Luận văn thạc sĩ ueh ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại ngân hàng shinhan việt nam

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực thi và kiểm soát chiến lược tại ngân hàng Shinhan Việt Nam.

• Tác giả: Nguyễn Hồ Thảo Ngân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Châm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu đề tài
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Đối tượng khảo sát
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Lý thuyết về quản trị chiến lược
• 2.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
• 2.2. Thực thi và kiểm soát chiến lược
• 2.2.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức
• 2.2.2. Thiết kế hệ thống kiểm soát
• 2.3. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát chiến lược
• 2.3.1. Khái niệm BSC
• 2.3.2. Các thành phần của BSC
• 2.3.3. Bản đồ chiến lược
• 2.3.4. Sử dụng KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược
• 2.4. Vai trò của BSC trong thực thi và kiểm soát chiến lược
• 2.5. Ưu nhược điểm của BSC khi áp dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược
• 2.5.1. Nhược điểm
• 2.6. Tổng quan về tình hình ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2017
• 3.1. Giới thiệu về SHBVN
• 3.2. Cơ cấu tổ chức của SHBVN
• 3.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của SHBVN
• 3.3.1. Phương châm kinh doanh
• 3.3.2. Giá trị cốt lõi
• 3.4. Chiến lược của SHBVN trong giai đoạn 2013-2017
• 3.5. Các mục tiêu chiến lược cụ thể của từng nhóm mục tiêu chiến lược
• 3.5.1. Mục tiêu phát triển quy mô
• 3.5.2. Mục tiêu ổn định tài chính
• 3.5.3. Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến
• 3.5.4. Mục tiêu về khách hàng
• 3.5.5. Mục tiêu toàn cầu hóa
• 3.5.6. Mục tiêu quản trị nhân lực
• 3.5.7. Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động
• 3.5.8. Mục tiêu trách nhiệm đối với xã hội
• 3.6. Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN
• 3.6.1. Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN
• 3.6.2. Đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA SHBVN
• 4.1. Qui trình thực hiện
• 4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 4.2.1. Đề xuất bản đồ chiến lược
• 4.2.2. Khảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lược
• 4.3. Xây dựng bộ chỉ số KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược
• 4.3.1. Các đề xuất KPI gắn với từng mục tiêu chiến lược
• 4.3.2. Xác định bộ chỉ số KPI chính thức thông qua khảo sát
• 4.3.3. Xác định trọng số từng KPI
• 4.3.4. Xác định ngưỡng đánh giá cho bộ chỉ số KPI
• 5. CHƯƠNG 5: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG VÀ KẾT LUẬN
• 5.1. Kết quả thực hiện đề tài
• 5.2. Những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng BSC và KPI mới vào quản trị chiến lược tại SHBVN
• 5.3. Những điều kiện cần thiết để ứng dụng BSC vào quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược tại SHBVN
• 5.4. Kiến nghị những hoạt động bổ trợ từ lãnh đạo
• 5.5. Hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng Shinhan Việt Nam

Ngân hàng Shinhan Việt Nam (SHBVN) đã áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm cải thiện hiệu quả quản trị chiến lược. Mô hình này không chỉ giúp đo lường hiệu suất mà còn tạo ra một cái nhìn toàn diện về hoạt động của ngân hàng. Việc ứng dụng BSC tại SHBVN được xem là một bước tiến quan trọng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược, giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu dài hạn.

1.1. Khái Niệm Về Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược giúp tổ chức đo lường hiệu suất qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp SHBVN có cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển.

1.2. Lợi Ích Của Việc Ứng Dụng BSC Tại SHBVN

Việc áp dụng BSC tại SHBVN mang lại nhiều lợi ích như cải thiện khả năng ra quyết định, tăng cường sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động. BSC cũng giúp ngân hàng theo dõi và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

II. Thách Thức Trong Việc Thực Thi Mô Hình BSC Tại Ngân Hàng Shinhan

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc thực thi mô hình này tại SHBVN cũng gặp phải không ít thách thức. Các vấn đề như thiếu hụt thông tin, sự không đồng nhất trong việc áp dụng các chỉ số KPI và áp lực từ phía lãnh đạo là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Vấn Đề Thiếu Thông Tin Đầy Đủ

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu thông tin đầy đủ để xây dựng các chỉ số KPI chính xác. Điều này ảnh hưởng đến khả năng đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của ngân hàng.

2.2. Áp Lực Từ Lãnh Đạo

Sự áp lực từ ban lãnh đạo trong việc đạt được các chỉ tiêu KPI có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên. Điều này cần được cân nhắc để đảm bảo môi trường làm việc tích cực.

III. Phương Pháp Xây Dựng Hệ Thống BSC Tại SHBVN

Để xây dựng hệ thống BSC hiệu quả, SHBVN cần thực hiện một quy trình rõ ràng và có sự tham gia của các chuyên gia. Việc xác định các chỉ số KPI phù hợp và xây dựng bản đồ chiến lược là rất quan trọng.

3.1. Quy Trình Xây Dựng BSC

Quy trình xây dựng BSC tại SHBVN bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, phát triển bản đồ chiến lược và xây dựng hệ thống KPI. Điều này giúp ngân hàng có một khung làm việc rõ ràng và hiệu quả.

3.2. Xác Định Chỉ Số KPI Phù Hợp

Việc xác định các chỉ số KPI phù hợp với mục tiêu chiến lược của SHBVN là rất quan trọng. Các chỉ số này cần phản ánh đúng hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Mô Hình BSC Tại SHBVN

SHBVN đã áp dụng mô hình BSC trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược, từ đó đạt được nhiều kết quả tích cực. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua BSC đã giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Ứng Dụng BSC

Việc ứng dụng BSC đã giúp SHBVN cải thiện hiệu quả tài chính, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình nội bộ. Các chỉ số KPI đã được sử dụng để theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

SHBVN đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng BSC, bao gồm tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và sự cần thiết phải có một hệ thống thông tin hiệu quả để hỗ trợ việc ra quyết định.

V. Kết Luận Về Ứng Dụng Mô Hình BSC Tại SHBVN

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại SHBVN. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh hệ thống BSC.

5.1. Tương Lai Của Mô Hình BSC Tại SHBVN

Trong tương lai, SHBVN cần tiếp tục phát triển mô hình BSC để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Việc cập nhật các chỉ số KPI cũng cần được thực hiện thường xuyên.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Tiến

Để cải tiến mô hình BSC, SHBVN cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng thông tin, đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình làm việc. Điều này sẽ giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2010–2013, thị trường tài chính Việt Nam chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của khối ngân hàng có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài. Tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN), thu nhập từ lãi và phí dịch vụ đã tăng trưởng vượt bậc gần 3 lần, đạt mức tăng ròng hơn 1.200 tỷ đồng, đi cùng tốc độ tăng trưởng tổng tài sản duy trì ở mức 20% mỗi năm. Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình quản trị cứng nhắc từ ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Hệ thống quản trị chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI) trước đây quá thiên lệch vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, khiến hơn 60% nhân sự nghỉ việc trong năm 2013 thừa nhận gặp áp lực công việc quá lớn và hệ thống công nghệ thông tin lõi (Core-Banking Aither) không bắt kịp tốc độ tung sản phẩm mới.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xây dựng một mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) toàn diện, tích hợp bản đồ chiến lược và hệ sinh thái KPI chuẩn hóa cho SHBVN trong giai đoạn chiến lược 2013–2017. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ mạng lưới vận hành gồm 1 hội sở chính, 9 chi nhánh, 1 phòng giao dịch cùng đội ngũ hơn 700 cán bộ nhân viên. Đóng góp nổi bật của luận văn là thiết lập sự liên kết nhân quả giữa 4 khía cạnh then chốt của tổ chức, tạo công cụ đo lường giúp ban lãnh đạo kiểm soát rủi ro nợ quá hạn dưới mức 2%, nâng cao mức độ gắn kết của nhân sự và hiện thực hóa mục tiêu mở rộng quy mô lên 40 điểm giao dịch trong tương lai.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược của Lawrence & William (1988), Fred (2011) và Pearce & Robinson (2009), xác định quản trị chiến lược là một quy trình khép kín gồm 3 giai đoạn: hoạch định, thực thi và kiểm soát. Trọng tâm của khung lý thuyết là mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton (1996) phát triển, cùng các bước chuẩn hóa triển khai của Niven (2006). Mô hình BSC mở rộng góc nhìn quản trị vượt ra khỏi các thước đo tài chính truyền thống bằng cách kết hợp đồng thời 4 khía cạnh:

1. Khía cạnh Tài chính: Đo lường hiệu quả sinh lời và sự gia tăng giá trị cho cổ đông qua các chỉ số như ROA, tỷ lệ nợ quá hạn và tăng trưởng lợi nhuận trước dự phòng.
2. Khía cạnh Khách hàng: Đánh giá khả năng thỏa mãn, gia tăng số lượng khách hàng mục tiêu và khai thác giá trị vòng đời khách hàng.
3. Khía cạnh Quy trình nội bộ: Tập trung vào chuỗi cung ứng dịch vụ, cải tiến sản phẩm và chuẩn hóa quy trình tác nghiệp.
4. Khía cạnh Học hỏi và Phát triển: Đóng vai trò nền tảng, đo lường năng lực công nghệ thông tin, mức độ thỏa mãn của nhân viên và các chương trình đào tạo nghiệp vụ.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng khái niệm Bản đồ chiến lược (Strategy Map) để trực quan hóa mối quan hệ nhân quả "Nếu... thì..." giữa các mục tiêu, đồng thời thiết lập hệ thống chỉ số KPI thỏa mãn 5 tiêu chí chuẩn hóa về đơn vị đo, tần suất thu thập, dữ liệu nguồn, giá trị kỳ vọng và ngưỡng đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thông qua kỹ thuật nghiên cứu định tính đa bước:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2010–2013, tài liệu KPI thực thi 2012–2013 và Kỷ yếu "Tầm nhìn Shinhan trung và dài hạn". Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và khảo sát lấy ý kiến chuyên gia.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) với quy mô gồm 12 lãnh đạo chủ chốt của SHBVN. Nhóm chuyên gia bao gồm 1 Tổng giám đốc, 2 Phó tổng giám đốc và 9 Giám đốc các phòng ban nghiệp vụ (Nhân sự, Pháp chế, Rủi ro - Kế toán, Sản phẩm, Marketing, Nguồn vốn, Tín dụng, Thẻ và Công nghệ thông tin), có thâm niên làm việc tại thị trường Việt Nam từ 2 đến 5 năm.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật Delphi (Linstone & Turoff, 1975) qua 2 vòng khảo sát độc lập bằng bảng hỏi và thảo luận nhóm tập trung. Việc sử dụng phương pháp Delphi giúp loại bỏ các định kiến chủ quan, xử lý triệt để các bất đồng quan điểm giữa các khối nghiệp vụ và đạt được sự đồng thuận cao về cấu trúc bản đồ chiến lược cũng như hệ số trọng số của từng chỉ số KPI. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ cuối năm 2013 đến đầu năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hệ thống đo lường tại SHBVN đã chỉ ra 3 phát hiện quan trọng:

1. Sự lệch pha nghiêm trọng trong cơ cấu KPI cũ: Hệ thống 18 chỉ số KPI áp dụng từ năm 2012 tập trung quá mức vào khía cạnh tài chính và quy mô khách hàng (chiếm hơn 60% tổng tỷ trọng), trong khi khía cạnh con người chỉ chiếm khiêm tốn 8% (mỗi KPI chỉ chiếm 4%). Năm 2012, chỉ tiêu lợi nhuận trước dự phòng đặt ra 62.337 ngàn USD nhưng chỉ đạt 43.000 ngàn USD; dư nợ cho vay chỉ tiêu 200 triệu USD nhưng chỉ đạt 74 triệu USD do thiết lập mục tiêu thiếu cơ sở thực tế.
2. Áp lực chỉ tiêu dẫn đến khủng hoảng nhân sự: Trong năm 2013, chỉ có 5 trên tổng số 50 nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân (tỷ lệ 10%) hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng 16 tỷ đồng dư nợ được giao. Cơ chế đãi ngộ không tương xứng kết hợp với áp lực dồn nén khiến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng cao, trong đó 60% người rời đi nêu rõ nguyên nhân do cường độ làm việc quá tải.
3. Chuẩn hóa thành công Bản đồ chiến lược gồm 20 mục tiêu: Qua 2 vòng khảo sát Delphi với 12 chuyên gia, nghiên cứu đã phân loại và liên kết 20 mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013–2017 vào 4 khía cạnh BSC. Tại vòng 1, có 6 nhóm mục tiêu đạt sự đồng thuận tuyệt đối 100%, trong khi các mục tiêu về quy mô chi nhánh (33,33% không đồng thuận) và tăng trưởng nhân sự (25% không đồng thuận) đã được điều chỉnh hợp lý sau phiên thảo luận nhóm vòng 2.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy việc chạy theo các chỉ số tài chính ngắn hạn mà bỏ qua các yếu tố nền tảng bên trong sẽ triệt tiêu động lực tăng trưởng dài hạn. Khi hệ thống Core-Banking Aither chậm nâng cấp (ví dụ năm 2013 ngân hàng tung ra 2 sản phẩm vay mới cùng 6 gói lãi suất nhưng phải tới quý 2/2014 hệ thống IT mới cập nhật tính năng quản lý), nhân viên phải ghi chép thủ công, làm gia tăng sai sót tác nghiệp và kéo dài thời gian phục vụ khách hàng.

Khi trình bày các số liệu trên biểu đồ tăng trưởng doanh thu và bảng cân đối dư nợ cho vay giai đoạn 2010–2013, có thể nhận thấy tốc độ gia tăng tài sản trung bình đạt 1,5 đến 2 lần mỗi năm sau sự kiện sáp nhập năm 2011. Tuy nhiên, nếu thiếu đi hệ thống BSC để liên kết nhân quả, tốc độ này khó duy trì ổn định. Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các cảnh báo của Đào Hải Anh (2013) về sai lầm khi áp dụng KPI nửa vời tại Việt Nam, đồng thời chứng minh rằng việc bổ sung các thước đo về mức độ ổn định nhân sự, bảo mật thông tin và chuẩn hóa quy trình là điều kiện tiên quyết để giữ vững tăng trưởng lợi nhuận mục tiêu 60 triệu USD vào năm 2017.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm triển khai thành công hệ thống BSC và bộ KPI mới vào thực tiễn quản trị tại SHBVN, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất:

1. Nâng cấp hạ tầng công nghệ và tự động hóa đo lường: Khối Công nghệ thông tin cần phối hợp với đội ngũ chuyên gia ngân hàng mẹ tối ưu hóa hệ thống Core-Banking Aither trong thời gian 6 tháng, giảm tỷ lệ lỗi tác nghiệp xuống dưới 1% và tự động hóa 100% việc trích xuất dữ liệu đo lường KPI hàng tháng.
2. Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ và lộ trình nhân sự: Phòng Hành chính - Nhân sự cần ban hành quy chế thưởng phạt lũy tiến gắn trực tiếp với kết quả đánh giá BSC, áp dụng từ quý 1 năm tiếp theo. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 15% mỗi năm và nâng tỷ lệ nhân viên vượt qua kỳ thi nghiệp vụ chuyên môn lên trên 90%.
3. Chuẩn hóa quy trình phục vụ và chăm sóc khách hàng: Khối Phát triển sản phẩm và Khối Vận hành cần tiến hành rà soát, cắt giảm 20% các bước thủ tục rườm rà trong quy trình cấp tín dụng cá nhân trong vòng 90 ngày, thiết lập bộ tiêu chuẩn đo lường mức độ hài lòng của khách hàng (CS) đạt ngưỡng trên 85 điểm.
4. Thiết lập cơ chế kiểm soát chiến lược định kỳ: Ban điều hành cần tổ chức họp đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược định kỳ 6 tháng một lần, phân bổ trọng số linh hoạt theo từng giai đoạn thị trường, đảm bảo tốc độ tăng trưởng tổng tài sản đạt 20%/năm và tỷ lệ nợ quá hạn luôn được kiểm soát dưới 2%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban điều hành và Nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp phương pháp luận thực chứng và bộ công cụ mẫu để chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các chỉ tiêu hành động cụ thể cho từng khối phòng ban và chi nhánh.
2. Chuyên viên Quản trị chiến lược và Quản trị nhân sự (HRM): Giúp nắm vững quy trình thiết kế bản đồ chiến lược, kỹ thuật phân bổ trọng số và phương pháp xây dựng ngưỡng quy đổi điểm KPI chuẩn xác, khắc phục tình trạng giao chỉ tiêu cảm tính.
3. Học viên cao học, Nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh & Tài chính: Là tài liệu tham khảo chi tiết về cách ứng dụng phương pháp chuyên gia Delphi trong nghiên cứu quản trị và xử lý dữ liệu định tính tại một định chế tài chính quốc tế.
4. Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Cung cấp bài học kinh nghiệm điển hình về việc dung hòa giữa văn hóa quản trị của tập đoàn đa quốc gia với đặc thù vận hành của thị trường tài chính nội địa Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình BSC giải quyết điểm yếu lớn nhất nào của hệ thống KPI cũ tại SHBVN? Hệ thống cũ chỉ tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn (chiếm trên 60% tỷ trọng), tạo áp lực lớn khiến 60% nhân sự nghỉ việc. Mô hình BSC mới tạo sự cân bằng giữa 4 khía cạnh, bổ sung các thước đo về sự hài lòng của nhân viên, năng lực hệ thống Core-Banking và chuẩn hóa quy trình phục vụ.

Tại sao phương pháp Delphi lại quan trọng trong việc xây dựng Bản đồ chiến lược tại ngân hàng? Phương pháp Delphi giúp thu thập và xử lý ý kiến độc lập từ 12 lãnh đạo cấp cao qua 2 vòng khảo sát, loại trừ các áp đặt chủ quan từ cấp trên. Phương pháp này đảm bảo sự đồng thuận 100% giữa các khối phòng ban trước khi đưa bản đồ chiến lược vào áp dụng thực tế.

Làm thế nào để đo lường khía cạnh Học hỏi và Phát triển một cách định lượng? Khía cạnh này được lượng hóa qua các chỉ số cụ thể: tỷ lệ nhân viên vượt qua kỳ thi nghiệp vụ định kỳ (mục tiêu trên 90%), tỷ lệ nhân viên quan trọng gắn bó trên 5 năm, số lượng sự cố bảo mật thông tin và mức độ đáp ứng tính năng mới của hệ thống Core-Banking Aither.

Ngân hàng cần bao nhiêu thời gian để vận hành ổn định hệ thống BSC? Quá trình chuyển đổi đòi hỏi lộ trình từ 12 đến 18 tháng, trải qua các giai đoạn phá băng thói quen cũ, tổ chức đào tạo truyền thông văn hóa BSC cho 100% cán bộ quản lý và đóng băng quy trình mới thông qua đánh giá định kỳ 6 tháng/lần.

Việc phân bổ trọng số KPI tại SHBVN được thực hiện dựa trên nguyên tắc nào? Trọng số được xác định dựa trên mức độ đóng góp trực tiếp của từng mục tiêu vào chiến lược phát triển bền vững 2013–2017. Các chỉ tiêu tài chính vẫn giữ vai trò nòng cốt nhưng được cân đối với các chỉ tiêu quy trình và con người để tránh xung đột lợi ích ngắn hạn và dài hạn.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích sâu sắc những bất cập của hệ thống quản trị hiệu suất truyền thống tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam giai đoạn 2010–2013.
• Xây dựng thành công Bản đồ chiến lược chuẩn hóa gồm 20 mục tiêu kết nối chặt chẽ theo mối quan hệ nhân quả trên 4 khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng.
• Thiết lập hệ thống chỉ số KPI hoàn chỉnh đi kèm bảng ma trận trọng số và thang đo quy đổi điểm rõ ràng, minh bạch cho toàn bộ hệ thống chi nhánh.
• Đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể gắn liền với lộ trình nâng cấp hạ tầng Core-Banking Aither và cải thiện môi trường làm việc trong giai đoạn 6–12 tháng.
• Khẳng định giá trị thực tiễn của BSC như một công cụ quản trị chiến lược đắc lực, giúp các ngân hàng thương mại tại Việt Nam phát triển quy mô bền vững.

Quý bạn đọc, nhà quản trị và học viên có thể tải toàn văn công trình nghiên cứu để tham khảo chi tiết bảng câu hỏi khảo sát Delphi và bộ chỉ số KPI chuyên sâu!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các chương sau của luận văn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược 2.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược là những phương tiện giúp công ty thực thi mục tiêu trong dài hạn. Theo Lawrence và William (1988) “Một chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và tích hợp có liên quan tới những lợi thế quan trọng của công ty với những thách thức của môi trường. Chiến lược được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức”.

Một cách cụ thể hơn chiến lược là phương tiện nhằm: • Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn một cách bền vững. • Xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh. • Xác định ưu thế của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường đã chọn. • Những nguồn lực cần có của doanh nghiệp để đạt mục tiêu? • Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược.

• Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội. Có rất nhiều định nghĩa cho khái niệm “quản trị chiến lược”, sau đây là một số định nghĩa ngắn gọn và súc tích nhất mà người thực hiện đề tài đã tìm được: “Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức song song với việc quản lý các mối quan hệ của tổ chức với môi trường” (Higgins, 1986). “Quản trị chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược được thiết kế để đạt được các mục tiêu của tổ chức” (Pearce II và Robinson, 2009). “Quản trị chiến lược là quá trình kiểm tra môi trường cả trong hiện tại và tương lai, xây dựng các mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực hiện và kiểm soát các quyết LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 định đó, chú trọng vào việc đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai” (Smith, Arnold, và Bizzell, 1985).

“Quản trị chiến lược là một quá trình nỗ lực liên tục làm cho tổ chức thích nghi với môi trường xung quanh luôn luôn thay đổi theo cách phù hợp nhất” (Digman, 2003). Nói tóm lại, những định nghĩa trên có thể được thể hiện bằng những hình thức câu chữ khác nhau, tuy nhiên, cốt lõi của khái niệm “Quản trị chiến lược” vẫn là sự tổng hợp toàn diện các hoạt động đang diễn ra và quá trình mà tổ chức sử dụng để phối hợp một cách hệ thống hệ thống và sắp xếp các nguồn lực, các hành động cùng với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược trong một tổ chức. Hoạt động quản trị chiến lược chuyển đổi các kế hoạch tĩnh thành một hệ thống cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả thực thi chiến lược để đưa ra quyết định. Theo một nghiên cứu của Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani trên Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu khoa học và Khoa học xã hội (số 2, 2012), quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành các bước như sau: - Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức - Phân tích môi trường bên trong tổ chức - Biểu thị mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài lên cùng một biểu đồ để nêu lên thực trạng của tổ chức.

- Phân tích SWOT các yếu tố, đưa ra các biện pháp phù hợp từ mô hình SWOT để đạt được mục tiêu tổ chức.2 Thực thi và kiểm soát chiến lược Thực thi và kiểm soát chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Theo Fred (2011) quá trình thực thi chiến lược cần (1) Thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược, (3) Ban hành các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 chính sách động viên, hướng dẫn gắn với việc thực hiện chién lược, (4) Phân bổ nguồn lực và (5) Quản trị sự kháng cự. Từ đó, có thể chia quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược thành hai bước là Thiết kế cấu trúc tổ chức và Thiết kế hệ thống kiểm soát. Theo Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2008) việc thiết kế cấu trúc tổ chức và lựa chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược và cơ cấu của tổ chức là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị chiến lược.

Các hệ thống kiểm soát kết quả và tài chính phải được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức để bảo đảm rằng công ty đang đạt được các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất. Nói chung các hệ thống kiểm soát này hỗ trợ lẫn nhau, và cần phải cẩn thận để bảo đảm rằng nó không gây ra những hậu quả không lường trước, như sự cạnh tranh giữa các bộ phận, các chức năng và các các nhân.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức “Chiến lược được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008). Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cơ cấu tổ chức chính là công cụ kết nối mỗi con người riêng lẻ trong tổ chức với từng nhiệm vụ được hoạch định trong bản chiến lược của tổ chức, hơn nữa nó mang nhiệm vụ gắn kết các hoạt động rời rạc của mỗi nhân viên với nhau thành một thể thống nhất, tạo nên tiếng nói chung giữa các chức năng của tổ chức, nắm bắt tốt các cơ hội tạo nên nhờ sự phối hợp.

“Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008). Khi thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức có thể: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 - Mở rộng qui mô kinh doanh. - Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động của tổ chức. - Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp.

Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết lập mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Bên cạnh đó, không chỉ có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá các kết quả thực hiện được, mà hệ thống kiểm soát còn giúp tổ chức không đi chệch hướng đã định, đưa ra những phương án phản ứng khi có sự thay đổi của môi trường hoặc một cơ hội mới xuất hiện. Hệ thống kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ giám sát quá trình thực hiện mục tiêu của toàn thể nhân viên của tổ chức, nó còn giúp duy trì sự gắn kết của các thành viên với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường Đo lường, so sánh kết quả thực hiện được với các tiêu chuẩn đã đề ra Hành động điều chỉnh Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát chiến lược 2.1 Khái niệm BSC 2.1 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card – BSC) là một hệ thống quản trị quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược.

Hệ thống này được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới để gắn kết các hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm cải thiện thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, và giám sát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa vào mục tiêu chiến lược. Theo Kaplan & Norton (1996) BSC giúp tổ chức diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của mình thành tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã đề ra trước đó. Theo đó, BSC như một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược của tổ chức. Như vậy, các doanh nghiệp có thể thiết lập chiến lược đi cùng với tầm nhìn và mục tiêu cho tổ chức của mình.

Tuy nhiên, để định hướng cho tổ chức đi theo đường đi đã định sẵn ban đầu, doanh nghiệp cần một công cụ để quản trị quá trình thực thi các chiến lược đó. Có nhiều lựa chọn đặt ra cho một công cụ quán lý chiến lược của một công ty, BSC là một trong số những công cụ tối ưu nhất. “BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến bên trong việc tạo dựng các khả năng thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai” (Kaplan & Norton, 1996) 2.2 Các thành phần của BSC Theo Kaplan & Norton (Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược thành hành động, 1996) thì động lực để hai ông phát triển BSC được giải thích như sau: “BSC chứa đựng các phương thức đo lường chỉ số tài chính, tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ kể về câu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 chuyện trong quá khứ của một công ty. Thước đo tài chính không đủ để hướng dẫn và đánh giá sự thành công của các công ty trong quá trình tạo ra các giá trị trong tương lai dựa trên sự quan tâm đến khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình nội bộ, công nghệ và sự đổi mới.” Từ đó, Kaplan và Norton đã phát triển mô hình BSC bao gồm các yếu tố sau: Tài chính, Qui trình nội bộ, Học hỏi để phát triển và Khách hàng.