Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu. Trình bày sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Trình bày các lý thuyết về tạo động lực làm việc của nhân viên; Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và các mô hình nghiên cứu động lực làm việc trên thế giới cũng như các mô hình nghiên cứu tại Việt Nam.
Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà máy. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu, kỹ thuật phân tích dữ liệu được sử dụng để đo lường, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nhà máy. Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương này thực hiện phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy, mức 123doc 5 độ phù hợp của thang đo; các kết quả thống kê, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy và ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân của nhân viên (giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc) đến động lực làm việc; Thảo luận kết quả nghiên cứu. Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị chính sách. Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu; hàm ý quản trị và khuyến nghị chính sách trên cơ sở kết quả nghiên cứu để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Nhà máy; đồng thời, chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. 123doc 6 Chương 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Động lực làm việc Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ (Robbins, 1998). Theo Mitchell (1982), động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cho rằng động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.
Hoặc động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2009). Giữa động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn có sự khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.
Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Từ các khái niệm ở trên, có thể khái quát động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là những yếu tố bên trong dưới tác động của điều kiện bên ngoài, kích thích con người khao khát, tự nguyện nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó của cá nhân và của tổ chức. Các học thuyết về tạo động lực Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động lực thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận 123doc 7 thức và thuyết củng cố.
Thuyết nhu cầu có các đại diện là Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943); Thuyết ERG của Alderfer (1969), Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959). Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết kỳ vọng Vroom (1964), Thuyết công bằng Adam (1963). Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về năm loại, sắp xếp thành bậc thang về nhu cầu của con người từ thấp đến cao: (1) sinh học, (2) an toàn, (3) xã hội, (4) tự trọng và (5) tự khẳng định. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện (hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow Nguồn: Kreitner, R & Kinicki, A (2007), Organizational Behavior, 7th Edition Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới động lực làm việc. Thuyết ERG của Alderfer (1969) Nhìn chung, lý thuyết ERG của Alderfer (1969) ở hình 2.2 giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow. Tuy nhiên, có một số khác biệt giữa lý thuyết ERG của Alderfer (1969) và lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) như sau: Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển; Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); Nhu cầu liên đới Nhu cầu Nhu cầu tồn tại phát triển Thỏa mãn/tiến triển Thất vọng/quay ngược Thỏa mãn/tăng cường Hình 2.2: Thuyết ERG của Alderfer Nguồn: Alderfer (1969) Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến,.
thì vẫn có thể có động lực trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó. Thuyết hai Yếu tố của Herzberg (1959) Học thuyết hai yếu tố của Hertzberg (1959) chia các yếu tố làm hai loại: các 123doc 9 yếu tố động viên và các yếu tố duy trì. Các yếu tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại thì nhân viên sẽ không có được sự thỏa mãn.
Các yếu tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005).3: Thuyết hai Yếu tố của Herzberg Nguồn: Herzberg (1959) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm yếu tố này và cho rằng chỉ có những yếu tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các yếu tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002): Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. 123doc 10 Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu Hình 2.4: Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) được điều chỉnh bởi Robbins (2002) Nguồn: Organizational Behavior, Robbins, Stephen (2002) Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau. Như vậy, có thể thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn.