Tổng quan nghiên cứu

Thị trường chứng khoán Việt Nam chính thức đi vào hoạt động từ ngày 28 tháng 07 năm 2000, mở ra một kênh huy động vốn dài hạn quan trọng cho nền kinh tế quốc dân. Trong suốt hơn một thập kỷ đầu phát triển, các công ty chứng khoán thuộc sở hữu Nhà nước giữ vai trò tiên phong mở đường. Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, thành lập ngày 18 tháng 11 năm 1999 theo Quyết định số 59/QĐ-HĐQT với số vốn ban đầu 55 tỷ đồng, đã không ngừng mở rộng quy mô vốn lên 865 tỷ đồng vào đầu năm 2011 và chính thức niêm yết cổ phiếu với mã giao dịch BSI. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ khối doanh nghiệp tư nhân và biến động mạnh mẽ của thị trường tài chính, hiệu quả kinh doanh của công ty bộc lộ nhiều hạn chế nghiêm trọng.

Vấn đề cốt lõi bắt nguồn từ việc hệ thống quản trị truyền thống chỉ tập trung vào các thước đo tài chính quá khứ, hoàn toàn thiếu vắng các chỉ tiêu phi tài chính và không theo dõi được tài sản vô hình - yếu tố vốn chiếm tới 75% giá trị của các doanh nghiệp hiện đại theo khảo sát quốc tế. Nghiên cứu này hướng đến mục tiêu xây dựng và vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động của hội sở chính Hà Nội và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, dựa trên dữ liệu báo cáo tài chính giai đoạn 2009 - 2010 và khảo sát thực tế tháng 04 năm 2011. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi thiết lập khung quản trị chiến lược đồng bộ, giúp nâng cao năng suất của hơn 200 cán bộ nhân viên, gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng mục tiêu trên 85% và tối ưu hóa lợi nhuận bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Bảng cân bằng điểm do hai giáo sư Robert S. Kaplan và David P. Norton phát minh vào năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996. Đây là hệ thống đo lường và quản lý chiến lược tích hợp, liên kết bốn phương diện cốt lõi: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phương diện này tạo nên sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa yếu tố tài chính bên trong và kỳ vọng thị trường bên ngoài.

Bên cạnh đó, tác giả ứng dụng lý thuyết Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) được Kaplan và Norton phát triển năm 2004 và 2011, thể hiện chuỗi liên kết nhân quả theo cấu trúc "nếu - thì" logic: các khoản đầu tư vào phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ, từ đó nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng và mang lại kết quả tài chính vượt trội.

Ngoài ra, nghiên cứu kết hợp mô hình phân cấp thước đo hiệu suất của David Parmenter công bố năm 2009, phân tách rõ ba cấp độ đo lường:

  • Thước đo kết quả chủ yếu (KRI): Cung cấp bức tranh toàn cảnh định kỳ cho Hội đồng quản trị về doanh thu hay thị phần.
  • Thước đo hiệu quả (PI): Đo lường các hoạt động tác nghiệp phi tài chính hàng ngày của từng bộ phận.
  • Thước đo hiệu quả chủ yếu (KPI): Xác định các nhân tố dẫn dắt mang tính quyết định đến sự thành bại của chiến lược doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng thực chứng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

Về phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát thực địa với cỡ mẫu 39 nhà đầu tư cá nhân và tổ chức đang giao dịch thường xuyên tại sàn giao dịch chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (Lầu 9, cao ốc 146 Nguyễn Công Trứ, Quận 1) vào tháng 04 năm 2011. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được lựa chọn vì nhóm khách hàng này có tần suất giao dịch cao, am hiểu sâu sắc các sản phẩm dịch vụ và trải nghiệm đầy đủ toàn bộ chuỗi quy trình từ tư vấn, lưu ký đến đặt lệnh và thanh toán.

Về nguồn dữ liệu và phân tích: Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán độc lập bởi Ernst & Young Vietnam giai đoạn 2009 - 2010 với tổng tài sản năm 2010 đạt 1.466 tỷ đồng, kết hợp văn bản quản lý nội bộ từ 7 phòng ban chức năng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi gồm 19 tiêu chí đánh giá theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Phương pháp thống kê mô tả, tính điểm trung bình trọng số và phân tích tỷ số tài chính được áp dụng để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của đơn vị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân tích phương diện tài chính cho thấy doanh thu thuần năm 2010 đạt khoảng 423 tỷ đồng, tăng trưởng so với năm trước, nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 11,71 tỷ đồng. Các tỷ số sinh lời sụt giảm mạnh, trong đó tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm từ mức cao năm 2009 xuống chỉ còn khoảng 1,53% trong năm 2010; tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) chỉ đạt mức xấp xỉ 0,80%. Điều này phản ánh hệ thống kế toán hiện tại chỉ dừng ở việc ghi nhận chi phí quá khứ mà chưa quản trị được các yếu tố tạo ra giá trị tương lai.

Thứ hai, kết quả khảo sát phương diện khách hàng phản ánh sự phân hóa rõ nét giữa hạ tầng kỹ thuật và chất lượng dịch vụ con người. Hệ thống công nghệ thông tin và quy trình giao dịch được đánh giá rất cao: tiêu chí website cung cấp đầy đủ thông tin đạt 3,72/5 điểm; kết quả khớp lệnh trả về nhanh đạt 3,41/5 điểm; tính an toàn bảo vệ khách hàng đạt 3,31/5 điểm. Ngược lại, chất lượng dịch vụ và năng lực tư vấn bị đánh giá ở mức đáng báo động: tiêu chí nhân viên có khả năng phân tích thị trường chỉ đạt 1,79/5 điểm; hỗ trợ tư vấn lựa chọn cổ phiếu chỉ đạt 1,56/5 điểm; mức độ cạnh tranh của biểu phí chỉ đạt 2,74/5 điểm.

Thứ ba, quy trình kinh doanh nội bộ tập trung 100% vào tính tuân thủ pháp lý và kiểm soát rủi ro theo các văn bản của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, điển hình như quy trình đấu giá cổ phiếu lần đầu (IPO) gồm 4 bước hay quy trình lưu ký chứng khoán gồm 6 bước. Tuy nhiên, công ty hoàn toàn thiếu vắng quy trình đổi mới sản phẩm tài chính và chưa đo lường chu kỳ thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng.

Thứ tư, phương diện học hỏi và phát triển chưa được đầu tư đúng mức. Công ty chưa xây dựng các thước đo phi tài chính để theo dõi mức độ gắn kết của hơn 200 cán bộ nhân viên, dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám sang các công ty chứng khoán đối thủ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng bất cập trên bắt nguồn từ cơ chế quản trị mang nặng tư duy hành chính của một doanh nghiệp có nguồn gốc sở hữu Nhà nước. Việc quá chú trọng tính an toàn pháp lý đã khiến công ty xem nhẹ công tác nghiên cứu thị trường và đào tạo kỹ năng chuyên sâu cho đội ngũ môi giới.

Để hỗ trợ việc ra quyết định, dữ liệu khảo sát 19 tiêu chí khách hàng có thể được trực quan hóa qua biểu đồ hình cột kết hợp bảng ma trận phân loại mức độ ưu tiên cải tiến. Biểu đồ cho thấy một khoảng cách chênh lệch lên tới 2,16 điểm giữa tiêu chí hạ tầng website (3,72 điểm) và tiêu chí tư vấn cổ phiếu (1,56 điểm). Kết quả này hoàn toàn tương thích với các công trình nghiên cứu quản trị quốc tế, chứng minh rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào tài sản vật chất mà bỏ quên việc nâng cao kỹ năng nhân sự thì không thể duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, thiết lập Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm chuẩn hóa gồm 20 đến 25 thước đo tích hợp cho cả bốn phương diện. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc cùng Nhóm điều hành BSC chuyên trách. Lộ trình triển khai hoàn thành trong Quý 1 năm 2012, hướng tới mục tiêu 100% các phòng ban chức năng và chi nhánh hoàn thành việc phân rã chỉ tiêu KPI cụ thể đến từng cá nhân.

Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực phân tích đầu tư. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp cùng Phòng Tư vấn Đầu tư tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu hàng tháng về phân tích kỹ thuật và kinh tế vĩ mô. Mục tiêu hành động là nâng điểm số hài lòng về năng lực tư vấn từ mức 1,56 điểm hiện tại lên tối thiểu 3,50/5 điểm trong vòng 6 đến 12 tháng, đồng thời bảo đảm trên 90% nhân viên môi giới sở hữu chứng chỉ hành nghề chứng khoán chuẩn mực.

Thứ ba, tái cấu trúc quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị toàn diện. Phòng Dịch vụ Chứng khoán và Phòng Công nghệ Thông tin cần rà soát, cắt giảm 30% thời gian xử lý thủ tục lưu ký và mở tài khoản, đồng thời xây dựng quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu giao dịch trực tuyến với mục tiêu xử lý trên 95% lệnh đặt từ xa một cách chuẩn xác.

Thứ tư, đổi mới cơ chế phân bổ nguồn lực và chính sách đãi ngộ gắn liền với kết quả BSC. Phòng Tài chính - Kế toán tham mưu xây dựng quy chế trả lương, thưởng dựa trên tỷ lệ đóng góp KPI với tỷ trọng thưởng hiệu suất chiếm từ 30% đến 50% tổng thu nhập hàng quý, qua đó tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy năng suất lao động tăng trưởng từ 15% đến 20% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc các công ty chứng khoán và định chế tài chính trung gian. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để hoạch định chiến lược, chuyển đổi mô hình kinh doanh từ truyền thống sang quản trị hiện đại dựa trên hiệu suất đa chiều.

Nhóm 2: Kế toán trưởng, chuyên viên Kế toán quản trị và Kiểm soát nội bộ. Luận văn hướng dẫn chi tiết cách thức thiết lập hệ thống báo cáo phi tài chính, tích hợp chỉ số KRI, PI, KPI song hành cùng các chỉ tiêu tài chính định kỳ.

Nhóm 3: Giám đốc Nhân sự và Trưởng bộ phận Đào tạo. Nghiên cứu mang lại giải pháp thiết kế chính sách đãi ngộ công bằng, khung đánh giá thành tích cá nhân gắn liền mục tiêu chiến lược và phương pháp đo lường sự hài lòng của nhân viên.

Nhóm 4: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Kiểm toán, Tài chính - Ngân hàng và Quản trị kinh doanh. Công trình là tài liệu học thuật thực chứng mẫu mực về phương pháp vận dụng mô hình BSC tại thị trường tài chính Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Bảng cân bằng điểm BSC khác gì so với hệ thống báo cáo tài chính truyền thống? Báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh các kết quả đã xảy ra trong quá khứ thông qua các con số kế toán. Ngược lại, BSC tích hợp cả thước đo tài chính lẫn phi tài chính trên bốn phương diện, giúp doanh nghiệp quản lý các yếu tố dẫn dắt hiệu quả tương lai như mức độ hài lòng của khách hàng và năng lực của nhân viên.

Tại sao công ty chứng khoán cần đặc biệt chú trọng phương diện học hỏi và phát triển? Trong ngành chứng khoán, nhân lực và công nghệ là hai tài sản vô hình quyết định vị thế cạnh tranh. Khảo sát tại công ty cho thấy mức độ hài lòng về năng lực phân tích của nhân viên chỉ đạt 1,79/5 điểm. Nâng cấp phương diện này sẽ trực tiếp cải thiện chất lượng dịch vụ, giữ chân nhà đầu tư và gia tăng doanh thu môi giới.

Doanh nghiệp nên lựa chọn bao nhiêu thước đo trong một Bảng cân bằng điểm? Theo các chuyên gia quản trị và thực tiễn nghiên cứu, số lượng thước đo lý tưởng cho một hệ thống BSC cấp công ty nên dao động trong khoảng từ 20 đến 25 chỉ tiêu, phân bổ đều cho 4 phương diện. Việc chọn quá nhiều chỉ tiêu sẽ làm phân tán nguồn lực và giảm hiệu quả theo dõi thực thi chiến lược.

Làm thế nào để phân biệt giữa thước đo KRI, PI và KPI trong thực tế? Thước đo KRI phản ánh kết quả tổng thể sau cùng như doanh thu 423 tỷ đồng hay tỷ suất ROE. Thước đo PI chỉ rõ công việc cần làm hàng ngày như số lượng cuộc gọi chăm sóc khách hàng. Thước đo KPI là các chỉ số trọng yếu có tác động đột phá đến kết quả chung, ví dụ như tỷ lệ giữ chân khách hàng VIP trên 90%.

Yếu tố nào đóng vai trò quyết định để duy trì thành công mô hình BSC tại doanh nghiệp? Sự cam kết tuyệt đối của ban lãnh đạo cấp cao và việc truyền thông xuyên suốt mục tiêu chiến lược tới từng nhân viên là điều kiện tiên quyết. Ngoài ra, BSC phải được tích hợp chặt chẽ vào các cuộc họp giao ban định kỳ và gắn liền với chính sách lương thưởng hiệu quả thì mới duy trì được sức sống lâu dài.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (BSC) và Bản đồ chiến lược, khẳng định tầm quan trọng của việc quản trị tài sản vô hình trong nền kinh tế hiện đại.
  • Đánh giá toàn diện thực trạng quản trị tại Công ty Chứng khoán BIDV năm 2010 với tổng tài sản 1.466 tỷ đồng, chỉ rõ điểm nghẽn nghiêm trọng khi năng lực tư vấn nhân sự chỉ đạt 1,56/5 điểm hài lòng.
  • Xây dựng thành công hệ thống BSC chuẩn mực gồm 4 phương diện tương tác logic, giúp chuyển hóa tầm nhìn dài hạn thành các hành động tác nghiệp cụ thể.
  • Đề xuất giải pháp liên kết chặt chẽ giữa hệ thống đo lường hiệu suất với cơ chế phân bổ nguồn lực và quy chế đãi ngộ khen thưởng minh bạch.
  • Xác lập lộ trình duy trì mô hình BSC qua việc thành lập nhóm chuyên trách, đưa thẻ điểm trở thành tâm điểm của mọi cuộc họp điều hành chiến lược.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một mô hình quản trị hiệu suất hoàn chỉnh, xóa bỏ khoảng cách giữa hoạch định chiến lược và thực thi thực tế tại các định chế tài chính Việt Nam. Các bước tiếp theo cần triển khai ngay bao gồm việc hoàn thiện phần mềm theo dõi KPI nội bộ và tổ chức đánh giá thử nghiệm trong 6 tháng đầu năm 2012. Quý độc giả, các nhà quản trị doanh nghiệp và giới nghiên cứu học thuật hãy tham khảo toàn văn công trình để áp dụng hiệu quả mô hình quản trị chiến lược tiên tiến này vào thực tiễn tổ chức của mình.