CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston vào đầu thập niên 1990. Cuốn sách “Thẻ cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó. Hiện nay, BSC đã được áp dụng hơn một nửa ở các tổ chức có tên trong tạp chí Fortune 1000. BSC đã được áp dụng tại các công ty lớn, vừa và nhỏ nhằm tận dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này.
BSC đã từng được coi là công cụ chỉ dành cho các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận, tuy nhiên nó đã được chuyển đổi và thực hiện có hiệu quả trong cả khu vực phi lợi nhuận và khu vực công. Harvard Business Review gần đây đã ca ngợi công cụ này như là một trong số 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX (Niven, 2006). Thẻ cân bằng điểm đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia… 43,9% các công ty tại Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty tại Ấn Độ là 45,28%. Tại Việt Nam, thẻ cân bằng điểm vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức.
Số lượng các doanh nghiệp áp dụng thẻ cân bằng điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico. Theo thống kê năm 2009, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 đang có kế hoạch áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược (Đặng Thị Hương, 2010).2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo cụ thể (Kaplan and Norton, 1996). Thẻ cân bằng điểm được thiết lập dựa trên bốn phương diện có tính liên kết với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi - phát triển nhằm đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. BSC là một công cụ đánh giá thành quả trong quản trị chiến lược, công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý, đồng thời cũng là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.
Với hệ thống đo lường của BSC, các công ty sẽ theo dõi kết quả về mặt tài chính, nhưng đồng thời cũng quan tâm đến các thang đo phi tài chính như: khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống, những thứ tạo ra sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty. Bởi lẽ, thang đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, những sự tác động về mặt tài chính của các quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn các thang đo phi tài chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của công ty (Kaplan et al, 2012).3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động Thẻ cân bằng điểm từ khi được đưa vào ứng dụng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức. Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng thẻ cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống.
Có hai nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động, đó là: • Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống • Sự gia tăng của tài sản vô hình LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Đối với hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: doanh thu, chi phí, ROI,… để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển hiện nay. Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006): - Thứ nhất, các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Việc tạo ra giá trị cho các doanh nghiệp hiện nay không phải chỉ phụ thuộc vào các tài sản hữu hình, mà còn phụ thuộc nhiều vào giá trị của các tài sản phi vật chất, đặc biệt là những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Do đó, chỉ sử dụng các thước đo tài chính sẽ không thể đánh giá đầy đủ và xác đáng thành quả hoạt động của tổ chức.
- Thứ hai, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các chỉ số tài chính được tính toán dựa vào thông tin được phản ánh trong các báo cáo tài chính của đơn vị. Đó là những thông tin của quá khứ, không có giá trị dự báo tương lai. Hầu hết, những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính.
- Thứ ba, các nhà quản lý có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Khi các nhà quản lý phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông, các chủ nợ,… đối với tình hình tài chính của doanh nghiệp, họ có thể sẽ phải: cắt giảm chi phí bao gồm các chi phí có liên quan đến việc chăm sóc khách hàng, nghiên cứu – phát triển, cắt giảm nhân sự, thu hẹp quy mô,… Những tác động này đều sẽ ảnh hưởng xấu đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp. - Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính. Điều này rất dễ xảy ra khi các nhà quản lý muốn sử dụng các thủ thuật kế toán nhằm làm đẹp báo cáo tài chính cho các cổ đông, nhà đầu tư… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 - Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức.
Các báo cáo tài chính được lập ra, cung cấp các thông tin tổng hợp của toàn bộ đơn vị. Do đó, nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc kinh doanh bị lỗ hoặc thành công không được thể hiện rõ ràng. Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tải sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998). Các tài sản vô hình đó bao gồm: - Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng mới và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hữu hiệu và hiệu quả.
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu. - Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn. - Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục nhằm phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi. - Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.
Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ XXI con số này là 75% (Niven, 2006). Nếu các doanh nghiệp muốn quản lý và cải thiện các giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình, họ cần một hệ thống đo lường được thiết kế dành riêng cho các loại tài sản vô hình này.
Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 % các tổ chức sử dụng những khuôn mẫu này Khác 7% EVA 3% Quản lý chất lượng toàn diện 13% Tùy chỉnh 15% Thẻ cân bằng điểm 62% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Hình 1.1: Tình hình sử dụng các khuôn mẫu lý thuyết vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19) Qua hình 1.1, chúng ta đã thấy được sự ảnh hưởng to lớn của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%). Điều này lại càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng công cụ BSC cho việc đánh giá thành quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội.2 CÁC NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 Tầm nhìn, chiến lược Tầm nhìn: là một ý tưởng cho những gì mà một tổ chức mong muốn đạt được. Nó giống như là ước mơ của nhà lãnh đạo hoặc các nhà sáng lập. Tầm nhìn cho thấy phương hướng tương lai mà tổ chức đó mong muốn hướng đến.
Có hai phương pháp để phát triển tầm nhìn: - Phương pháp 1: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị. - Phương pháp 2: Phương pháp hướng về tương lai.