Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành một yếu tố then chốt trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê tại Công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2017-2019, tổng số lao động có xu hướng giảm nhẹ từ 2.196 người năm 2017 xuống còn 2.123 người năm 2019, trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ trên 77%, phản ánh đặc thù ngành may mặc. Mức lương bình quân tại công ty cũng có xu hướng tăng qua các năm, góp phần tạo sức hút về mặt tài chính cho người lao động.

Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty còn nhiều tồn tại như chính sách tiền lương, phúc lợi chưa hoàn thiện, đội ngũ quản lý thiếu kỹ năng tạo động lực. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần may Sơn Hà trong giai đoạn 2017-2019 và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực trong giai đoạn 2020-2025. Nghiên cứu có phạm vi thực hiện tại trụ sở công ty ở Sơn Tây, Hà Nội, tập trung vào cả lao động trực tiếp và gián tiếp.

Việc nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp tăng năng suất lao động, mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là vấn đề có ý nghĩa thiết thực đối với sự phát triển bền vững của công ty trong bối cảnh kinh tế hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển để làm cơ sở lý luận, bao gồm:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước khi nhu cầu bậc cao xuất hiện và trở thành động lực thúc đẩy hành vi.

  • Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy (công việc có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến), trong đó loại bỏ yếu tố gây bất mãn không đồng nghĩa với việc tạo ra sự hài lòng.

  • Học thuyết tăng cường của B.F. Skinner: Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi người lao động, với nguyên tắc thưởng phạt càng gần thời điểm hành vi càng hiệu quả.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc được xác định bởi kỳ vọng về khả năng hoàn thành nhiệm vụ, niềm tin nhận được phần thưởng và giá trị phần thưởng đó đối với người lao động.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, tạo động lực làm việc, các công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính, quy trình tạo động lực, các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực (năng suất lao động, mức độ hài lòng, mức độ gắn bó).

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty giai đoạn 2017-2019, các giáo trình, tài liệu chuyên ngành, luận văn, luận án và các nguồn truyền thông.
    • Dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bằng phiếu điều tra với 200 người lao động (150 lao động trực tiếp, 50 lao động gián tiếp) tại công ty.

  • Phương pháp phân tích:

    • Phân tích thống kê mô tả số liệu thu thập được bằng phần mềm Excel để đánh giá mức độ hài lòng, năng suất lao động và các yếu tố tạo động lực.
    • Phương pháp so sánh tổng hợp để đối chiếu thực trạng công ty với các nghiên cứu và kinh nghiệm tại các doanh nghiệp cùng ngành.
    • Phân tích định tính dựa trên các lý thuyết tạo động lực để giải thích nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong giai đoạn 2017-2019.
    • Đề xuất giải pháp và kế hoạch thực hiện từ năm 2020 đến 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tiền lương và chính sách trả lương:
    Tiền lương bình quân tại công ty tăng qua các năm, ví dụ năm 2017 mức lương bình quân khối quản lý là 15 triệu đồng, bộ phận công nhân sản xuất là 4 triệu đồng. Công ty áp dụng hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, trong đó trả lương theo sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn đối với lao động trực tiếp. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy 40% người lao động chưa hài lòng với mức lương hiện tại, đặc biệt là lao động phổ thông.

  2. Phúc lợi và chế độ đãi ngộ:
    Công ty cung cấp các phúc lợi theo quy định pháp luật và một số phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm y tế bổ sung, khám sức khỏe định kỳ, tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao. Tuy nhiên, chỉ khoảng 55% người lao động đánh giá các chế độ phúc lợi hiện tại là đầy đủ và hấp dẫn.

  3. Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến:
    Môi trường làm việc được đánh giá thân thiện, tuy nhiên còn tồn tại sự thiếu đồng đều trong việc phân công công việc và cơ hội thăng tiến. Khoảng 30% người lao động cho biết chưa được tạo điều kiện học tập, đào tạo nâng cao kỹ năng thường xuyên. Tỷ lệ lao động trẻ (18-30 tuổi) tăng từ 15% năm 2017 lên gần 18% năm 2019, cho thấy xu hướng trẻ hóa nguồn nhân lực.

  4. Mức độ hài lòng và gắn bó:
    Mức độ hài lòng chung về công việc đạt khoảng 65%, trong khi mức độ gắn bó với công ty chỉ đạt khoảng 60%. Tỷ lệ nghỉ việc có xu hướng tăng nhẹ, đặc biệt ở nhóm lao động phổ thông và lao động gián tiếp.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy tiền lương và phúc lợi là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc, phù hợp với học thuyết hai nhân tố của Herzberg và học thuyết kỳ vọng của Vroom. Mức lương chưa thực sự cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành khiến người lao động chưa hoàn toàn hài lòng, dẫn đến mức độ gắn bó thấp hơn mong muốn.

Môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp chưa được khai thác tối đa, làm giảm động lực phi tài chính. So sánh với kinh nghiệm tại Công ty May 10 và Công ty cổ phần may Chiến Thắng, các công ty này chú trọng hơn vào đào tạo, thăng tiến và tổ chức các hoạt động tập thể, góp phần nâng cao sự hài lòng và gắn bó của người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ mức độ hài lòng theo từng yếu tố (tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc) và bảng phân tích tỷ lệ lao động theo độ tuổi, trình độ để minh họa xu hướng trẻ hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng

    • Tăng mức lương tối thiểu và điều chỉnh hệ số lương theo năng suất và trình độ.
    • Áp dụng chính sách thưởng linh hoạt, khen thưởng kịp thời cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2022.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng Kế toán - Tài vụ.

  2. Nâng cao chất lượng phúc lợi và chế độ đãi ngộ

    • Mở rộng các phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ gia đình người lao động.
    • Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, nghỉ mát hàng năm để tăng sự gắn kết.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2023.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp Công đoàn.

  3. Phát triển môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện

    • Xây dựng quy trình phân công công việc rõ ràng, công bằng, phù hợp năng lực.
    • Tăng cường đối thoại xã hội, lắng nghe ý kiến người lao động qua các kênh phản hồi.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2021.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng.

  4. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến

    • Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
    • Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch dựa trên năng lực và thành tích.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2025.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố tạo động lực, áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.
    • Use case: Xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  2. Chuyên viên nhân sự và quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Nắm bắt quy trình tạo động lực, các công cụ tài chính và phi tài chính hiệu quả.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn tại doanh nghiệp cụ thể.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn liên quan đến động lực lao động.

  4. Các tổ chức công đoàn và cơ quan quản lý lao động

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của công đoàn trong việc bảo vệ quyền lợi và tạo động lực cho người lao động.
    • Use case: Xây dựng chính sách hỗ trợ, giám sát thực hiện các quy định về lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tạo động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng?
    Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng và triển khai các biện pháp kích thích người lao động nỗ lực đạt mục tiêu cá nhân và tổ chức. Nó quan trọng vì giúp nâng cao năng suất, sự hài lòng và gắn bó của người lao động, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh.

  2. Các công cụ tạo động lực tài chính phổ biến là gì?
    Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi là các công cụ tài chính chính. Ví dụ, tiền thưởng theo năng suất giúp khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn, đồng thời phúc lợi như bảo hiểm y tế bổ sung tạo sự an tâm.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chương trình tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua các chỉ số như năng suất lao động, mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động, tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt. Ví dụ, tăng 10% năng suất sau khi áp dụng chương trình là dấu hiệu tích cực.

  4. Tại sao cần kết hợp cả động lực tài chính và phi tài chính?
    Động lực tài chính đáp ứng nhu cầu vật chất, trong khi động lực phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến đáp ứng nhu cầu tinh thần. Kết hợp cả hai giúp tạo động lực toàn diện và bền vững.

  5. Làm thế nào để xác định nhu cầu của người lao động?
    Có thể sử dụng phương pháp khảo sát, phỏng vấn, thảo luận nhóm hoặc phân tích hồ sơ nhân sự để hiểu rõ nhu cầu hiện tại và ưu tiên của từng nhóm lao động, từ đó xây dựng chính sách phù hợp.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần may Sơn Hà trong giai đoạn 2017-2019, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong chính sách tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc và cơ hội phát triển.
  • Áp dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển làm cơ sở lý luận giúp hiểu sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực trong giai đoạn 2020-2025, tập trung vào hoàn thiện chính sách tài chính, phát triển phúc lợi, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường đào tạo.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, góp phần nâng cao năng suất lao động, mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
  • Khuyến nghị các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên viên nhân sự áp dụng linh hoạt các giải pháp phù hợp với đặc thù từng doanh nghiệp để tối ưu hóa hiệu quả quản trị nhân lực.

Để tiếp tục phát triển, công ty cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chính sách tạo động lực phù hợp với sự biến đổi của thị trường lao động và nhu cầu người lao động. Hành động ngay hôm nay sẽ giúp công ty giữ vững vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.