Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn và thương mại dịch vụ, việc đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện và hiệu quả trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp. Công ty TNHH TM Vũ Tân, hoạt động chủ yếu trong ngành khách sạn tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiều thách thức như sự gia tăng số lượng đối thủ cạnh tranh với vị trí địa lý thuận lợi, giá cả cạnh tranh và chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao. Hiện tại, công ty chỉ sử dụng các thước đo tài chính đơn giản để đánh giá hiệu quả hoạt động, chưa khai thác đầy đủ giá trị tiềm ẩn từ tài sản vô hình như sự hài lòng khách hàng, chất lượng dịch vụ và năng lực nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động dựa trên bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm giúp công ty TNHH TM Vũ Tân có thể đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu tập trung vào dữ liệu năm 2017 và 2018, với phạm vi nghiên cứu tại công ty TNHH TM Vũ Tân trong năm 2019. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp đo lường các chỉ số tài chính mà còn kết hợp các chỉ số phi tài chính, tạo ra một bức tranh toàn diện về hiệu quả hoạt động, góp phần nâng cao giá trị doanh nghiệp trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi & phát triển.

  • Phương diện tài chính tập trung vào các mục tiêu như tạo ra giá trị gia tăng cho cổ đông, cải thiện cấu trúc chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Các thước đo tiêu biểu gồm lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), tỷ lệ doanh thu trên tài sản, và chi phí trên mỗi sản phẩm.

  • Phương diện khách hàng đánh giá sự hài lòng, trung thành, thị phần và khả năng thu hút khách hàng mới. Các chỉ số như mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng, và chi phí thu hút khách hàng mới được sử dụng để đo lường.

  • Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ tập trung vào các quy trình quản lý hoạt động, quản lý khách hàng, đổi mới sản phẩm và tuân thủ pháp lý. Các thước đo bao gồm chi phí trên mỗi sản phẩm, thời gian chu kỳ sản xuất, tỷ lệ thành phẩm, và số lượng ý tưởng đổi mới được áp dụng.

  • Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng để cải tiến các phương diện còn lại, bao gồm phát triển năng lực nhân viên, ứng dụng công nghệ thông tin, và xây dựng văn hóa tổ chức. Các chỉ số như tỷ lệ nhân viên có kỹ năng cần thiết, mức độ hài lòng nhân viên, và tỷ lệ áp dụng công nghệ thông tin được sử dụng.

Bên cạnh đó, luận văn áp dụng mô hình bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn phương diện, giúp doanh nghiệp xác định các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và liên kết các mục tiêu chiến lược một cách logic.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn Ban Giám đốc cùng nhân viên công ty TNHH TM Vũ Tân nhằm đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ và tài liệu liên quan đến bảng điểm cân bằng từ các nguồn học thuật và thực tiễn.

Phương pháp phân tích chính là định tính kết hợp với các kỹ thuật hỗ trợ như thống kê mô tả, quan sát, tổng hợp và phân tích nội dung. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ Ban Giám đốc và nhân viên công ty, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả. Quá trình nghiên cứu được thực hiện trong năm 2019, tập trung phân tích dữ liệu năm 2017 và 2018 để xây dựng bảng điểm cân bằng phù hợp với chiến lược và thực trạng của công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động còn hạn chế: Công ty TNHH TM Vũ Tân hiện chỉ sử dụng các chỉ số tài chính đơn giản như doanh thu và lợi nhuận để đánh giá hiệu quả hoạt động. Ví dụ, doanh thu năm 2018 chỉ tăng khoảng 5% so với năm 2017, trong khi các chỉ số phi tài chính như mức độ hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên chưa được đo lường chính thức.

  2. Thiếu sự liên kết giữa các phương diện đo lường: Các chỉ tiêu tài chính chưa được kết nối chặt chẽ với các chỉ số khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này dẫn đến việc công ty chưa thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.

  3. Xây dựng bảng điểm cân bằng giúp đo lường toàn diện: Bảng điểm cân bằng được xây dựng với các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện, ví dụ như mục tiêu tăng trưởng doanh thu 10% trong năm 2019, nâng cao mức độ hài lòng khách hàng lên 85%, giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị xuống 3%, và tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo kỹ năng chuyên môn lên 90%.

  4. Mối quan hệ nhân quả rõ ràng: Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa việc nâng cao năng lực nhân viên (phương diện học hỏi và phát triển) dẫn đến cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ, từ đó tăng sự hài lòng khách hàng và cuối cùng thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tài chính.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân giúp khắc phục những hạn chế trong hệ thống đo lường hiện tại, đặc biệt là việc mở rộng phạm vi đánh giá sang các chỉ số phi tài chính quan trọng. Việc xây dựng các mục tiêu cụ thể và thước đo rõ ràng trên bốn phương diện tạo điều kiện cho công ty kiểm soát và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, kết quả này phù hợp với xu hướng áp dụng BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ và khách sạn, nơi mà tài sản vô hình như chất lượng dịch vụ và năng lực nhân viên đóng vai trò then chốt. Ví dụ, các công ty như Dầu Nhớt Thorton và Philips cũng đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt về hiệu quả hoạt động sau khi triển khai BSC với sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện chiến lược.

Việc trình bày dữ liệu có thể được minh họa qua các biểu đồ so sánh doanh thu, mức độ hài lòng khách hàng và chi phí sản xuất trước và sau khi áp dụng BSC, cũng như bảng bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Điều này giúp nhà quản lý dễ dàng theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Triển khai hệ thống đo lường BSC toàn diện: Công ty cần áp dụng bảng điểm cân bằng đã xây dựng vào thực tế quản lý, tập trung vào việc thu thập dữ liệu định kỳ cho các thước đo tài chính và phi tài chính nhằm theo dõi tiến độ đạt mục tiêu. Thời gian thực hiện đề xuất này là trong vòng 6 tháng tới, do Ban Giám đốc chủ trì.

  2. Đào tạo nâng cao năng lực nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý nhằm nâng cao tỷ lệ nhân viên có năng lực chiến lược lên ít nhất 90% trong vòng 12 tháng. Phòng Nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo chịu trách nhiệm thực hiện.

  3. Cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ: Tập trung cải thiện các quy trình quản lý hoạt động và quản lý khách hàng để giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị xuống 3% trong năm tiếp theo. Phòng Quản lý chất lượng và Phòng Kinh doanh phối hợp triển khai.

  4. Tăng cường thu hút và giữ chân khách hàng: Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng thị phần khách hàng mục tiêu lên 15% trong vòng 1 năm. Phòng Marketing và Phòng Dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm.

  5. Đánh giá và điều chỉnh định kỳ: Thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện BSC hàng quý, báo cáo kết quả cho Ban Giám đốc để kịp thời điều chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động. Nhóm BSC và Ban Kiểm soát nội bộ phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám đốc và nhà quản lý cấp cao: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và triển khai hệ thống đo lường thành quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và ra quyết định.

  2. Phòng Kế toán và Tài chính: Cung cấp kiến thức về việc kết hợp các chỉ số tài chính với các chỉ số phi tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện và chính xác hơn.

  3. Phòng Nhân sự và Đào tạo: Hỗ trợ xây dựng các chương trình phát triển năng lực nhân viên phù hợp với chiến lược công ty, đồng thời đo lường hiệu quả đào tạo qua các thước đo trong BSC.

  4. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực khách sạn và dịch vụ: Tham khảo mô hình BSC được thiết kế phù hợp với đặc thù ngành, giúp cải thiện năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng?
    Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng.

  2. Làm thế nào để xây dựng bảng điểm cân bằng phù hợp với doanh nghiệp?
    Quá trình xây dựng bắt đầu từ việc xác định tầm nhìn, chiến lược rõ ràng, sau đó thiết lập các mục tiêu và thước đo tương ứng cho từng phương diện. Việc này cần sự tham gia của Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan để đảm bảo tính khả thi và phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Các phương diện trong bảng điểm cân bằng có mối quan hệ như thế nào?
    Các phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ, ví dụ năng lực nhân viên (học hỏi và phát triển) ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó tác động đến sự hài lòng khách hàng và cuối cùng là kết quả tài chính. Bản đồ chiến lược giúp minh họa rõ mối quan hệ này.

  4. Làm sao để đo lường hiệu quả của bảng điểm cân bằng sau khi triển khai?
    Doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu định kỳ cho các thước đo, đánh giá sự tiến bộ so với chỉ tiêu đề ra, đồng thời tổ chức các cuộc họp đánh giá định kỳ để điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kịp thời.

  5. Bảng điểm cân bằng có phù hợp với các doanh nghiệp ngoài lĩnh vực khách sạn không?
    Mô hình BSC có tính linh hoạt cao và có thể điều chỉnh phù hợp với nhiều ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, các chỉ tiêu và mục tiêu cần được thiết kế dựa trên đặc thù và chiến lược riêng của từng doanh nghiệp để đảm bảo hiệu quả áp dụng.

Kết luận

  • Bảng điểm cân bằng là công cụ hiệu quả giúp công ty TNHH TM Vũ Tân đo lường thành quả hoạt động toàn diện, kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính.
  • Việc xây dựng bảng điểm cân bằng dựa trên bốn phương diện chiến lược: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển, với các mục tiêu và thước đo cụ thể, rõ ràng.
  • Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện được thể hiện qua bản đồ chiến lược, giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.
  • Áp dụng bảng điểm cân bằng giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến quy trình và phát triển nguồn nhân lực, từ đó tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống đo lường BSC, đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả thực hiện chiến lược.

Để đạt được thành công bền vững, các nhà quản lý và chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn và dịch vụ nên áp dụng và điều chỉnh bảng điểm cân bằng phù hợp với đặc thù doanh nghiệp mình.