CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Cạnh tranh trong thời đại thông tin ngày càng khó khăn hơn bao giờ hết: Sản phẩm, dịch vụ đã vượt qua các rào cản địa lý; nhân viên bán hàng phải kiêm cả chức năng tư vấn cho khách hàng. Những công ty hàng đầu đã dần mất đi các vị trí độc tôn của mình. “Thực tế là 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn vào năm 1954, hai phần ba trong số họ đã biến mất khỏi danh sách trong đợt bình chọn lần thứ 40 sau đó” [Nguồn: Paul R.
Niven (2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop, HCM, pp. Người ta bắt đầu nghi ngờ hiệu quả của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống, bởi những lý do sau: 1. Sự hạn chế của thước đo tài chính Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Các công ty ngày nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu hình.
Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ. Mặc dù các thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm thước đo giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA – Economic Value Added ), nhưng các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng sản phẩm, chất lượng nhân viên… Không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính.
Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 dụng các thước đo phi tài tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu. Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ của tổ chức. Báo cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ cụ thế. Do đó không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ.
Các nhân viên ở mọi cấp độ không tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ. Mặc khác, kết quả tài chính chỉ được báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các cấp quản trị không thể biết được các quyết định của họ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì mọi việc đã quá muộn màng. Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dể dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn. Bị áp lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong dài hạn.
Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình Ngày nay tài sản vô hình xuất hiện ngày càng nhiều. Những kỹ năng, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, các qui trình nghiệp vụ, các qui trình sản xuất…ngày càng được người ta chú trọng đầu tư và phát triển mạnh mẽ. Sự gia tăng tài sản vô hình trong hai thập kỷ qua được mô tả theo đồ thị dưới đây: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 13 90% 80% 70% 60% 50% 40% TS vô hình 30% 20% 10% 0% 1982 1992 1997 2002 Hình 1. Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức [Nguồn: Robert S.
Norton (2011), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp.1 cho ta thấy giá trị tài sản vô hình chiếm tới 75% giá trị doanh nghiệp vào năm 2002, nhưng chưa được đo lường đầy đủ và báo cáo trong sổ sách kế toán. Các yếu tố phi tài chính tạo ra các kết quả tài chính trong tương lai. Những thứ không đo lường được bằng các đơn vị tiền tệ như sự hài lòng và trung thành của khách hàng, của nhân viên; sự đổi mới không ngừng đi cùng với việc học hỏi mang tính định hướng của tổ chức là những yếu tố tạo ra kết quả tài chính trong tương lai. Nguồn nhân lực là tài sản vô hình quý giá nhất của tổ chức.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức, nhưng loại tài sản này không thuộc quyền sở hữu của công ty, nó thuộc quyền sở hữu cá nhân của người lao động, sử dụng nó ở đâu, khi nào và như thế nào là do người lao động quyết định. Vì thế việc giữ chân nhân viên ngày càng được chú ý coi trọng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 14 Thời đại công nghệ thông tin phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ. Trong thời đại công nghiệp phân biệt hai nhóm người lao động rõ rệt: Nhóm lao động trí thức và nhóm lao động chân tay.
Nhu cầu cạnh tranh ngày nay đòi hỏi người lao động trực tiếp và nhân viên phải biết tư duy để giải quyết các vấn đề về bảo đảm chất lượng, giảm chi phí và cải tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ. Giờ đây, tổ chức cần ý kiến đóng góp của tất cả nhân viên trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ. Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp Việc lập và giao các chỉ tiêu kế hoạch còn mang tính chủ quan, duy ý chí. Theo truyền thống việc lập kế hoạch căn cứ vào kết quả đạt được trong quá khứ và ý chí chủ quan của cấp quản trị.
Do không đo lường được năng lực thực tế của công ty, nên việc lập và giao kế hoạch thiếu cơ sở khách quan. Phân bổ nguồn lực không liên kết với mục tiêu chiến lược. Hầu hết trong các các tổ chức hiện nay, việc hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách hầu như độc lập. Nhân lực và tài chính được phân bổ theo các chỉ tiêu ngắn hạn trong phạm vi ngân sách được duyệt, chứ không liên kết với các mục tiêu chiến lược.
Đây là nguyên nhân chủ yếu trong việc thực thi chiến lược không thành công. Chế độ đãi ngộ không có tác động tích cực. Thiếu công cụ đo lường kết quả công việc, dẫn đến việc bình xét thành tích mang tính chủ quan. Vì thế các chế độ đãi ngộ thiếu công bằng, không tạo động lực cống hiến.
Tóm lại, từ những vấn đề hạn chế nêu trên, một hệ thống đo lường mới cần được thay thế là một nhu cầu cấp bách. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Khái niệm bảng Cân bằng điểm Bảng Cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 15 định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa: • Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn • Đánh giá bên trong và bên ngoài • Đánh giá chủ quan và khách quan • Kết quả mong muốn và kết quả đạt được Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng Cân bằng điểm được trình bày theo sơ đồ tổng quát dưới đây: Sơ đồ 1.
Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm [Nguồn: Robert S. Norton (2011), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ tiêu tài chính là cơ sở để xây xựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 16 phi tài chính quyết định kết quả đạt được các chỉ tiêu tài chính trong tương lai.
Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất, khi mà các thước đo tài chính không còn hiệu quả. Hai ông đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng chốt lại ý tưởng bảng Cân bằng điểm vào năm 1992. Thời gian đầu bảng Cân bằng điểm được các công ty sử dụng rộng rãi như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động. Về sau công cụ mới này còn được vận dụng linh hoạt vào các công tác quản trị khác.
Bốn năm sau, Kaplan và Norton phát hiện ra bảng Cân bằng điểm còn được sử dụng để truyền tải và thực thi chiến lược, hai ông đã tổng kết vấn đề này trong một cuốn sách có tựa đề là “The Balanced Scorecard” vào năm 1996. Từ đó phương pháp mới này được nhanh chóng áp dụng trên toàn thế giới, kể cả khối quốc doanh và các tổ chức phi lợi nhuận. Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm Khái niệm về bảng Cân bằng điểm trình bày ở trên chưa lột tả được hết ý nghĩa thực tế của nó. Ta lần lượt xem xét bảng Cân bằng điểm dưới ba góc độ: 1.
Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường Mục đích đầu tiên của việc phát minh ra bảng Cân bằng điểm là đi tìm một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào những thước đo tài chính, như S. Kaplan LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 17 nhận định: “Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Norton (2011), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp.
Các hệ thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính. Điều đó có nghĩa là các tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt hiệu quả cho tương lai. Đây chính là điểm nhận thức tiến bộ và thiết thực nhất của S.