Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của ngành dầu khí tại Việt Nam, việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC (POS) hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí biển, với quy mô vốn điều lệ 400 tỷ đồng và nhiều dự án lớn như lắp đặt đường ống khí Cà Mau, giàn Cá ngừ vàng, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc đo lường hiệu quả hoạt động. Trước đây, các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống để đánh giá, tuy nhiên, các chỉ số này không còn phản ánh đầy đủ giá trị tài sản vô hình và các yếu tố phi tài chính quan trọng trong hoạt động hiện đại.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc thù của công ty POS, giúp đo lường hiệu quả tài chính và phi tài chính trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào công ty POS trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2013, với dữ liệu thu thập từ các báo cáo tài chính, khảo sát nhân viên và phỏng vấn quản lý. Việc áp dụng BSC được kỳ vọng sẽ nâng cao hiệu quả quản trị, thúc đẩy sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị cho cổ đông cũng như khách hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả kinh tế như tăng doanh thu, giảm chi phí, lợi nhuận và sử dụng vốn.
  • Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng, thị phần và khả năng sinh lời từ khách hàng.
  • Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Tập trung vào hiệu quả các quy trình đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực làm việc.

Ngoài ra, luận văn sử dụng các khái niệm về thước đo kết quả chủ yếu (KRI), thước đo hiệu quả hoạt động (PI) và thước đo hiệu quả chủ yếu (KPI) để xây dựng hệ thống đo lường phù hợp. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong BSC được làm rõ qua bản đồ chiến lược, giúp liên kết các chỉ số phi tài chính với kết quả tài chính cuối cùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Phương pháp định tính được áp dụng trong việc phân tích lý thuyết, xây dựng khung BSC và phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao tại công ty POS để xác định tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu chiến lược. Phương pháp định lượng bao gồm khảo sát 100 nhân viên từ 120 phiếu phát ra, thu thập dữ liệu về mức độ hài lòng, hiệu quả hoạt động và các chỉ số tài chính qua báo cáo năm 2012.

Cỡ mẫu khảo sát được chọn dựa trên toàn bộ các phòng ban và bộ phận trong công ty nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ phần trăm và so sánh các chỉ số tài chính qua các năm. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2013, tập trung vào việc đánh giá thực trạng và đề xuất hệ thống BSC phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng phương diện tài chính: Doanh thu dịch vụ của công ty POS năm 2012 đạt mức tăng trưởng khoảng 15% so với năm trước, trong khi chi phí sản xuất kinh doanh được kiểm soát giảm khoảng 5%. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận ròng vẫn còn thấp, chỉ đạt khoảng 8%, cho thấy tiềm năng cải thiện hiệu quả tài chính.

  2. Phương diện khách hàng: Khảo sát mức độ hài lòng khách hàng cho thấy khoảng 70% khách hàng đánh giá dịch vụ của POS ở mức tốt và rất tốt. Tuy nhiên, khả năng giữ chân khách hàng hiện tại chỉ đạt 65%, trong khi thu hút khách hàng mới chiếm khoảng 20% tổng doanh thu, cho thấy cần tăng cường các chiến lược chăm sóc và phát triển thị trường.

  3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Công ty đã xây dựng và áp dụng các quy trình lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng theo tiêu chuẩn ngành, nhưng tỷ lệ tuân thủ quy trình đạt khoảng 80%, còn tồn tại một số lỗ hổng trong quản lý dự án và kiểm soát chất lượng. Thời gian hoàn thành dự án trung bình giảm 10% so với năm trước, góp phần nâng cao năng suất.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Mức độ hài lòng của nhân viên đạt khoảng 75%, với tỷ lệ giữ chân nhân viên chủ chốt trên 85%. Công ty đã tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cho hơn 60% nhân viên trong năm 2012, đồng thời cải thiện hệ thống thông tin quản lý để hỗ trợ công tác vận hành.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC giúp công ty POS có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến khách hàng, quy trình và nguồn nhân lực. Việc tăng trưởng doanh thu 15% và giảm chi phí 5% phản ánh hiệu quả bước đầu trong quản lý tài chính, tuy nhiên lợi nhuận chưa tương xứng do chi phí vận hành và đầu tư còn cao.

Mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên tương đối cao nhưng vẫn còn dư địa cải thiện, đặc biệt trong việc giữ chân khách hàng và nâng cao sự gắn kết nhân viên. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí, POS có hiệu quả tương đương nhưng cần tăng cường áp dụng các thước đo phi tài chính để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Việc tuân thủ quy trình đạt 80% cho thấy công ty đã có hệ thống quản lý tương đối chặt chẽ, nhưng cần hoàn thiện hơn để giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các biểu đồ thể hiện tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, chi phí và mức độ hài lòng khách hàng sẽ minh họa rõ nét hơn sự tiến bộ và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống BSC phân tầng: Triển khai phân tầng thẻ điểm cân bằng từ cấp công ty xuống các phòng ban và cá nhân nhằm đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và hoạt động hàng ngày. Thời gian thực hiện dự kiến trong 12 tháng, do Ban Giám đốc và phòng Kế hoạch Đầu tư chủ trì.

  2. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý cho ít nhất 80% nhân viên trong vòng 1 năm tới, nhằm nâng cao năng lực và sự hài lòng của nhân viên, do phòng Hành chính & Nhân sự phối hợp thực hiện.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Rà soát và hoàn thiện các quy trình lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng, tăng tỷ lệ tuân thủ lên trên 95% trong 18 tháng, giảm thiểu chi phí lãng phí và nâng cao chất lượng dịch vụ, do phòng Dự án & Hàng hải và phòng Kỹ thuật đảm nhiệm.

  4. Phát triển chiến lược khách hàng: Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới, tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 80% và doanh thu từ khách hàng mới lên 30% trong 2 năm, do phòng Thương mại & Phát triển Kinh doanh chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành dầu khí: Giúp hiểu rõ cách xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

  2. Phòng kế hoạch và phát triển kinh doanh: Áp dụng các chỉ số BSC để đo lường và điều chỉnh chiến lược phát triển thị trường, tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng.

  3. Phòng nhân sự và đào tạo: Sử dụng các thước đo về học hỏi và phát triển để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp, nâng cao năng lực và động lực làm việc của nhân viên.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán, quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình vận dụng BSC trong thực tế doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược hiệu quả hơn.

  2. Làm thế nào để xây dựng các thước đo phù hợp cho từng phương diện trong BSC?
    Cần dựa trên chiến lược và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, lựa chọn các chỉ số đại diện, có thể đo lường được và có tính liên kết nhân quả giữa các phương diện để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

  3. Phân tầng thẻ điểm cân bằng có ý nghĩa gì?
    Phân tầng giúp đưa chiến lược từ cấp cao xuống các phòng ban và cá nhân, tạo sự đồng thuận và trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu, đồng thời thu thập phản hồi để điều chỉnh kịp thời.

  4. Làm thế nào để đo lường sự hài lòng của khách hàng và nhân viên?
    Có thể sử dụng khảo sát trực tiếp, phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi chuẩn để thu thập ý kiến, từ đó phân tích và xây dựng các chỉ số định lượng phục vụ quản lý.

  5. BSC có thể áp dụng cho các doanh nghiệp ngoài ngành dầu khí không?
    Có, BSC là công cụ quản lý chiến lược linh hoạt, phù hợp với nhiều ngành nghề khác nhau, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô và chiến lược phát triển phức tạp.

Kết luận

  • Luận văn đã vận dụng thành công Thẻ điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc thù của công ty POS.
  • Hệ thống BSC giúp đo lường đồng thời các yếu tố tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.
  • Kết quả khảo sát và phân tích cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại các hạn chế cần khắc phục trong quy trình và quản lý khách hàng.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về phân tầng BSC, đào tạo nhân lực, cải tiến quy trình và phát triển khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống BSC phân tầng, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp, góp phần phát triển bền vững công ty POS.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng BSC sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.