CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC) 1. Tổng quan về Balanced Scorecard 1. Sự hình thành và phát triển Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên nghành kế toán thuộc ĐH Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vung Boston.
Năm 1990 Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ Điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức : các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên gọi cho công cụ này là thẻ điểm cân bằng.1 Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời.
Những tổ chức này đã sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình.2 Kể từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard 1.
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn toàn diện và cân bằng hơn, giữa các yếu tố sau: - Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp - Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài doanh nghiệp - Đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động của doanh nghiệp - Kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động doanh nghiệp Cấu trúc của Balanced Scorecard gồm sự hiện hữu, quan hệ giữa bốn phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển trong sự gắn kết với tầm nhìn, chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cấu trúc của Balanced Scorecard (Nguồn: Robert S.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 25) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1, biểu hiện tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, có sự liên kết với bốn phương diện tài chính, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp. Đồng thời, biểu hiện sự liên kết giữa bốn phương diện trên với nhau.
Sự cần thiết của Balanced Scorecard Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã bộc lộ một số hạn chế do các nguyên nhân sau: a. Những hạn chế của phép đo tài chính Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay 4: Giá trị của doanh nghiệp không còn gắn với tài sản cố định mà thay vào đó là ý tưởng, mối quan hệ khách hàng, khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng.
Các thước đo tài chính không cung cấp được những định hướng sớm về khách hàng mà chỉ đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn nội bộ. Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ 5: Các thước đo tài chính chỉ cung cấp các sự kiện và kết quả trong quá khứ mà không dự báo được cho tương lai. Có xu hướng co lại thành các “khoanh” chức năng của mình 6: Báo cáo tài chính thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng, nghĩa là thu thập từ các phòng ban và tổng hợp lại thành một bức tranh tổ chức tổng thể. Hiện nay thì tại các doanh nghiệp thì nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo.
Có nhiều lĩnh vực khi nhìn qua sẽ thấy không có điểm tương đồng, tuy nhiên nghiên cứu lại chỉ ra là sự thành công của lĩnh vực này là do biết vận dụng của lĩnh vực kia. Các phép đo truyền thống không thể tính toán được giá trị hay chi phí của các mối quan hệ này.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 Không có cách tư duy dài hạn 7: Rất nhiều doanh nghiệp đề ra biện pháp cắt giảm chi phí để tạo ra tác động tích cực trong các báo cáo ngắn hạn. Các biện pháp này chủ yếu tập trung cắt giảm như nghiên cứu và phát triển, quản lý quan hệ khách hàng, cắt giảm nhân sự… vô hình chung không chỉ ảnh hưởng đến người lao động mà lại là bước hủy hoại giá trị lâu dài.
Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức 8: Báo cáo tài chính có đặc tính trừu tượng. Điều này gây khó khăn cho nhà quản lý và nhân viên trong việc ra quyết định hàng ngày. Với những hạn chế nêu ở trên thì có thể khằng định là phép đo tài chính đã lỗi thời và cần thay thế bằng một phép đo khác, đó là Thẻ Cân Bằng Điểm. Thẻ điểm cân bằng mang lại phương pháp cân bằng tính chính xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của tổ chức.
Sự gia tăng của tài sản vô hình Trên chương trình “Chào buổi sáng” cùa Đài phát thanh Công cộng quốc gia Mỹ ngày 27/10/2010, Margaret Blair của viện Brookings cho rằng các tài sản hữu hình tiếp tục sụt giảm giá trị, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình trong khi tài sản hữu hình chỉ chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp.9 Khi tài sản hữu hình nắm vai trò chi phối, thì các phép đo tài chính rất phù hợp. Nhưng khi tài sản vô hình chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong giá trị doanh nghiệp, lúc đó rất cần những hệ thống đo lường hiệu suất. Hệ thống ngày nay phải có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo sự thành công của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng ra đời, cho phép các tổ chức thu được lợi ích từ tiềm năng vô hình to lớn của mình.
Thẻ điểm cân bằng 7 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt trọng yếu đối với sự thành công. Gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức (Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 33) Sơ đồ trên cho thấy tài sản vô hình đang chiếm tỷ trong ngày càng cao trong các tổ chức c. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược.
Để thành công trong kinh doanh, phải có được chiến lược tốt và đưa chiến lược vào thực tế một cách rõ ràng đến mức cụ thể để mọi người trong tổ chức làm việc theo chiến lược đó hàng ngày. Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách thức các doanh nghiệp. Có bốn rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: Rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. Rào cản tầm nhìn 10: Nếu nhân viên không hiểu và hành động theo chiến lược của công ty, thì không thể mong chờ họ sẽ đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu.
Rào cản con người 11: Hầu hết các doanh nghiệp đưa ra một số hình thức động viên nhân viên, thường là nhân viên sẽ được thưởng khi đạt được mục tiêu tài chính ngắn hạn. Điều này khiến các nhân viên sẽ làm bất cứ điều gì để đạt được 10 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mà có thể sẽ gây phương hại đến giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Rào cản nguồn lực 12: Phần lớn các tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược, các nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu ngắn hạn chứ không phải các chiến lược dài hạn.
Rào cản quản lý:Các nhà quản lý thường mất nhiều thời gian họp để phân tích kết quả tài chính và tìm biện pháp khắc phục khi kết quả sử dụng ngân sách thực tế không như mong đợi. Cần tập trung vào chiến lược, dành thời gian để hiểu biết sâu sắc hơn về các cơ chế tạo ra giá trị cơ bản của công ty. Tóm lại, chúng ta cần có một hệ thống giúp doanh nghiệp vượt qua bốn rào cản trên để thực thi chiến lược hiệu quả. Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình Các rào cản đối với thực hiện chiến lược Rào cản Rào cản Rào cản Rào cản tầm nhìn con người quản lý tài nguyên 85% nhóm thực Chỉ 25 % nhà 60% tổ chức Chỉ 5% nhân thi dành ít thời quản lý có động không liên kết lực hiểu rõ về gian hơn một giờ cơ liên quan đến ngân quỹ với chiến lược để thảo luận về chiến lược chiến lược chiến lược Sơ đồ 1.