Nghiên cứu vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán BIDV

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Nguyễn Công Vũ
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Quế
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán-Kiểm Toán
• Đề tài: Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Tại BIDV
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.2. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.2.1. Khái niệm bảng Cân bằng điểm
• 1.2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm
• 1.2.3. Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm
• 1.3. NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT& PTVN
• 3.1. THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 3.2. VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 3.3. DUY TRÌ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về vận dụng bảng cân bằng điểm tại BIDV

Bảng cân bằng điểm (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng giúp các tổ chức, bao gồm cả Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển. Việc áp dụng BSC tại BIDV không chỉ giúp cải thiện hiệu suất tài chính mà còn nâng cao giá trị thương hiệu và sự hài lòng của khách hàng. BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó giúp BIDV xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng và cụ thể.

1.1. Khái niệm và ý nghĩa của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường hiệu suất giúp tổ chức đánh giá các hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Điều này giúp BIDV có cái nhìn cân bằng hơn về hiệu quả hoạt động và định hướng chiến lược.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của BSC

BSC được phát triển bởi Tiến sỹ Robert S. Kaplan và Tiến sỹ David P. Norton vào năm 1992. Từ đó, BSC đã trở thành một công cụ phổ biến trong quản lý chiến lược, giúp các tổ chức như BIDV cải thiện hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu dài hạn.

II. Thách thức trong việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại BIDV

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại BIDV cũng gặp phải một số thách thức. Các vấn đề như sự thiếu đồng bộ trong việc triển khai, khó khăn trong việc xác định các chỉ số KPI phù hợp và sự kháng cự từ nhân viên có thể cản trở quá trình thực hiện BSC.

2.1. Khó khăn trong việc xác định chỉ số KPI

Việc lựa chọn các chỉ số KPI phù hợp để đo lường hiệu suất là một thách thức lớn. BIDV cần phải xác định rõ các mục tiêu chiến lược và từ đó lựa chọn các chỉ số phù hợp để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

2.2. Sự kháng cự từ nhân viên

Sự kháng cự từ nhân viên có thể xảy ra khi họ không hiểu rõ về lợi ích của BSC. Để giải quyết vấn đề này, BIDV cần tổ chức các buổi đào tạo và truyền thông để nâng cao nhận thức và sự đồng thuận từ nhân viên.

III. Phương pháp vận dụng bảng cân bằng điểm tại BIDV

Để vận dụng BSC hiệu quả, BIDV cần thực hiện một quy trình rõ ràng. Quy trình này bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, lựa chọn các chỉ số đo lường và thiết lập các hành động cụ thể để đạt được các mục tiêu đó.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

BIDV cần xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng cho từng phương diện của BSC. Điều này giúp tổ chức có một hướng đi cụ thể và dễ dàng theo dõi tiến độ thực hiện.

3.2. Lựa chọn chỉ số đo lường

Việc lựa chọn các chỉ số đo lường phù hợp là rất quan trọng. BIDV cần đảm bảo rằng các chỉ số này phản ánh đúng hiệu suất và có thể đo lường được một cách chính xác.

IV. Ứng dụng thực tiễn của bảng cân bằng điểm tại BIDV

Việc áp dụng BSC tại BIDV đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chỉ số tài chính và phi tài chính được cải thiện, giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng. BSC cũng giúp BIDV định hướng chiến lược rõ ràng hơn.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, BIDV đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong các chỉ số tài chính như doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy BSC đã giúp tổ chức đạt được các mục tiêu kinh doanh.

4.2. Tác động đến sự hài lòng của khách hàng

BSC không chỉ giúp cải thiện hiệu suất tài chính mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số liên quan đến dịch vụ khách hàng đã được cải thiện, cho thấy BIDV đang đi đúng hướng.

V. Kết luận và tương lai của bảng cân bằng điểm tại BIDV

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu ích giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động và định hướng chiến lược. Trong tương lai, việc tiếp tục cải tiến và áp dụng BSC sẽ giúp BIDV duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Tương lai của BSC tại BIDV

BIDV cần tiếp tục cải tiến quy trình áp dụng BSC để đảm bảo tính hiệu quả và khả thi. Việc này sẽ giúp tổ chức duy trì sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

5.2. Đề xuất cho việc cải tiến BSC

Để nâng cao hiệu quả của BSC, BIDV nên thường xuyên xem xét và điều chỉnh các chỉ số KPI, đồng thời tổ chức các buổi đào tạo để nâng cao nhận thức cho nhân viên về tầm quan trọng của BSC.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường chứng khoán Việt Nam chính thức vận hành từ ngày 28/07/2000 với phiên giao dịch đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trải qua hơn một thập kỷ xây dựng và phát triển, thị trường đã chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về quy mô vốn hóa và khối lượng giao dịch hàng ngày. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa hàng chục công ty chứng khoán, Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã tiến hành cổ phần hóa và tăng vốn điều lệ lên 865 tỷ đồng vào ngày 01/01/2011. Tuy nhiên, trước những biến động sâu sắc của nền kinh tế, kết quả kinh doanh năm 2010 của công ty ghi nhận lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 11,71 tỷ đồng, bộc lộ sự phụ thuộc lớn vào diễn biến thị trường và sự thiếu hụt của một hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự bất cập của hệ thống kiểm soát kế toán truyền thống vốn chỉ tập trung vào các thước đo tài chính trong quá khứ, hoàn toàn bỏ quên tài sản vô hình – yếu tố chiếm tới 75% tổng giá trị doanh nghiệp hiện đại. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) nhằm chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của công ty thành hệ thống mục tiêu và thước đo định lượng trên 4 phương diện cốt lõi.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị của công ty chứng khoán tại Hội sở Hà Nội và Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2009–2011. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc xây dựng khung quản trị chiến lược với hơn 20 thước đo trọng yếu, giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu, cải thiện điểm số thỏa mãn khách hàng từ mức trung bình 2,8/5 lên trên 4,0/5 và củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng Lý thuyết Quản trị chiến lược hiện đại và Lý thuyết Kế toán quản trị chiến lược. Trọng tâm là mô hình Bảng cân bằng điểm do hai chuyên gia Robert S. Kaplan và David P. Norton công bố lần đầu vào năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996. Mô hình này thiết lập sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giữa môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp.

Khung phân tích vận hành dựa trên 4 phương diện tương tác chặt chẽ:

• Phương diện Tài chính: Đánh giá kết quả kinh doanh qua các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu và tối ưu hóa chi phí.
• Phương diện Khách hàng: Nhận diện phân khúc mục tiêu, đo lường sự hài lòng, khả năng giữ chân và thu hút nhà đầu tư.
• Phương diện Quy trình nội bộ: Tập trung vào chuỗi giá trị gồm quy trình đổi mới, quy trình vận hành và dịch vụ sau bán hàng.
• Phương diện Học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực nhân sự, văn hóa tổ chức và hạ tầng công nghệ thông tin.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Bản đồ chiến lược nhằm thiết lập các mối quan hệ nhân quả theo logic "Nếu - Thì" và phân loại hệ thống 3 cấp độ đo lường: Thước đo kết quả chủ yếu (KRI), Thước đo hiệu quả (PI) và Thước đo hiệu quả chủ yếu (KPI).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính đã được kiểm toán bởi Công ty Ernst & Young Việt Nam trong 2 năm tài chính 2009 và 2010, cùng hồ sơ phân tích 15 quy trình nghiệp vụ nội bộ của công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế vào giữa tháng 04/2011.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 39 nhà đầu tư cá nhân và tổ chức đang duy trì tài khoản và giao dịch thường xuyên tại sàn giao dịch Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (số 146 Nguyễn Công Trứ, Quận 1). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chọn lọc được áp dụng nhằm tiếp cận trực tiếp các khách hàng am hiểu quy trình và dịch vụ của công ty. Lý do lựa chọn địa bàn này vì đây là trung tâm tài chính sôi động nhất cả nước, đóng góp hơn 60% tổng giá trị giao dịch toàn hệ thống của doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích kết hợp giữa thống kê mô tả tính điểm trung bình thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng) và phân tích tỷ số tài chính chuyên sâu (khả năng thanh toán, cơ cấu nợ, ROA, ROE). Phương pháp này giúp lượng hóa chính xác các tài sản vô hình và liên kết trực tiếp trải nghiệm của khách hàng với hiệu quả tài chính thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về phương diện tài chính, báo cáo năm 2010 cho thấy doanh thu thuần đạt 423,86 tỷ đồng nhưng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh chỉ đạt 11,71 tỷ đồng. Cơ cấu tài chính duy trì tỷ lệ nợ phải trả trên tổng tài sản ở mức 50,07% (734,09 tỷ đồng trên tổng tài sản 1.466,12 tỷ đồng). Các chỉ số tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả đã rồi, hoàn toàn thiếu khả năng dự báo và không chỉ ra được nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu sụt giảm nghiêm trọng so với năm 2009.

Thứ hai, về phương diện khách hàng, kết quả xử lý dữ liệu từ 39 phiếu khảo sát cho thấy mức độ hài lòng có sự phân hóa sâu sắc. Hệ thống công nghệ thông tin nhận được phản hồi tích cực nhất với điểm trung bình đạt 3,38/5 (trong đó website đạt 3,72/5 và tốc độ cập nhật thông tin đạt 3,49/5). Quy trình xử lý giao dịch đạt mức khá với 3,12/5. Ngược lại, chất lượng phục vụ và năng lực chuyên môn của nhân sự bị đánh giá rất thấp: mức độ giải thích khi mở tài khoản chỉ đạt 2,36/5, hướng dẫn lưu ký đạt 2,15/5, khả năng phân tích thị trường của nhân viên chỉ đạt 1,79/5 và điểm tư vấn lựa chọn cổ phiếu chạm mức báo động 1,56/5.

Thứ ba, về quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, 15 quy trình nghiệp vụ ban hành tập trung hầu hết vào khâu tuân thủ pháp lý và phòng ngừa rủi ro cho khối kinh doanh, thiếu vắng các quy trình đổi mới sản phẩm tài chính phái sinh. Công tác đào tạo chỉ được theo dõi dưới dạng ghi nhận chi phí kế toán phát sinh, chưa từng đo lường năng suất lao động hay tỷ lệ giữ chân chuyên viên môi giới giỏi.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu khảo sát trên biểu đồ radar đa chiều, có thể thấy rõ sự mất cân đối nghiêm trọng: trục hạ tầng công nghệ và không gian giao dịch mở rộng đạt mức trên 3,2/5, trong khi trục chất lượng tư vấn và năng lực phân tích của nhân viên co cụm dưới mức 2,0/5. Điều này phản ánh thực trạng doanh nghiệp đầu tư mạnh vào phần cứng hữu hình nhưng xem nhẹ phát triển tài sản trí tuệ.

Nguyên nhân bắt nguồn từ cơ chế quản trị kiểu hành chính của doanh nghiệp có nguồn gốc sở hữu Nhà nước, nơi các phòng ban hoạt động độc lập và phân bổ ngân sách theo dự toán cứng nhắc thay vì gắn với mục tiêu chiến lược. So sánh với các nghiên cứu của Kaplan và Norton, sự đứt gãy ở phương diện "Học hỏi và Phát triển" đã trực tiếp làm suy yếu "Quy trình nội bộ", khiến trải nghiệm của khách hàng sụt giảm (điểm trung bình chung chỉ đạt 2,52/5) và dẫn tới hệ quả tất yếu là lợi nhuận tài chính suy giảm. Đóng góp nổi bật của luận văn là chứng minh bằng số liệu thực nghiệm rằng nếu không cải thiện năng lực tư vấn của đội ngũ môi giới, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đánh mất thị phần vào tay các công ty chứng khoán tư nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, công ty cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Thiết kế và chuẩn hóa hệ thống Bảng cân bằng điểm cấp công ty: Ban Tổng Giám đốc thành lập Tổ chuyên trách BSC để ban hành bộ 20 chỉ số KPI và KRI cho 4 phương diện trong quý 3/2011, thiết lập mục tiêu đưa điểm thỏa mãn khách hàng tổng thể từ 2,52/5 lên tối thiểu 4,0/5 trong vòng 12 tháng.
• Nâng cao năng lực chuyên môn và chất lượng tư vấn đầu tư: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp Phòng Tư vấn Đầu tư triển khai chương trình đào tạo tối thiểu 120 giờ/năm cho mỗi chuyên viên môi giới, đặt chỉ tiêu 85% nhân viên tư vấn đạt chứng chỉ phân tích tài chính quốc tế hoặc của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước trước quý 2/2012.
• Tối ưu hóa quy trình kinh doanh nội bộ và phát triển dịch vụ mới: Phòng Dịch vụ Chứng khoán và Phòng Công nghệ Thông tin tiến hành số hóa 100% biểu mẫu giao dịch trực tuyến, rút ngắn 40% thời gian xử lý hồ sơ lưu ký chứng khoán và phát triển tối thiểu 2 gói dịch vụ tài chính gia tăng trong 6 tháng.
• Cải cách cơ chế phân bổ nguồn lực và chính sách đãi ngộ theo hiệu suất: Phòng Tài chính Kế toán tái cấu trúc quy trình lập ngân sách dựa trên mục tiêu chiến lược dài hạn; trích lập 30% quỹ khen thưởng hàng quý dựa trên kết quả đánh giá BSC thay vì chỉ căn cứ vào doanh số thuần túy.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị các công ty chứng khoán, tổ chức tài chính: Sử dụng làm tài liệu tham khảo để chuyển đổi mô hình quản trị hiệu suất từ đơn chiều tài chính sang mô hình đa chiều hiện đại.
• Chuyên viên Kế toán quản trị và Kiểm soát nội bộ: Ứng dụng phương pháp thiết kế bộ chỉ tiêu KRI, PI, KPI và quy trình luân chuyển thông tin phục vụ việc lập báo cáo quản trị định kỳ.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và Quản trị nhân sự: Tham khảo mô hình phân bổ nguồn lực ngân sách và cơ chế đãi ngộ gắn liền với kết quả thực thi chiến lược doanh nghiệp.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp khảo sát định lượng kết hợp phân tích báo cáo tài chính trong nghiên cứu học thuật.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công ty chứng khoán không thể chỉ dựa vào báo cáo tài chính để quản trị? Báo cáo tài chính chỉ phản ánh kết quả quá khứ và không đo lường được các tài sản vô hình như năng lực chuyên môn của nhân viên hay mức độ gắn kết của khách hàng. Trong ngành chứng khoán năm 2010, lợi nhuận 11,71 tỷ đồng sụt giảm chính là hệ quả của việc thiếu thước đo phi tài chính mang tính dẫn dắt.

Mối quan hệ nhân quả trong Bảng cân bằng điểm vận hành ra sao? Hệ thống vận hành theo chuỗi logic từ dưới lên: Đầu tư vào học hỏi và công nghệ giúp cải thiện quy trình giao dịch nội bộ; quy trình chuẩn xác giúp nâng cao mức độ hài lòng của nhà đầu tư vượt mức 3,0/5; từ đó gia tăng thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận tài chính bền vững.

Hạn chế lớn nhất của công ty được chỉ ra qua khảo sát là gì? Khảo sát 39 nhà đầu tư năm 2011 chỉ ra điểm yếu nghiêm trọng nhất nằm ở trình độ tư vấn của nhân viên, với điểm phân tích thị trường đạt 1,79/5 và tư vấn chọn cổ phiếu chỉ đạt 1,56/5, hoàn toàn đối lập với điểm số công nghệ trên 3,4/5.

Doanh nghiệp cần làm gì để cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn? Công ty cần tích hợp quy trình lập ngân sách tài chính hàng năm với Bản đồ chiến lược BSC, phân bổ tối thiểu 20% ngân sách cho hoạt động đào tạo và nghiên cứu phát triển thay vì cắt giảm chi phí ngắn hạn để làm đẹp sổ sách.

Yếu tố quyết định để duy trì Bảng cân bằng điểm thành công là gì? Yếu tố then chốt là sự cam kết tuyệt đối của Ban Tổng Giám đốc, việc thành lập nhóm quản lý BSC chuyên trách và biến kết quả đo lường thành trọng tâm trong 100% các cuộc họp giao ban hàng tháng của doanh nghiệp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm, khẳng định vai trò thay thế tất yếu đối với các hệ thống kiểm soát kế toán truyền thống trong nền kinh tế tri thức.
• Nghiên cứu đã làm rõ thực trạng quản trị tại Công ty Chứng khoán BIDV, chỉ ra sự đứt gãy giữa hoạch định chiến lược và thực thi thông qua số liệu khảo sát thực tế với 39 nhà đầu tư.
• Tác giả đã thiết kế thành công bộ khung BSC hoàn chỉnh gồm 4 phương diện với hơn 20 thước đo KRI, PI và KPI đặc thù cho ngành chứng khoán Việt Nam.
• Đề tài đề xuất quy trình phân bổ nguồn lực và chính sách đãi ngộ minh bạch, gắn kết 30% quỹ thưởng với mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược thay vì chỉ dựa vào lợi nhuận kế toán ngắn hạn.
• Doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập Hội đồng điều phối BSC và số hóa hệ thống báo cáo hiệu suất nội bộ theo lộ trình 3 giai đoạn để bứt phá và giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Cạnh tranh trong thời đại thông tin ngày càng khó khăn hơn bao giờ hết: Sản phẩm, dịch vụ đã vượt qua các rào cản địa lý; nhân viên bán hàng phải kiêm cả chức năng tư vấn cho khách hàng. Những công ty hàng đầu đã dần mất đi các vị trí độc tôn của mình. “Thực tế là 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn vào năm 1954, hai phần ba trong số họ đã biến mất khỏi danh sách trong đợt bình chọn lần thứ 40 sau đó” [Nguồn: Paul R.

Niven (2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop, HCM, pp. Người ta bắt đầu nghi ngờ hiệu quả của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống, bởi những lý do sau: 1. Sự hạn chế của thước đo tài chính Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Các công ty ngày nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu hình.

Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ. Mặc dù các thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm thước đo giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA – Economic Value Added ), nhưng các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng sản phẩm, chất lượng nhân viên… Không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính.

Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 dụng các thước đo phi tài tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu. Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ của tổ chức. Báo cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ cụ thế. Do đó không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ.

Các nhân viên ở mọi cấp độ không tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ. Mặc khác, kết quả tài chính chỉ được báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các cấp quản trị không thể biết được các quyết định của họ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì mọi việc đã quá muộn màng. Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dể dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn. Bị áp lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong dài hạn.

Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình Ngày nay tài sản vô hình xuất hiện ngày càng nhiều. Những kỹ năng, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, các qui trình nghiệp vụ, các qui trình sản xuất…ngày càng được người ta chú trọng đầu tư và phát triển mạnh mẽ. Sự gia tăng tài sản vô hình trong hai thập kỷ qua được mô tả theo đồ thị dưới đây: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.