí công nghiệp. Đội ngũ nhân sự phải đối mặt với áp lực cạnh tranh thị trường lớn và tính chất công việc nặng nhọc tại kho bãi. Thực tế khảo sát cho thấy chế độ đãi ngộ hiện hành đáp ứng cơ bản nhu cầu đời sống nhưng chưa tạo đột phá. Mức lương cơ bản và tiền thưởng định kỳ còn thiếu tính linh hoạt theo năng suất cá nhân. Điều kiện bảo hộ và cơ sở vật chất kho bãi đã được chú trọng đầu tư song vẫn còn một số bất cập trong mùa cao điểm. Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp quản lý nhìn chung hòa đồng, nhưng kênh phản hồi thông tin hai chiều còn hạn chế. Cơ hội thăng tiến chưa thực sự rõ ràng đối với nhóm lao động trực tiếp sản xuất. Sự chênh lệch về động lực giữa các phòng ban phản ánh sự thiếu đồng bộ trong cơ chế đánh giá thi đua khen thưởng nội bộ.

2.1. Yếu tố tiền lương và chính sách đãi ngộ

Thu nhập luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của người lao động tại doanh nghiệp kinh doanh kim khí. Thu nhập bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh, phụ cấp độc hại và thưởng quý. Tuy nhiên, thang bảng lương hiện tại còn mang tính cào bằng giữa các vị trí có độ phức tạp khác nhau. Tiền thưởng chưa gắn kết chặt chẽ với chỉ số đo lường hiệu quả công việc cá nhân. Chi phí sinh hoạt gia tăng khiến mức độ hài lòng về tài chính của cán bộ công nhân viên có xu hướng sụt giảm. Chế độ phúc lợi như bảo hiểm bổ sung và trợ cấp thâm niên cần được bổ sung nhằm tăng cường sự ràng buộc lâu dài của nhân sự giỏi.

2.2. Môi trường và điều kiện làm việc thực tế

Môi trường làm việc ngành kim khí đòi hỏi tiêu chuẩn an toàn lao động rất khắt khe. Tiếng ồn, bụi bẩn và rủi ro vận chuyển thép tấm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe thể chất của công nhân. Doanh nghiệp đã trang bị phương tiện bảo hộ cá nhân nhưng việc kiểm tra tuân thủ còn lỏng lẻo. Bên cạnh đó, không khí văn hóa công sở giữa các phòng ban chuyên môn đôi khi thiếu sự thấu hiểu và phối hợp nhịp nhàng. Áp lực doanh số bán hàng trong bối cảnh giá thép biến động gây căng thẳng tâm lý cho nhân viên phòng thị trường. Thiếu hụt không gian nghỉ ngơi giữa ca cũng làm giảm mức độ tái tạo sức lao động.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Kim khí Miền Trung

Để khích lệ tinh thần làm việc, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần triển khai hệ thống giải pháp toàn diện và thực tế. Bước đi đầu tiên là tái cấu trúc chính sách tiền lương theo phương pháp trả lương 3P gắn liền vị trí, năng lực và kết quả. Cơ chế thưởng nóng cho các sáng kiến tiết kiệm chi phí kim khí cần được ban hành minh bạch. Doanh nghiệp cần hiện đại hóa quy trình an toàn lao động và cải thiện điều kiện kho bãi. Việc tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ giúp người lao động nâng cao tay nghề và mở rộng cơ hội thăng tiến. Lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng tác phong đối thoại cởi mở, lắng nghe ý kiến đóng góp từ nhân viên. Tăng cường hoạt động giao lưu văn hóa và thể thao nội bộ nhằm thắt chặt tinh thần đoàn kết. Các chính sách chăm lo phúc lợi gia đình người lao động cũng tạo ra sự an tâm gắn bó lâu dài. Đổi mới quản trị nhân sự là động lực then chốt cho sự phát triển vững bền.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Hệ thống tiền lương mới cần phản ánh chính xác giá trị đóng góp của từng cá nhân vào doanh thu chung. Công ty cần áp dụng hệ thống KPI rõ ràng, đo lường khách quan kết quả bán hàng và vận hành kho bãi. Mức thưởng doanh số cần chi trả kịp thời theo từng tháng để tạo sức hút tức thì. Doanh nghiệp nên bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho nhân viên có thâm niên công tác. Chính sách trợ cấp độc hại và phụ cấp thâm niên cần điều chỉnh tăng theo tỷ lệ lạm phát thực tế. Sự minh bạch trong công tác chi trả thu nhập sẽ xóa bỏ tâm lý so bì nội bộ và kích thích tinh thần thi đua lao động tích cực.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến

Cải tạo cơ sở hạ tầng kho hàng là ưu tiên cấp bách để bảo vệ an toàn cho công nhân bốc xếp và gia công kim khí. Hệ thống thông gió, chiếu sáng và phương tiện cơ giới nâng hạ cần được bảo dưỡng định kỳ. Công ty cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp chi tiết cho từng vị trí chức danh. Cán bộ nguồn cần được cử tham gia các khóa đào tạo quản lý hiện đại do trường đại học tổ chức. Doanh nghiệp nên khuyến khích phong trào đóng góp ý tưởng cải tiến kỹ thuật với phần thưởng xứng đáng. Việc ghi nhận thành tích công khai tạo động lực lớn giúp người lao động tự tin cống hiến năng lực bản thân.

IV. Ứng dụng nâng cao động lực làm việc tại Kim khí Miền Trung

Tạo dựng động lực làm việc là một tiến trình quản trị liên tục, đòi hỏi sự kiên định từ cấp lãnh đạo cao nhất. Các giải pháp đề xuất cần được cụ thể hóa thành kế hoạch hành động chi tiết theo từng quý. Phòng Tổ chức - Hành chính giữ vai trò đầu mối kiểm tra, đôn đốc và đánh giá hiệu quả triển khai thực tế. Doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ với tổ chức Công đoàn để lắng nghe tâm tư nguyện vọng của công nhân viên. Việc ứng dụng công nghệ trong đánh giá hiệu suất giúp số liệu minh bạch và giảm thiểu sai sót chủ quan. Mức độ gắn kết của nhân sự sẽ gia tăng khi mọi đóng góp đều nhận được sự đền đáp xứng đáng. Đầu tư vào con người luôn mang lại lợi ích lâu dài cho hoạt động kinh doanh kim khí. Sự cộng hưởng giữa đãi ngộ thỏa đáng và môi trường chuyên nghiệp tạo đà cho doanh nghiệp phát triển bứt phá. Đây là kim chỉ nam giúp đơn vị củng cố vị thế dẫn đầu trong khu vực miền Trung.

4.1. Lộ trình triển khai giải pháp tại các phòng ban

Quá trình ứng dụng chính sách tạo động lực cần tiến hành theo ba giai đoạn chiến lược. Giai đoạn một tập trung rà soát cơ chế trả lương và khảo sát mức độ hài lòng của toàn thể nhân sự. Giai đoạn hai triển khai thử nghiệm hệ thống đánh giá KPI tại phòng kinh doanh và xưởng gia công. Giai đoạn ba hoàn thiện quy chế thi đua khen thưởng và mở rộng áp dụng toàn diện trong công ty. Lãnh đạo từng bộ phận chịu trách nhiệm phổ biến mục tiêu rõ ràng tới từng cá nhân. Các buổi đánh giá định kỳ giúp phát hiện vướng mắc để điều chỉnh kịp thời cho phù hợp thực tế vận hành.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp thương mại kim khí

Thành công trong việc duy trì động lực lao động đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích kinh tế và giá trị tinh thần. Doanh nghiệp thương mại kim khí không thể chỉ dựa vào lương bổng để giữ chân nhân sự có chuyên môn giỏi. Sự tôn trọng của cấp trên và môi trường hợp tác chân thành là chìa khóa tạo nên sự gắn bó lâu dài. Việc trao quyền chủ động cho nhân viên giúp phát huy tính sáng tạo trong việc khai thác thị trường mới. Doanh nghiệp cần liên tục thích ứng chính sách nhân sự trước những biến động khó lường của nền kinh tế thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ thông tin, nguồn nhân lực được nhìn nhận là tài sản quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực không chỉ đóng vai trò là lực lượng lao động thuần túy mà còn là chủ thể trực tiếp thực hiện các hoạt động đổi mới, sáng tạo và tối ưu hóa quy trình vận hành. Khi nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn hội nhập quốc tế sâu rộng, các tổ chức kinh tế đứng trước yêu cầu phải xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng đòi hỏi khắt khe của thị trường thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng và thiết lập môi trường làm việc thuận lợi.

Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung (CEVIMETAL) là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm kim khí, thép xây dựng và vật liệu công nghiệp. Quá trình phát triển của doanh nghiệp đặt ra yêu cầu phải duy trì sự gắn kết và nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, việc giữ chân lao động lành nghề và kích thích tinh thần làm việc tích cực đòi hỏi các chính sách quản trị nhân sự phải được nghiên cứu và điều chỉnh trên cơ sở khoa học. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn này, đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung" được tác giả Phạm Quỳnh Như thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
  2. Xác định và phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung trong thời gian qua.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung trong những năm tới.

Các câu hỏi nghiên cứu tương ứng được đặt ra bao gồm:

1. Đâu là cơ sở khoa học của việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung?
2. Những yếu tố nào và mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung?
3. Những giải pháp nào cần áp dụng để nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
• Đối tượng khảo sát: Toàn bộ nhân viên đang công tác và làm việc tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, địa chỉ số 69 Quang Trung, Phường Hải Châu 1, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021–2023; dữ liệu sơ cấp qua điều tra khảo sát nhân viên được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2030.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào lý luận, thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và đề xuất các nhóm giải pháp tương ứng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên hệ thống các khái niệm chuẩn tắc về quản trị nhân lực và hành vi tổ chức:

• Nguồn nhân lực: Được xác định theo quan điểm của Nguyễn Tiệp (2011), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), là toàn bộ khả năng về trí lực, thể lực và phẩm chất của con người vận dụng vào quá trình lao động sản xuất.
• Động lực và động lực làm việc: Kế thừa định nghĩa của Vroom (1964), Mullins (2007), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, cùng Lê Thanh Hà (2015), xác định động lực làm việc là hệ thống các nhân tố bên trong kích thích cá nhân nỗ lực, say mê thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu bản thân.
• Tạo động lực làm việc: Theo Lê Thanh Hà (2018), Bùi Anh Tuấn và Phạm Thủy Hương (2013), là hệ thống các chính sách, biện pháp và cách ứng xử của doanh nghiệp thông qua đòn bẩy vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và đòn bẩy tinh thần (sự ổn định việc làm, xác định rõ tiêu chuẩn công việc, bầu không khí tập thể, cơ hội thăng tiến, điều kiện lao động, chính sách đào tạo, phong trào thi đua).

Khung lý thuyết nền tảng của khóa luận bao gồm 4 học thuyết kinh điển:

1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Nhu cầu con người được phân định thành 5 bậc từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu tôn trọng, và Nhu cầu hoàn thiện.
2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân loại môi trường làm việc thành nhóm nhân tố duy trì (yếu tố bên ngoài công việc như chính sách, quản lý, điều kiện làm việc, tiền lương, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp) và nhóm nhân tố động viên (yếu tố bên trong công việc như thành tựu, sự nhận biết công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển và thăng tiến).
3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964, điều chỉnh bởi Robbins 2002): Mô tả động lực dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa ba yếu tố: Kỳ vọng (Nỗ lực dẫn đến Kết quả), Tính chất công cụ (Kết quả dẫn đến Phần thưởng) và Hóa trị (Mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với Mục tiêu cá nhân).
4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Nhận định động lực làm việc chịu sự chi phối mạnh mẽ từ cảm nhận công bằng khi người lao động so sánh tỷ số giữa đầu vào (công sức, kỹ năng) và đầu ra (thù lao, sự công nhận) của bản thân với những người xung quanh.

Bên cạnh đó, đề tài tham chiếu kết quả từ các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước như: Abby M. Brooks (2007), Teck-Hong và Waheed (2011), Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), Kovach (1987), Nelson (1996), Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014).

Từ nền tảng lý thuyết trên, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập giả định có tác động cùng chiều (+) đến biến phụ thuộc Động lực làm việc (ĐLLV):

• H1: Điều kiện làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• H2: Đặc điểm công việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• H3: Lương, thưởng và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• H5: Lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• H6: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.

Thang đo được thiết kế gồm 27 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý.

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát
I. Điều kiện làm việc	ĐKLV 1	Môi trường làm việc chuyên nghiệp, không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái.
	ĐKLV 2	Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý.
	ĐKLV 3	Được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết cho công việc, các thiết bị bảo hộ đảm bảo an toàn lao động.
II. Đặc điểm công việc	ĐĐCV 1	Công việc phù hợp với chuyên môn năng lực của anh/chị.
	ĐĐCV 2	Anh/chị cảm thấy thích thú khi thực hiện công việc của mình.
	ĐĐCV 3	Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc.
III. Lương, thưởng và phúc lợi	LTPL 1	Mức lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị.
	LTPL 2	Công ty trả lương đầy đủ và đúng hạn.
	LTPL 3	Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng hợp lý tương xứng với thành tích đóng góp của anh/chị.
	LTPL 4	Anh/chị được hưởng các khoản tiền thưởng vào các dịp lễ, tết,...
	LTPL 5	Anh/chị được hưởng các chế độ đãi ngộ phúc lợi đầy đủ, công bằng và thỏa đáng.
IV. Mối quan hệ đồng nghiệp	QHĐN 1	Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện.
	QHĐN 2	Đồng nghiệp luôn sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau.
	QHĐN 3	Các đồng nghiệp phối hợp tốt với anh/chị trong công việc.
	QHĐN 4	Anh/chị được học hỏi chuyên môn, kinh nghiệm kỹ năng trong quá trình làm việc từ đồng nghiệp.
V. Lãnh đạo	LĐ 1	Lãnh đạo có thái độ đối xử công bằng và thân thiện với nhân viên.
	LĐ 2	Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, động viên và giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết.
	LĐ 3	Lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên.
	LĐ 4	Lãnh đạo luôn ghi nhận thành tích đóng góp của anh/chị khi hoàn thành tốt công việc.
	LĐ 5	Lãnh đạo thường xuyên cung cấp những thông tin phản hồi giúp anh/chị cải thiện hiệu quả công việc.
VI. Đào tạo thăng tiến	ĐTTT 1	Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội được đào tạo đầy đủ kiến thức và kỹ năng chuyên môn để phục vụ cho công việc.
	ĐTTT 2	Các chương trình đào tạo ở công ty phù hợp và hữu ích đối với công việc của anh/chị.
	ĐTTT 3	Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng với mọi người.
	ĐTTT 4	Công ty luôn có nhiều cơ hội thăng tiến cho người có năng lực.
VII. Động lực làm việc	ĐLLV 1	Anh/chị có sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty.
	ĐLLV 2	Anh/chị cảm thấy tự hào và hài lòng khi làm việc ở công ty.
	ĐLLV 3	Công ty luôn mang đến cho anh/chị sự đảm bảo, tin cậy và động lực làm việc tối đa.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phân tích tài liệu và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý, nhân viên có kinh nghiệm tại đơn vị để hiệu chỉnh bảng hỏi sơ bộ.
• Nghiên cứu định lượng: Điều tra bằng bảng hỏi chính thức. Theo nguyên tắc của Hoàng Trọng (2008), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố bằng 5 lần số biến quan sát ($27 \times 5 = 135$). Tác giả đã tiến hành khảo sát với cỡ mẫu thực tế là 155 nhân viên theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện).
• Công cụ và kỹ thuật xử lý dữ liệu: Phần mềm SPSS được sử dụng để chạy thống kê mô tả (Frequency); kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: hệ số tương quan biến tổng $> 0,3$ và Cronbach's Alpha $> 0,6$); phân tích nhân tố khám phá EFA (trích Principal Component Analysis, phép quay Varimax, chỉ số KMO từ $0,5$ đến $1,0$, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$, hệ số tải Factor Loading $> 0,5$, Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích $> 50%$); phân tích hồi quy tuyến tính bội OLS xác định mối liên hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \dots + \beta_i X_i + e_i$; kiểm tra các vi phạm giả định hồi quy qua biểu đồ Histogram, biểu đồ Normal P-P Plot, biểu đồ phân tán Scatter Plot; và kiểm định One Sample T-Test nhằm so sánh giá trị trung bình.

Nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, tình hình kinh doanh giai đoạn 2021–2023 từ các phòng ban của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung và website doanh nghiệp (cevimetal.vn).
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phiếu điều tra ý kiến của 155 nhân viên công ty trong khoảng thời gian từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Chương 1 hoàn thiện hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, động lực làm việc và các cơ chế tạo động lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích rõ bản chất của tạo động lực là quá trình không mang tính cố hữu, thay đổi theo cá nhân và hoàn cảnh lao động, đồng thời mang tính tự nguyện của người lao động. Nội dung chương đi sâu vào hai nhóm phương pháp tạo động lực cơ bản: đòn bẩy vật chất (tiền lương trực tiếp, tiền thưởng hoàn thành công việc, các khoản phụ cấp trách nhiệm, độc hại và phúc lợi xã hội bắt buộc cũng như tự nguyện) và đòn bẩy tinh thần (bảo đảm tính ổn định của công ăn việc làm, phân định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực thi, xây dựng bầu không khí hợp tác, cải thiện môi trường vật lý, thiết kế cơ hội thăng tiến và tổ chức các phong trào thi đua).

Chương này cũng trình bày chi tiết các học thuyết của Maslow, Herzberg, Vroom và Adams, đồng thời phân tích cơ sở thực tiễn công tác tạo động lực tại Việt Nam và tại Thành phố Đà Nẵng. Tại thị trường Đà Nẵng, tác giả chỉ ra các đặc điểm về sự mất cân đối cung - cầu lao động, vấn đề dịch chuyển cơ cấu và việc tiền lương chưa thực sự trở thành công cụ cạnh tranh thu hút lao động chất lượng cao. Cuối chương, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhóm biến độc lập và bảng mã hóa 27 biến quan sát cụ thể.

Chương 2: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

Chương 2 trình bày toàn diện thông tin chung về Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung (mã chứng khoán: KMT, thành lập ngày 01/01/1995 trên cơ sở hợp nhất Công ty Kim khí Đà Nẵng và Công ty Vật tư Thứ liệu Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Thép Việt Nam; cổ phần hóa năm 2006 với vốn điều lệ ban đầu 65 tỷ đồng; niêm yết UPCoM năm 2009; chuyển niêm yết sang sàn HNX năm 2010 với vốn điều lệ 98 tỷ đồng; Tổng Công ty Thép Việt Nam thoái vốn xuống 38,3% vào cuối năm 2016). Hệ thống vận hành của công ty gồm Trụ sở chính tại CEVIMETAL Building (69 Quang Trung, Đà Nẵng) và 8 đơn vị trực thuộc (Tổng kho Miếu Bông; Xí nghiệp Kinh doanh Kim khí số 1; Xí nghiệp Kinh doanh Kim khí số 7; Xí nghiệp Kinh doanh Vật tư; cùng 4 chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh, Đắk Lắk, Khánh Hòa, Gia Lai). Cơ cấu tổ chức gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Tổng Giám đốc và 4 phòng ban chuyên môn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Kinh doanh 2, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Tổ chức - Hành chính.

Phần phân tích thực nghiệm của chương tập trung xử lý mẫu khảo sát 155 nhân viên. Tiến trình phân tích được thực hiện tuần tự qua các nội dung:

• Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học của mẫu điều tra (giới tính, độ tuổi, thâm niên, thu nhập).
• Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach's Alpha đối với 6 thang đo biến độc lập và thang đo biến phụ thuộc.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập và biến phụ thuộc nhằm xác định độ hội tụ và phân biệt của dữ liệu.
• Phân tích tương quan Pearson và xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội OLS đánh giá tác động của 6 nhân tố (Điều kiện làm việc; Đặc điểm công việc; Lương, thưởng và phúc lợi; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Lãnh đạo; Đào tạo và thăng tiến) đến Động lực làm việc.
• Kiểm tra các vi phạm kiểm định mô hình qua phân phối chuẩn phần dư (Histogram), biểu đồ xác suất Normal P-P Plot và biểu đồ phân tán Scatter Plot kiểm tra hiện tượng phương sai thay đổi.
• Thống kê đánh giá trung bình của nhân viên về từng yếu tố thông qua kiểm định One Sample T-Test.
• Tổng kết những mặt tích cực, hạn chế tồn tại và phân tích nguyên nhân trong chính sách quản trị nhân sự tại CEVIMETAL giai đoạn 2021–2023.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

Trên cơ sở định hướng phát triển của CEVIMETAL và kết quả phân tích dữ liệu khảo sát, Chương 3 xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty với lộ trình đến năm 2030, tập trung vào 6 nhóm vấn đề:

1. Giải pháp cải thiện Điều kiện làm việc: Tối ưu hóa không gian làm việc văn phòng và kho bãi, nâng cấp thiết bị phục vụ công việc và trang bị phương tiện bảo hộ lao động đạt chuẩn an toàn vệ sinh lao động trong ngành kinh doanh kim khí.
2. Giải pháp về Đặc điểm công việc: Rà soát và hoàn thiện bản mô tả công việc, giao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm cho từng vị trí, tạo sự chủ động và giảm bớt các tầng nấc trung gian trong xử lý tác nghiệp.
3. Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương gắn với hiệu quả công việc và mức độ đóng góp; xây dựng tiêu chí khen thưởng minh bạch, rõ ràng vào các dịp lễ tết và thành tích đột xuất; đa dạng hóa chế độ phúc lợi tự nguyện hỗ trợ đời sống nhân viên.
4. Giải pháp tăng cường Mối quan hệ với đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa nội bộ đoàn kết, cởi mở; tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể, tạo cơ chế phối hợp tác nghiệp liên phòng ban và thúc đẩy chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn.
5. Giải pháp liên quan đến yếu tố Lãnh đạo: Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ phụ trách; cải thiện kênh trao đổi thông tin hai chiều giữa cấp trên và nhân viên; tăng cường sự lắng nghe, phản hồi kịp thời và ghi nhận thành tích của cấp dưới.
6. Giải pháp về Đào tạo và thăng tiến: Thiết kế kế hoạch đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ kinh doanh kim khí thép định kỳ; công khai lộ trình và tiêu chuẩn thăng tiến, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp công bằng cho các cá nhân có năng lực.

Phần cuối của khóa luận đưa ra các kiến nghị vĩ mô đối với Nhà nước về chính sách thị trường lao động, tiền lương và an sinh xã hội, cùng các kiến nghị quản trị trực tiếp gửi đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính của khóa luận bao gồm:

• Thiết lập thành công mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố đo lường bằng 27 biến quan sát phản ánh đặc thù công việc kinh doanh phân phối kim khí, vật liệu xây dựng.
• Thu thập và xử lý bộ dữ liệu thực chứng gồm 155 phiếu khảo sát hợp lệ từ đội ngũ nhân viên đang công tác tại các bộ phận và đơn vị trực thuộc của CEVIMETAL trong giai đoạn từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024.
• Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực và xác định mức độ tác động của các nhân tố: Điều kiện làm việc; Đặc điểm công việc; Lương, thưởng và phúc lợi; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Lãnh đạo; Đào tạo và thăng tiến đối với động lực làm việc của nhân viên.
• Phân tích rõ các tồn tại hạn chế trong chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc kho bãi và chính sách thăng tiến tại một doanh nghiệp thương mại thép sau giai đoạn thoái vốn chi phối của Nhà nước.
• Xây dựng hệ thống giải pháp 6 trọng tâm gắn với chiến lược nhân sự đến năm 2030, kèm theo các kiến nghị gửi đến cơ quan quản lý Nhà nước và Ban điều hành công ty.

Đóng góp của nghiên cứu:

• Về mặt lý luận: Củng cố việc ứng dụng đồng thời các học thuyết Maslow, Herzberg, Vroom và Adams vào một nghiên cứu thực nghiệm định lượng về hành vi tổ chức tại doanh nghiệp kinh doanh thương mại công nghiệp ở Việt Nam.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực trạng về mức độ thỏa mãn và động lực làm việc của người lao động tại CEVIMETAL, đóng vai trò là cơ sở để Ban lãnh đạo công ty hoạch định lại chính sách nhân sự, tiền lương và đào tạo trong giai đoạn mới.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế gắn liền với phạm vi triển khai:

• Phương pháp chọn mẫu: Đề tài áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) trên cỡ mẫu 155 nhân viên. Mặc dù đạt yêu cầu tối thiểu về mặt thống kê đối với thang đo 27 biến quan sát, tính đại diện cho toàn bộ người lao động ở các chi nhánh xa có thể bị hạn chế.
• Không gian nghiên cứu: Khảo sát tập trung tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung mà chưa mở rộng điều tra so sánh với các doanh nghiệp khác cùng ngành kim khí - thép trên địa bàn Đà Nẵng hoặc khu vực miền Trung.
• Thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024, mang tính thời điểm và chưa theo dõi được sự biến động động lực lao động theo chu kỳ kinh doanh hàng năm của ngành thép.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện:

• Áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng ngẫu nhiên theo từng chi nhánh, đơn vị trực thuộc (Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh, Tây Nguyên, Nam Trung Bộ) để tăng tính khái quát hóa của dữ liệu.
• Mở rộng mô hình nghiên cứu bằng cách kiểm định thêm các biến điều tiết hoặc trung gian như cam kết tổ chức, sự hài lòng công việc hoặc văn hóa doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi tiếp cận phương pháp nghiên cứu định lượng về động lực làm việc, từ việc thiết lập thang đo Likert, xây dựng bảng câu hỏi đến quy trình xử lý dữ liệu qua SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy tuyến tính, One Sample T-Test).
• Ban điều hành và Phòng Tổ chức - Hành chính của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung trong việc rà soát quy chế lương thưởng, cải thiện điều kiện bảo hộ kho bãi và xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp ngành kim khí, vật tư kỹ thuật và phân phối vật liệu xây dựng tham khảo giải pháp xây dựng mối quan hệ lao động và chính sách giữ chân nhân tài.

Phần đáng tham khảo nhất trong khóa luận là hệ thống thang đo 27 biến quan sát (Bảng 1.2) được thiết kế chi tiết, gắn kết giữa lý thuyết hàn lâm và đặc điểm vận hành của doanh nghiệp thương mại kim khí.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu nào?
Nghiên cứu khảo sát 155 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện). Quy mô mẫu này đáp ứng tiêu chuẩn tối thiểu theo Hoàng Trọng (2008) đối với thang đo gồm 27 biến quan sát ($27 \times 5 = 135$ quan sát).

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những yếu tố độc lập nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất 6 yếu tố độc lập tác động cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Điều kiện làm việc (3 biến quan sát), (2) Đặc điểm công việc (3 biến quan sát), (3) Lương, thưởng và phúc lợi (5 biến quan sát), (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp (4 biến quan sát), (5) Lãnh đạo (5 biến quan sát), và (6) Đào tạo và thăng tiến (4 biến quan sát).

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự, tài sản, vốn và kết quả kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 3 năm 2021–2023. Dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi khảo sát nhân viên được tiến hành trong thời gian từ tháng 09/2024 đến tháng 12/2024.

Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung có cơ cấu tổ chức và mạng lưới đơn vị trực thuộc như thế nào?
Doanh nghiệp có trụ sở chính tại 69 Quang Trung, TP. Đà Nẵng với 4 phòng chức năng (Kế hoạch - Kinh doanh, Kinh doanh 2, Kế toán - Tài chính, Tổ chức - Hành chính) và 8 đơn vị trực thuộc gồm: Tổng kho Miếu Bông, Xí nghiệp Kinh doanh Kim khí số 1, Xí nghiệp Kinh doanh Kim khí số 7, Xí nghiệp Kinh doanh Vật tư, cùng 4 chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh, Đắk Lắk, Khánh Hòa và Gia Lai.

Những học thuyết quản trị nhân sự nào được dùng làm cơ sở lý thuyết cho đề tài?
Cơ sở lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên 4 học thuyết chính: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) hiệu chỉnh bởi Robbins (2002), và Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Quỳnh Như đã giải quyết toàn diện mục tiêu nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên cỡ mẫu 155 nhân viên, đề tài đã đánh giá khách quan thực trạng tác động của 6 nhóm yếu tố quản trị đối với người lao động tại đơn vị. Các giải pháp đề xuất có tính thực tiễn cao, bám sát các khía cạnh tiền lương, điều kiện lao động, lãnh đạo và cơ hội đào tạo thăng tiến với định hướng triển khai đến năm 2030. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh kim khí thép hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động làm việc cho nhân viên 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực hữu hình ảnh hưởng đến chiến lược quản trị của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực tạo nên lợi thế cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong thành công của công ty.

Đến nay, xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, dẫn đến có nhiều cách hiểu khác nhau khi nói về khái niệm nguồn nhân lực. Theo Nguyễn Tiệp, giáo trình Quản trị nhân lực (2011) thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội”. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại mọi thời điểm nhất định”. Như vậy, khái niệm nguồn nhân lực có thể được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về trí lực,thể lực và phẩm chất của con người lao động được vận dụng vào quá trình lao động sản xuất, đang và sẽ sẵn sàng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã hội”.

Khái niệm về động lực Thuật ngữ “động lực” thường được dùng để mô tả việc thúc đẩy người lao động làm việc và cống hiến. Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực có thể kể đến như: Theo Vroom (1964) cho rằng: “Động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc”. Theo Mullins (2007) cho rằng: “Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thỏa mãn một số nhu cầu hoặc mong đợi”. SVTH: Phạm Quỳnh Như 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS.

Hoàng Quang Thành Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Tóm lại, động lực lao động xuất phát từ trong suy nghĩ của người lao động. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên.

Khái niệm về động lực làm việc Để có thể tồn tại và phát triển con người cần phải lao động. Nhưng để duy trì sự bền bỉ và nhiệt huyết, ta cần có động lực làm việc. Động lực làm việc là yếu tố tâm lý thúc đẩy chúng ta vượt qua khó khăn, kiên trì theo đuổi mục tiêu. Theo Lê Thanh Hà (2015): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Giữa động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn có sự khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện.

Từ khái niệm ở trên, có thể thấy rằng: “Động lực của người lao động là yếu tố bên trong làm cho người lao động hăng say làm việc tạo ra năng suất cao. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau, khi có động lực sẽ thúc đẩy họ nỗ lực để đạt được những mong muốn, mục đích của bản thân. Song, động lực làm việc còn thể hiện mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc”.

Tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Khái niệm về tạo động lực làm việc Muốn có động lực thì cần phải tạo động lực, đó là nhiệm vụ cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Thông qua cơ chế tác động có điều kiện nhằm thỏa mãn các nhu cầu lao động của người lao động. SVTH: Phạm Quỳnh Như 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS.

Hoàng Quang Thành Theo Lê Thanh Hà (2018): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thủy Hương (2013) cho rằng: “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm người lao động có động lực trong công việc.

Hiểu một cách cụ thể, “Tạo động lực làm việc là quá trình trong quản lý nhân sự, tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức để tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, trong tiền lương, điều kiện làm việc, các mối quan hệ, v.v nhằm giúp tạo ra môi trường làm việc tốt, làm việc một cách tự nguyện, tích cực, phát huy hết khả năng của mình”. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Nghĩa là không có động lực chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau. Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi.

Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình. Động lực lao động mang tính tự nguyện.

Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ. Và SVTH: Phạm Quỳnh Như 10 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS.

Hoàng Quang Thành người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tinh tự nguyện của người lao động. Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác khối thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi.

Tuy nhiên, động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc. Mục đích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động Nguồn lao động có ảnh hưởng đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức. Vì vậy, công tác tạo động lực được chú trọng nhằm các mục đích nhất định: - Sử dụng nguồn lao động một cách hiệu quả, hợp lý nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức.

Người lao động khi có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó tạo ra tiềm năng, tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận tổ chức, doanh nghiệp. - Giúp thu hút và làm cho người lao động gắn bó với công việc. Khi có động lực, người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn, họ yêu nghề hơn, nhiệt tình hơn, gắn bỏ và làm việc hết mình cho tổ chức cho doanh nghiệp. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp sẽ mang lại lợi ích cho xã hội.

❖ Đối với người lao động Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.

SVTH: Phạm Quỳnh Như 11 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đổi những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích họ được hưởng.