Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức phát triển mạnh mẽ, tỷ trọng tài sản vô hình trong tổng giá trị tài sản của tổ chức ngày càng tăng, đòi hỏi các cơ sở giáo dục đại học phải có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện và chính xác. Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên, một đơn vị đào tạo trọng điểm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng tại khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng đào tạo và quản lý hiệu quả hoạt động. Năm 2013, Phân viện có 90 cán bộ – giảng viên, trong đó 65,56% là giảng viên cơ hữu, nhưng công tác tuyển sinh không đạt chỉ tiêu, với số lượng sinh viên thực tế chỉ đạt khoảng 42% so với kế hoạch. Mục tiêu nghiên cứu nhằm vận dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để đánh giá thành quả hoạt động của Phân viện trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng (học sinh – sinh viên), quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi – phát triển. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào năm 2013, dựa trên chiến lược phát triển của Phân viện đến năm 2020, nhằm đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và đào tạo trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp Phân viện chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể mà còn cung cấp công cụ đo lường toàn diện, góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược và đo lường thành quả hoạt động tổ chức qua bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính, lợi nhuận, và khả năng tạo ra giá trị kinh tế bền vững.
  • Phương diện khách hàng (học sinh – sinh viên): Đo lường sự hài lòng, thu hút và duy trì học viên, cũng như thị phần đào tạo.
  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào hiệu quả các quy trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và dịch vụ hỗ trợ.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân sự, hệ thống thông tin và động lực phát triển tổ chức.

BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời liên kết các thước đo với chiến lược phát triển của tổ chức. Các khái niệm chuyên ngành như ROI (Return on Investment), phân tích biến động tài chính, mức độ hài lòng khách hàng, hiệu quả chu trình sản xuất, và chỉ số hài lòng nhân viên được vận dụng để xây dựng hệ thống thước đo phù hợp với đặc thù của Phân viện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu định lượng từ năm 2013. Cỡ mẫu gồm toàn bộ cán bộ – giảng viên và học sinh – sinh viên tại Phân viện Phú Yên. Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện và toàn diện. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm:

  • Phỏng vấn trực tiếp: Với cán bộ quản lý, giảng viên và sinh viên để thu thập ý kiến về thực trạng và nhu cầu cải tiến.
  • Quan sát thực tế: Đánh giá quy trình quản lý, giảng dạy và học tập tại Phân viện.
  • Thu thập số liệu thống kê: Về tài chính, tuyển sinh, kết quả học tập, nghiên cứu khoa học và nhân sự.
  • Phân tích, so sánh và tổng hợp: Sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích biến động và so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá hiệu quả hoạt động.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong năm 2013, tập trung phân tích dữ liệu thực tế và xây dựng hệ thống BSC phù hợp với chiến lược phát triển của Phân viện đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Nguồn kinh phí thường xuyên do ngân sách nhà nước cấp cho Phân viện thấp nhất trong hệ thống Học viện Ngân hàng, dẫn đến mức thu nhập của cán bộ – giảng viên thấp hơn các cơ sở khác. Giai đoạn 2009-2012, tổng nguồn kinh phí dao động khoảng 4,3 đến 5 tỷ đồng mỗi năm, trong đó nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp và dịch vụ có xu hướng tăng, chiếm khoảng 40% tổng thu. Tuy nhiên, Phân viện chưa thiết lập được các thước đo cụ thể để đánh giá hiệu quả tài chính, như tỷ lệ tăng nguồn thu hay mức tăng thu nhập cho cán bộ.

  2. Phương diện học sinh – sinh viên: Công tác tuyển sinh gặp nhiều khó khăn do cạnh tranh gay gắt với 14 trường đại học và 31 trường cao đẳng trong khu vực Nam Trung Bộ. Tỷ lệ tuyển sinh thực tế chỉ đạt khoảng 42% so với chỉ tiêu giao trong giai đoạn 2010-2013. Chất lượng đào tạo được duy trì với 100% giảng viên đủ điều kiện giảng dạy đại học và cao đẳng, nhưng thương hiệu Phân viện chưa được phổ biến rộng rãi.

  3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Các quy trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và quản lý còn nhiều bất cập. Việc áp dụng hệ thống thông tin quản lý chưa hiệu quả, công tác quản lý điều hành còn chậm đổi mới, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung. Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu còn hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Đội ngũ cán bộ – giảng viên trẻ, trình độ đại học chiếm 75%, nhưng năng lực nghiên cứu và hợp tác quốc tế còn hạn chế. Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt cao, thời gian bình quân làm việc của nhân viên còn thấp, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển bền vững của tổ chức.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Phân viện Phú Yên đang trong giai đoạn chuyển đổi và phát triển, với nhiều điểm mạnh như đội ngũ giảng viên có trình độ, nguồn thu từ dịch vụ tăng dần, nhưng cũng tồn tại nhiều hạn chế về tài chính, tuyển sinh và quản lý. Việc chưa có hệ thống thước đo cụ thể trong phương diện tài chính làm giảm khả năng kiểm soát và điều chỉnh chiến lược tài chính hiệu quả. Tỷ lệ tuyển sinh thấp phản ánh sự cạnh tranh khốc liệt và thương hiệu chưa được xây dựng mạnh mẽ, điều này cũng ảnh hưởng đến nguồn thu và chất lượng đào tạo.

So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đại học tại Việt Nam, việc vận dụng BSC giúp các cơ sở đào tạo xác định rõ mục tiêu và thước đo thành quả trên nhiều phương diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và đào tạo. Việc áp dụng BSC tại Phân viện Phú Yên sẽ giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đồng thời tạo ra hệ thống đo lường toàn diện, cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, phù hợp với xu thế hội nhập và cạnh tranh hiện nay.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện tỷ lệ nguồn thu theo từng năm, biểu đồ so sánh chỉ tiêu và thực tế tuyển sinh, bảng tổng hợp các thước đo hiệu quả quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế của Phân viện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống thước đo tài chính cụ thể: Thiết lập các chỉ tiêu định lượng như tỷ lệ tăng nguồn thu hàng năm (ví dụ tăng 10%/năm), mức tăng thu nhập cho cán bộ – giảng viên (ví dụ tăng 15% trong 3 năm tới). Chủ thể thực hiện là phòng Tài chính – Kế toán phối hợp Ban Giám đốc, với timeline triển khai trong năm 2024.

  2. Tăng cường công tác truyền thông và xây dựng thương hiệu: Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị tuyển sinh qua các kênh truyền thông đa dạng, tổ chức hội thảo, hợp tác với các trường trung học phổ thông trong khu vực để nâng cao nhận diện thương hiệu. Phòng Đào tạo & Quản lý khoa học chủ trì, thực hiện trong vòng 12 tháng.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ và áp dụng công nghệ thông tin: Xây dựng hệ thống quản lý thông tin đào tạo và nghiên cứu khoa học hiện đại, rút ngắn thời gian xử lý công việc, nâng cao hiệu quả quản lý. Ban Giám đốc phối hợp phòng Công nghệ thông tin, triển khai trong 18 tháng.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực cán bộ: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng giảng dạy, nghiên cứu khoa học và quản lý cho cán bộ – giảng viên; xây dựng chính sách giữ chân nhân tài, giảm tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt. Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp các khoa, thực hiện liên tục trong 2 năm.

Các giải pháp trên nhằm nâng cao các chỉ số hiệu quả hoạt động theo BSC, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của Phân viện đến năm 2020 và xa hơn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo các cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng: Nhận diện các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản lý và đào tạo.

  2. Cán bộ quản lý giáo dục và chuyên viên phòng kế hoạch – tài chính: Áp dụng các thước đo tài chính và phi tài chính trong quản lý nguồn lực, xây dựng hệ thống báo cáo và kiểm soát hiệu quả.

  3. Giảng viên và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị giáo dục: Tham khảo mô hình BSC và các phương pháp phân tích thực trạng, từ đó phát triển các nghiên cứu tiếp theo về quản lý chiến lược trong giáo dục.

  4. Sinh viên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh và Quản lý giáo dục: Hiểu rõ về ứng dụng lý thuyết BSC trong thực tiễn, nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng phân tích quản lý.

Các nhóm đối tượng này có thể vận dụng kết quả nghiên cứu để cải tiến công tác quản lý, nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển bền vững tổ chức giáo dục.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong giáo dục đại học?
    BSC là hệ thống đo lường thành quả hoạt động dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển. Trong giáo dục đại học, BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể, nâng cao hiệu quả quản lý và đào tạo.

  2. Phân viện Phú Yên gặp những khó khăn gì trong công tác tuyển sinh?
    Phân viện đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều trường đại học và cao đẳng trong khu vực, thương hiệu chưa được phổ biến rộng rãi, dẫn đến tỷ lệ tuyển sinh thực tế chỉ đạt khoảng 42% so với chỉ tiêu giao.

  3. Làm thế nào để xây dựng thước đo tài chính phù hợp cho cơ sở giáo dục?
    Cần xác định các chỉ tiêu định lượng rõ ràng như tỷ lệ tăng nguồn thu, mức tăng thu nhập cho cán bộ, tỷ lệ tiết kiệm chi phí. Ví dụ, đặt mục tiêu tăng nguồn thu 10% mỗi năm và theo dõi qua báo cáo tài chính định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

  4. Vai trò của phương diện học hỏi và phát triển trong BSC là gì?
    Phương diện này tập trung vào nâng cao năng lực nhân sự, cải tiến hệ thống thông tin và tạo động lực làm việc, là nền tảng để tổ chức phát triển bền vững trong dài hạn.

  5. Làm thế nào để áp dụng BSC hiệu quả tại các phòng ban trong cơ sở giáo dục?
    Cần phân tầng BSC từ cấp độ tổ chức xuống các phòng ban, xây dựng mục tiêu và thước đo cụ thể phù hợp với chức năng từng phòng ban, đồng thời tổ chức đào tạo, truyền thông để cán bộ hiểu và thực hiện đúng chiến lược.

Kết luận

  • Luận văn đã vận dụng thành công lý thuyết Bảng điểm cân bằng (BSC) để đánh giá thành quả hoạt động của Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên trên bốn phương diện trọng yếu.
  • Phân viện đang đối mặt với nhiều thách thức về tài chính, tuyển sinh, quản lý quy trình và phát triển nguồn nhân lực, cần có hệ thống đo lường toàn diện để nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào xây dựng thước đo tài chính cụ thể, tăng cường truyền thông thương hiệu, cải tiến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.
  • Nghiên cứu có giá trị tham khảo cho các cơ sở giáo dục đại học trong việc áp dụng BSC nhằm nâng cao năng lực quản lý và cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống BSC tại Phân viện trong năm 2024, đào tạo cán bộ và theo dõi đánh giá định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững, các nhà quản lý giáo dục và cán bộ liên quan nên nghiên cứu và áp dụng các giải pháp từ luận văn này.