Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty selco vietnam đến năm 2020 luận văn thạc sĩ

Khám phá chiến lược kinh doanh của công ty Selco Vietnam đến năm 2020 trong luận văn thạc sĩ, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Trần Thanh Phong
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Selco Vietnam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
• 1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
• 1.4. BA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH PHỔ QUÁT VÀ NHỮNG RỦI RO CỦA NÓ
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY SELCO-VIETNAM
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SELCO-VIETNAM VÀ SỐ LIỆU THU THẬP THÔNG TIN
• 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
• 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC MÀ CÔNG TY SELCO-VIETNAM ÁP DỤNG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.3.1. Giai đoạn năm 1999 đến 2006
• 2.3.2. Giai đoạn từ năm 2007 đến 2009
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SELCO-VIETNAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA SVN ĐẾN NĂM 2020
• 3.1.1. Mục tiêu tổng quát đến năm 2020
• 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020
• 3.2. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SELCO-VIETNAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 3.2.3. Định hướng các chiến lược đã chọn theo quan điểm đại dương xanh
• 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SVN ĐẾN NĂM 2020
• 3.4. NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
• 3.5. TÀI CHÍNH
• 3.6. LỘ TRÌNH THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC
• PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• appendix.1. Đối với chính phủ
• appendix.2. Đối với công ty SELCO-VIETNAM
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
• DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh công ty Selco Vietnam

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng giúp công ty Selco Vietnam định hình và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty đạt được mục tiêu ngắn hạn mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai. Theo tài liệu nghiên cứu, Selco Vietnam đã xác định rõ các mục tiêu và phương pháp để phát triển kinh doanh đến năm 2020.

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và tầm quan trọng

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, phân khúc khách hàng và các phương pháp tiếp cận hiệu quả.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Selco Vietnam

Selco Vietnam được thành lập vào năm 1999, với mục tiêu cung cấp giải pháp năng lượng mặt trời cho các khu vực nông thôn. Qua nhiều năm hoạt động, công ty đã mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Vấn đề và thách thức trong chiến lược kinh doanh của Selco Vietnam

Trong quá trình phát triển, Selco Vietnam đã gặp phải nhiều thách thức từ môi trường kinh doanh. Các yếu tố như cạnh tranh gia tăng, thay đổi nhu cầu của khách hàng và sự biến động của thị trường năng lượng đã ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty. Việc nhận diện và phân tích các vấn đề này là rất cần thiết để đưa ra giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh trong ngành năng lượng mặt trời

Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực năng lượng mặt trời đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho Selco Vietnam. Công ty cần phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để giữ vững thị phần.

2.2. Thay đổi nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm năng lượng mặt trời đang thay đổi nhanh chóng. Selco Vietnam cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho Selco Vietnam

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Selco Vietnam đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích SWOT và QSPM là những công cụ quan trọng giúp công ty đánh giá môi trường kinh doanh và đưa ra quyết định chiến lược.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp Selco Vietnam nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này cho phép công ty phát triển các chiến lược phù hợp để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.

3.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM giúp Selco Vietnam đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh dựa trên các yếu tố quan trọng. Phương pháp này giúp công ty đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và phân tích cụ thể.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu chiến lược

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Selco Vietnam. Công ty đã tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường, đồng thời cải thiện hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược kinh doanh

Selco Vietnam đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ổn định trong những năm qua, nhờ vào việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả và cải tiến sản phẩm.

4.2. Ảnh hưởng của chiến lược đến hình ảnh thương hiệu

Chiến lược kinh doanh đã giúp Selco Vietnam nâng cao uy tín và hình ảnh thương hiệu, tạo niềm tin cho khách hàng và đối tác.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh Selco Vietnam

Chiến lược kinh doanh của Selco Vietnam đến năm 2020 đã được xây dựng dựa trên các phân tích và đánh giá cụ thể. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Selco Vietnam sẽ tiếp tục mở rộng thị trường và cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Công ty cần phải đối mặt với những thách thức từ cạnh tranh và sự thay đổi của công nghệ để duy trì vị thế trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế thị trường và sự gia tăng cạnh tranh trong ngành năng lượng tái tạo, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Công ty SELCO-VIETNAM (SVN), một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực thiết kế, cung cấp và bảo trì thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời tại Việt Nam, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển từ năm 1999 đến 2009 với tổng công suất lắp đặt khoảng 262 kWp và hơn 3.653 hệ thống điện mặt trời được triển khai tại nhiều tỉnh thành. Tuy nhiên, trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty gặp phải nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển bền vững.

Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho SELCO-VIETNAM đến năm 2020 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức trong ngành năng lượng mặt trời. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài công ty, đánh giá các chiến lược hiện tại và đề xuất các giải pháp phù hợp. Thời gian nghiên cứu chủ yếu tập trung vào giai đoạn từ 1999 đến 2009, với mục tiêu phát triển chiến lược đến năm 2020.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp SELCO-VIETNAM định hướng phát triển bền vững, tăng cường năng lực cạnh tranh và đóng góp vào sự phát triển của ngành năng lượng tái tạo tại Việt Nam. Các chỉ số như tổng công suất lắp đặt, số lượng hệ thống điện mặt trời và mức độ hợp tác với các tổ chức tài chính, chính phủ được sử dụng làm thước đo hiệu quả chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình chiến lược kinh doanh cơ bản nhằm phân tích và xây dựng chiến lược cho SELCO-VIETNAM:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Định nghĩa chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức từ môi trường bên ngoài.

• Mô hình ba chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter: Bao gồm chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung, giúp doanh nghiệp xác định cách thức cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

• Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng các phương án chiến lược phù hợp.

• Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Công cụ định lượng giúp lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố trọng số và điểm số đánh giá.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận, môi trường kinh doanh vi mô và vĩ mô, năng lượng tái tạo, và phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu sơ cấp từ công ty SELCO-VIETNAM, các báo cáo tài chính, hồ sơ hoạt động, phỏng vấn chuyên gia và lãnh đạo công ty. Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, các trang web chuyên ngành và tài liệu học thuật liên quan.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích tổng hợp để đánh giá môi trường kinh doanh, áp dụng ma trận SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp. Phần mềm Excel 2003 được dùng để xử lý số liệu định lượng.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Dữ liệu định lượng được thu thập từ các báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của SELCO-VIETNAM trong giai đoạn 1999-2009. Phỏng vấn chuyên gia và lãnh đạo được thực hiện với nhóm nhỏ nhằm đảm bảo chất lượng thông tin.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến 2011, tập trung phân tích quá trình phát triển và xây dựng chiến lược cho giai đoạn đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Môi trường kinh doanh bên ngoài có nhiều cơ hội nhưng cũng đầy thách thức: SELCO-VIETNAM được hưởng lợi từ chính sách hỗ trợ của chính phủ và sự hợp tác với các tổ chức như Liên hiệp Hội Phụ nữ Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Tuy nhiên, sự gia tăng cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước đã làm giảm thị phần của công ty. Ví dụ, trong giai đoạn 2007-2009, doanh thu của công ty tăng trưởng chậm lại, chỉ đạt khoảng 5% mỗi năm so với mức tăng trưởng ngành năng lượng tái tạo khoảng 12%.

2. Điểm mạnh nội bộ của SELCO-VIETNAM là kinh nghiệm lâu năm và mạng lưới phân phối rộng: Công ty đã lắp đặt hơn 3.653 hệ thống điện mặt trời với tổng công suất khoảng 262 kWp tại nhiều tỉnh thành, đặc biệt là các vùng sâu, vùng xa chưa có điện lưới quốc gia. Đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao và sự hỗ trợ từ các tổ chức phi chính phủ là lợi thế lớn.

3. Điểm yếu về nguồn lực tài chính và thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn: Công ty gặp khó khăn trong việc huy động vốn đầu tư và chưa có chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng, dẫn đến việc mất nhiều cơ hội kinh doanh. Tỷ lệ chi phí hoạt động cao chiếm khoảng 40% doanh thu, ảnh hưởng đến lợi nhuận.

4. Chiến lược hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh và phát triển bền vững: SELCO-VIETNAM chủ yếu tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm hiện có, chưa tận dụng được các chiến lược đa dạng hóa hay hợp tác chiến lược. So sánh với các đối thủ như RED SUN và BK-IDSE, công ty có mức độ đổi mới sản phẩm thấp hơn khoảng 15%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc công ty chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh toàn diện, linh hoạt và phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh năng lượng tái tạo. Việc áp dụng mô hình ba chiến lược cạnh tranh của Porter cho thấy SELCO-VIETNAM cần chuyển từ chiến lược tổng chi phí thấp sang chiến lược khác biệt hóa hoặc tập trung nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

So với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này phù hợp với xu hướng các doanh nghiệp năng lượng tái tạo cần đổi mới sáng tạo và mở rộng thị trường để duy trì vị thế. Việc sử dụng ma trận SWOT và QSPM giúp công ty nhận diện rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích SWOT chi tiết và ma trận QSPM minh họa các lựa chọn chiến lược, giúp trực quan hóa các phân tích và đề xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: Tập trung phát triển các sản phẩm năng lượng mặt trời có tính năng vượt trội, phù hợp với nhu cầu đặc thù của từng khu vực, nhằm tăng giá trị gia tăng và thu hút khách hàng mới. Thời gian thực hiện trong vòng 2 năm, do bộ phận R&D và marketing chủ trì.

2. Mở rộng thị trường thông qua hợp tác chiến lược: Thiết lập liên kết với các tổ chức tài chính, chính phủ và doanh nghiệp trong ngành để mở rộng mạng lưới phân phối và tăng cường nguồn vốn đầu tư. Kế hoạch triển khai trong 3 năm, do ban lãnh đạo và phòng đối ngoại đảm nhiệm.

3. Tối ưu hóa chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả quản lý: Áp dụng các công cụ quản lý hiện đại, kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất và vận hành, giảm tỷ lệ chi phí xuống dưới 30% doanh thu trong vòng 1 năm. Phòng tài chính và quản lý dự án chịu trách nhiệm.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý cho cán bộ nhân viên, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển chiến lược mới. Thực hiện liên tục trong 5 năm, do phòng nhân sự phối hợp với các đối tác đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp năng lượng tái tạo: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp với ngành năng lượng mặt trời, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và năng lượng tái tạo: Cung cấp cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực tiễn, đồng thời minh họa các công cụ phân tích chiến lược như SWOT, QSPM trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

3. Các tổ chức tài chính và chính phủ: Tham khảo để đánh giá hiệu quả các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp năng lượng tái tạo, từ đó điều chỉnh và phát triển các chương trình hỗ trợ phù hợp.

4. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành năng lượng tái tạo: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh, nhận diện cơ hội và thách thức trong môi trường cạnh tranh, giúp định hướng phát triển hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao SELCO-VIETNAM cần xây dựng lại chiến lược kinh doanh?
   Do môi trường kinh doanh năng lượng tái tạo thay đổi nhanh chóng, sự cạnh tranh gia tăng và công ty gặp khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, xây dựng chiến lược mới giúp công ty thích ứng và phát triển bền vững.

2. Phương pháp phân tích SWOT và QSPM được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu?
   SWOT giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; QSPM định lượng các lựa chọn chiến lược dựa trên trọng số và điểm số, từ đó chọn chiến lược tối ưu cho công ty.

3. Chiến lược cạnh tranh nào phù hợp nhất với SELCO-VIETNAM?
   Chiến lược khác biệt hóa hoặc tập trung được đề xuất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, thay vì chỉ dựa vào chiến lược tổng chi phí thấp như hiện tại.

4. Làm thế nào để SELCO-VIETNAM tối ưu hóa chi phí hoạt động?
   Bằng cách áp dụng công nghệ quản lý hiện đại, kiểm soát chặt chẽ các khoản chi, nâng cao hiệu quả vận hành và đào tạo nhân lực quản lý hiệu quả.

5. Vai trò của các tổ chức hợp tác trong chiến lược phát triển của SELCO-VIETNAM là gì?
   Các tổ chức như Liên hiệp Hội Phụ nữ Việt Nam và Ngân hàng Nông nghiệp hỗ trợ tài chính, mở rộng mạng lưới phân phối và tăng cường uy tín, giúp công ty tiếp cận khách hàng và nguồn vốn hiệu quả hơn.

Kết luận

• SELCO-VIETNAM đã có nền tảng vững chắc với kinh nghiệm và mạng lưới phân phối rộng, nhưng cần đổi mới chiến lược để thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
• Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ cho thấy công ty có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đối mặt với thách thức về tài chính và tầm nhìn chiến lược.
• Việc áp dụng các mô hình chiến lược như SWOT, QSPM và ba chiến lược cạnh tranh của Porter giúp lựa chọn chiến lược phù hợp, tập trung vào khác biệt hóa và hợp tác chiến lược.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, tối ưu chi phí và đào tạo nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đến năm 2020.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai kế hoạch chi tiết, giám sát thực hiện và đánh giá định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Luận văn kêu gọi các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành năng lượng tái tạo quan tâm và áp dụng các kết quả nghiên cứu nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và ngành năng lượng tái tạo tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM TRAÀN THANH PHONG XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH COÂNG TY SELCO- VIETNAM ÑEÁN NAÊM 2020 TP. HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2011 1 BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM TRAÀN THANH PHONG XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH COÂNG TY SELCO- VIETNAM ÑEÁN NAÊM 2020 CHUYEÂN NGAØNH : Quaûn Trò Kinh Doanh MAÕ SOÁ : 60.05 Luaän Vaên Thaïc Só Kinh Teá HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC TS NGOÂ QUANG HUAÂN 2 TP. HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2011 3 LÔØI CAÙM ÔN -//-  Toâi xin toû long bieát ôn ñeán cha meï, anh chò em luoân quan taâm khi toâi tham gia hoïc khoaù hoïc naøy.  Toâi xin toû loøng bieát ôn ñeán quyù thaày coâ tröôøng ñaïi hoïc kinh teá TP.HCM, ñaëc bieät laø thaày coâ khoa quaûn trò kinh doanh ñaõ taïo ñieàu kieän toát nhaát trong hoïc taäp vaø nghieân cöùu trong thôøi gian vöøa qua.

 Toâi xin toû loøng bieát ôn chaân thaønh ñeán TS Ngoâ Quang Huaân ñaõ taän tình giuùp ñôõ toâi hoaøn thaønh luaän vaên naøy.  Xin caùm ôn ñeán BGÑ công ty SELCO -Vietnam vaø ñoàng nghieäp cho toâi nhöõng yù kieán thöïc teá quyù baùo. 4 LÔØI CAM ÑOAN -//- Toâi xin cam ñoan ñaây laø ñeà taøi nghieân cöùu cuûa rieâng toâi veà xaây döïng chieán löôïc taïi coâng ty SELCO–VIETNAM. Ñoù laø keát quaû quaù trình hoïc taäp taïi Tröôøng Ñaïi Hoïc Kinh Teá TP.HCM vaø 12 naêm kinh nghieäm laøm vieäc taïi coâng ty SELCO-VIETNAM.

Nhöõng soá lieäu vaø keát quaû nghieân cöùu chöa töøng ñöôïc coâng boá. 5 MUÏC LUÏC -//- Trang PHẦN MÔÛ ÑAÀU: TOÅNG QUAÙT VEÀ LUAÄN VAÊN 1Vaøi neùt veà svn vaø tính caáp thieát cuûa ñeá taøi.………01 2 Muïc tieâu cuûa ñeà taøi. 03 3 Ñoái töôïng, phaïm vi nghieân cöùu vaø phaïm vi noäi dung cuûa ñeà taøi. 04 4 Phöông phaùp nghieân cöùu.04 5 Keát caáu cuûa ñeà taøi.05 CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ THUYEÁT VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH 1.

Toå ng quan veà chieán löôïc kinh doanh.2 Vai troøø cuûa clkd ñoái vôùi doanh nghieäp.3 Phaân loaïi chieán löôïc.4 Ba chieán löôïc caïnh tranh phoå quaùt vaø nhöõng ruûi ro cuûa noù .5 Caùc chieán löôïc ñaëc thuø.2 Qui trình xaây döïng chieán löôïc kd.1 Muïc tieâu chieán löôïc ……………………….2 Phaân tích ñaùnh giaù moâi tröôøng beân ngoaøi.3 Phaân tích ñaùnh giaù moâi tröôøng beân trong.4 Hình thaønh caùc phöông aùn chieán löôïc.5 Lyù thuyeát veà chieán löôïc ñaïi döông xanh.31 CHƯƠNG 2: PHAÂN TÍCH MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH COÂNG TY SELCO- 7 VIET NAM 2.1 Giôùi thieäu veà coâng ty TNHH SELCO-VIETNAM vaø soá lieäu thu thaäp thoâng tin.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån SVN.2 Soá lieäu thu thaäp thu thaäp thoâng tin .2 Phaân tích moâi tröôøng .1 Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi …………….2 Phaân tích moâi tröôøng beân trong.3 Phaân tích caùc chieán löôïc maø coâng ty SELCO-VIETNAM aùp duïng trong thôøi gian qua.1 Giai ñoaïn naêm 1999 ñeán 2006.2 Giai ñoaïn töø naêm 2007 ñeán 2009.64 CHÖÔNG 3: XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA COÂNG TY SELCO- VIETNAM ÑEÁN NAÊM 2020 3.1 Muïc tieâu phaùt trieån cuûa SVN ñeán naêm 2020.1 Muïc tieâu toång quaùt ñeán naêm 2020.2 Muïc tieâu cuï theå ñeán naêm 2020.2 Xaây döng vaø löïa choïn CL cho coâng ty SELCO-VIETNAM ñeán naêm 2020.1 Xaây döïng chieán löôïc thoâng qua ma traän SWOT.2 Löïa choïn chieán löôïc thoâng qua ma traän QSPM.3 Ñònh höôùng caùc chieán löôïc ñaõ choïn theo quan ñieåm ñaïi döông xanh ….3 Caùc giaûi phaùp ñeå thöïc hieän chieán löôïc cho coâng ty SVN ñeán naêm 2020 ….3 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån thò tröôøng.4 Taøi chính …………………………………………………….4 Loä trình thöïc hieän caùc chieán löôïc ………….79 PHAÀN KEÁT LUAÄN VAØ KHUYEÁN NGHÒ 1 Ñoái vôùi chính phuû.80 2 Ñoái vôùi coâng ty SELCO-VIETNAM.80 10 DANH MUÏC CAÙC KYÙ HIEÄU VAØ CHÖÕ VIEÁT TAÉT -//- SVN : Coâng ty SELCO – VIETNAM TP.HCM : Thaønh Phoá Hoà Chí Minh LHHPN : Lieân hieäp hoäi phuï nöõ CLKD : Chieán löôïc kinh doanh DN : Doanh nghieäp KH : Khaùch haøng CL : Chieán löôïc SP : Saûn phaåm KD : Kinh doanh NLMT : Naêng löôïng maët trôøi ÑMT : Ñieän maët trôøi SXKD : Saûn xuaát kinh doanh RED SUN : Coâng ty coå phaàn naêng löôïng Maët Trôøi Ñoû BK-IDSE :Coâng Ty Ñaàu Tö Vaø Phaùt Trieån Naêng Löôïng Baùch Khoa ÑDX : Ñaïi döông xanh 11 DANH MUÏC CAÙC BAÛNG -//- Trang Baûng 1.1:Maãu ma traän EFE ……………………………………………………………………………………………………… 25 Baûng 1.2: Maãu ma traän hình aûnh caïnh tranh ………………………………….3: Maãu ma traän IFE …………………………………………………………………………….4:Maãu ma traän SWOT ………………………………………………………………………………………………… 28 Baûng 1.5:Maãu ma traän QSPM ……………………………………………………………………….6: Saùu ñöôøng loái ñeå coâng ty ñi tôùi ÑDX ……………………………………….1: Thoáng keâ baûng caâu hoûi ñieàu tra …………………………………………………………….2: GDP bình quaân ñaàu ngöôøi caû nöôùc töø naêm 2000 ñeán 2008 ………………….3: Tyû leä daân soá thaønh thò vaø noâng thoân trong caû nöôùc töø naêm 2001-2008 .4: Tyû leä hoä chia theo nguoàn thaáp saùng töø naêm 2002 ñeán 2008 …………….5: Caùc tænh/ thaønh phoá coù tyû leä phuû ñieän löôùi 12 thaáp …………………………………………… 42 Baûng 2.6: Caùc coâng trình tieâu bieåu cuûa BK-IDSE …………………………………………………………… 47 Baûng 2.7: Caùc coâng trình tieâu bieåu cuûa SVN ……………………………………………………….8: Ma traän hình aûnh caïnh tranh …………………………………………………………….9: Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi …………………………………………………………… 54 Baûng 2.10: Thu nhaäp bình quaân/ thaùng …………………………………………………………………………….11: Ñaùnh giaù kyõ naêng cuûa caáp laõnh ñaïo cuûa SVN …………………………………………… 56 Baûng 2.12: Keát quaû phaân tích taøi chính giai ñoaïn töø 2007 ñeán 2009 ………………… ….13: Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong ………………………………………………………… 62 Baûng 3.1: Ma traän SWOT ………………………………………………………………………………………………………… 68 Baûng 3.2: Gía trò yeáu toá caïnh tranh cuûa SVN, RED SUN, BK- IDSE ñieàu chænh….3: Loä trình thöïc hieän caùc chieán löôïc ……………………………………………………………………… 79 14 DANH MUÏC CAÙC HÌNH VEÕ VAØ ÑOÀ THÒ -//- Tran g Hình 1.1: Ba chieán löôïc phoå quaùt……………………………………………………………………………………….2: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc thaâm nhaäp thò tröôøng………….3: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc phaùt trieån thò tröông ………………… 11 Hình 1.4 : Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc phaùt trieån saûn phaåm .5 : Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL ñeå hoäi nhaäp ……………………………………….6: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho söï thay ñoåi ña daïng hoaù ñoàng taâm.7: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho vieäc ña daïng hoùa haøng ngang ……….8: Maïng löôùi oâ vuoâng thay ñoåi CL cho söï ña daïng hoùa keát hôïp …………….9: Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän ……………………………………………….10: Moâ hình naêm taùc löïc cuûa Michael E.11: Nhöõng boä phaän trong phaân tích ñoái thuû caïnh tranh ………………………….12: Khung phaân tích hình thaønh chieán löôïc ………………………………………………….1: Tyû gía USD/ VNÑ bình quaân treân thò tröôøng ngoaïi teä lieân ngaân haøng töø naêm 2006 ñeán naêm 2010 ……………………………………………………………………………………………………….2: Doanh thu töø naêm 1999 ñeán 2006 ………………………………………………….3: Doanh thu tö ø naêm 2007 ñeán 2009 …………………………………………………….1: Sô ñoà CL hieän taïi cuûa SVN, RED SUN, BK-IDSE ………………………….2: Sô ñoà loaïi boû- caét giaûm –gia taêng –hình thaønh cuûa SVN ……………….3: Sô ñoà CL hieän taïi cuûa SVN, RED SUN, BK-IDSE ñieàu chænh …….…… 76 16 DANH MUÏC CAÙC PHUÏ LUÏC Tran g Phuï luïc I …………………………………………………………………………………………….…01 Phuï luïc II ………………………………………………………………………………………………………… ……………….02 Phuï luïc III ………………………………………………………………………………………………………… …….……03 Phuï luïc IV ………………………………………………………………………………….………………… 11 Phuï luïc VI ……………………………………………………………………………………………….16 Phuï luïc VII …………………………………………………………………………………………….18 17 PHAÀN MÔÛ ÑAÀU TOÅNG QUAÙT VEÀ LUAÄN VAÊN 1, VAØI NEÙT VEÀ SVN VAØ TÍNH CAÁP THIEÁT CUÛA ÑEÁ TAØI. Coâng ty aùnh saùng ÑMT(SELCO-VIETNAM) chuyeân thieát keá, cung caáp, laép ñaët vaø baûo trì, baûo haønh caùc thieát bò söû duïng nguoàn aùnh saùng naêng löôïng maët trôøi phuïc vuï cho vieäc thaép saùng, nghe ñaøi xem ti vi, töôùi tieâu hoaëc saáy caùc noâng saûn. SVN cuõng laø moät trong nhöõng chi nhaùnh cuûa coâng ty SELCO-INC coù truï sôû ñaët taïi Washington, Hoa kyø. Tieàn thaân cuûa coâng ty SVN laø Quõy Aùnh Saùng ÑMT(SELF) laø moät toå chöùc phi chính phuû ñaõ phoái hôïp vôùi Hoäi Lieân Hieäp Phuï Nöõ Vieät Nam.

Naêm 1995 trieån khai ñieän khí hoùa noâng thoân baèng naêng löôïng ñieän maët trôøi tôùi caùc vuøng saâu, vuøng xa nhöõng nôi maø ñieän löôùi quoác gia chöa hoaëc khoâng coù khaû naêng keùo tôùi. Muïc tieâu cuûa döï aùn laø nhaèm hoã trôï phuï nöõ noâng thoân caûi thieän ñôøi soáng, naâng möùc thu nhaäp, cho con em coù ñieàu kieän hoïc taäp veà ñeâm cuõng nhö giaûi trí, naém baét thoâng tin, tieáp thu ñöôïc chuû tröông chính saùch môùi cuûa ñaûng vaø nhaø nöôùc. Döï aùn ñaõ choïn 3 tænh Traø Vinh, Tieàn Giang vaø Hoøa Bình laøm thí 18 ñieåm ñeå laép ñaët 340 heä vôùi toång coâng suaát 11. SVN ñöôïc chính phuû cho pheùp thaønh laäp vaøo cuoái naêm 1998 vaø chính thöùc hoaït ñoäng vaøo naêm 1999 taïi Vieät Nam.

Chuû Tòch Hoäi Lieân Hieäp Phuï Nöõ Vieät nam luùc ñoù baø Haø Thò Kieát ñaõ kyù quyeát ñònh tieáp tuïc phoái hôïp vôùi coâng ty SVN chuyeån döï aùn töø thí 19 1 ñieåm sang môû roäng. Hoäi phuï Nöõ ñaõ phoái hôïp vôùi SVN trieån khai 30 tænh phía nam, ñaëc bieät laø caùc tænh Ñoàng Baèng Soâng Cöûu Long, nôi naêng löôïng maët trôøi laø nguoàn naêng löôïng hôïp lyù, doài daøo, kinh teá vaø coù hieäu quaû so vôùi caùc giaûi phaùp khaùc. SVN ñaõ phoái hôïp vôùi Ngaân Haøng Noâng Nghieäp vaø Phaùt Trieån Noâng Thoân Vieät Nam nhaèm hoã trôï taøi chính cho caùc hoä gia ñình laép ñaët heä thoáng naêng löôïng maët trôøi vaø ñöôïc traû daàn trong voøng 2 töø 2 ñeán 4 naêm. Vaên phoøng chính phuû ñaõ cho pheùp döï aùn ñöôïc trình dieãn heä thoáng ÑMT trong moâ hình ñieåm Böu Ñieän Nhaø Vaên Hoùa Xaõ baèng nhöïa laép gheùp taïi Hoäi Tröôøng Quoác Hoäi, nhôø ñoù maø caùc vò laõnh ñaïo Quoác Hoäi ôû trung öông vaø ñòa phöông ñaõ coù dòp naém roõ hôn nhöõng thoâng tin caàn thieát veà ÑMT.

Ñeán cuoái naêm 2006 SVN vôùi söï hôïp taùc cuûa Ngaân Haøng Noâng Nghieäp Vaø Phaùt Trieån Noâng Thoân Vieät nam vaø LHHPN Vieät Nam ñaõ vaø ñang trieån khai taïi Traø Vinh ,Caàn Thô, Baïc Lieâu, Bình Phöôùc, Ninh Thuaän, Kieân Giang, Caø Mau, Laâm Ñoàng, Ñoàng Nai, Beán Tre. Vaø laép ñaët khoaûng 3.653 heä thoáng ÑMT vôùi toång coâng suaát khoaûng 262. SVN cuõng laø coâng ty Myõ taïi Vieät Nam ñaàu tieân nhaän giaûi thöôûng do boä ngoaïi giao Myõ trao taëng vì coù nhieàu ñoùng goùp ñoái vôùi vieäc phaùt trieån coäng ñoàng. Vaøo naêm 2007 khi döï aùn phoái hôïp vôùi Phuï Nöõ vaø Ngaân Haøng Noâng Nghieäp vaø phaùt Trieån Noâng Thoân keát thuùc, tröôùc 20 nhu caàu söû duïng ñieän taïi caùc khu vöïc vuøng saâu, vuøng xa nhöõng nôi maø ñieän löôùi quoác gia khoâng theå keùo tôùi, coâng ty chuyeån sang thöông maïi hoùa SP ÑMT, baùn roäng raõi cho moïi ñoái töôïng coù nhu caàu.

Khoâng chæ nhöõng 1 Theo quyeát ñònh soá 125/CT do baø Haø Thò Kieát Nguyeân chuû tòch hoäi lieân hieäp phuï nöõ Vieät Nam kyù ngaøy 11 thaùng 5 naêm 1998. 2 Theo “Thoûa thuaän hoã trôï taøi chính heä thoáng ñieän naêng löôïng maët trôøi cho caùc hoä gia ñình khoâng coù ñieän löôùi ôû Ñoàng Baèng Soâng Cöõu Long” kyù ngaøy 28 thaùng 10 naêm 1998 giöõa Ngaân haøng noâng nghieäp vaø phaùt trieån noâng thoân Vieät Nam , LHHPN Vieät Nam vaø SVN. 21 hoä gia ñình nhoû leû maø caû nhöõng cô quan quoác phoøng, caùc taäp ñoaøn vieãn thoâng, caùc doanh nghieäp,v.