Luận văn: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC trong thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc lựa chọn chiến lược đúng đắn và phương pháp để hiện thực hóa… 114 trang · Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM · 2014.

• Tác giả: Lê Thị Thường Nguyên
• Người hướng dẫn: TS. Bảo Trung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Triển Khai Chiến Lược Tại VNPT Bình Thuận
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái quát về chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Thực thi chiến lược
• 1.2. Khái niệm và vai trò của BSC
• 1.2.1. Khái niệm và tổng quan về BSC
• 1.2.1.1. Sự hình thành của BSC
• 1.2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì?
• 1.2.2.1. Vai trò của BSC
• 1.2.2.1.1. BSC là một hệ thống đo lường
• 1.2.2.1.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.2.2.1.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
• 1.2.2.2. Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp
• 1.2.2.3. Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.2.3.1. Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)
• 1.2.2.3.2. Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược
• 1.2.2.3.2.1. Các thước đo tài chính
• 1.2.2.3.2.2. Các thước đo khách hàng
• 1.2.2.3.2.3. Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ
• 1.2.2.3.2.4. Các thước đo học tập và tăng trưởng
• 1.2.2.3.2.5. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo
• 1.2.2.3.2.6. Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược
• 1.2.2.4. Các bước triển khai áp dụng BSC
• 1.2.2.5. Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC
• 1.2.2.6. Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới và Việt Nam
• 1.2.2.6.1. Ứng dụng BSC trên thế giới
• 1.2.2.6.2. Ứng dụng BSC tại Việt Nam
• 1.2.2.6.3. Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)
• 1.2.2.7. Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013)
• 2.1. Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 2.2. Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013)
• 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2.1.1. Doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi
• 2.2.1.2. Đánh giá dựa vào các tỷ suất sinh lợi
• 2.2.1.3. Hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT
• 2.2.1.4. Năng suất lao động
• 2.2.2. Phát triển và giữ thị phần các dịch vụ VT-CNTT
• 2.2.2.1. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng tại VNPT Bình Thuận (2011-2013)
• 2.2.2.2. Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU)
• 2.2.2.3. Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT
• 2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và chiến lược của VNPT
• 2.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT
• 2.3.2. Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT
• 2.4. Khát quát mục tiêu hoạt động của VNPT Bình Thuận năm 2014
• 2.5. Thực thi và giám sát quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận
• 2.5.1. Quá trình thực thi chiến lược
• 2.5.1.1. Kế hoạch SXKD và các phong trào thi đua ngắn hạn
• 2.5.1.2. Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương trình hành động cụ thể theo chức năng
• 2.5.2. Giám sát quá trình thực thi
• 2.6. Những tồn tại trong quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận
• 2.6.1. Chiến lược kinh doanh
• 2.6.2. Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN
• 3.1. Thuận lợi, khó khăn và điều kiện áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận
• 3.2. Điều kiện áp dụng BSC
• 3.3. Mục đích xây dựng BSC
• 3.4. Các bước Xây dựng BSC
• 3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo BSC
• 3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.4.3. Xác định KPIs, tần số đo lường
• 3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)
• 3.4.5. Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs
• 3.4.6. Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách
• 3.5. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC
• 3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC
• 3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC
• 3.6. Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Thuận Quý 1/2014
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Tại VNPT

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc lựa chọn chiến lược đúng đắn và phương pháp để hiện thực hóa chiến lược trở thành yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả hoạt động, đảm bảo đi đúng hướng là mối quan tâm hàng đầu. Các thước đo truyền thống dựa trên thông tin tài chính quá khứ không còn phù hợp khi giá trị doanh nghiệp chuyển dịch sang tài sản vô hình. Doanh nghiệp cần hệ thống cân bằng giữa độ chính xác của chỉ số tài chính và định hướng hiệu quả tương lai, hỗ trợ triển khai các chiến lược khác nhau. Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) cung cấp công cụ đo lường để quản lý hướng tới thành công. BSC diễn giải chiến lược thành các thước đo hiệu quả hoạt động, tạo khung quản lý và đo lường. Balanced Scorecard VNPT nhấn mạnh mục tiêu tài chính, đồng thời bao gồm động lực hoạt động của mục tiêu này, cân bằng 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996).

1.1. Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Là Gì Tại Sao Cần

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp quản trị giúp doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát và đạt được chiến lược và các mục tiêu thông qua việc diễn giải các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, thước đo và các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể liên kết chiến lược với hoạt động hàng ngày và đảm bảo mọi người đều hướng tới mục tiêu chung.

1.2. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển của Mô Hình BSC

Trong kỷ nguyên kinh tế tri thức, giá trị kinh tế của tổ chức chuyển từ tài sản hữu hình sang vô hình. Theo Thomas Stewart của Harvard Business Review, tài sản 'mềm' như kỹ năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, là tài sản kiến thức quyết định thành bại. Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống không thể đo lường đầy đủ hiệu quả hoạt động trong bối cảnh này. Để giải quyết vấn đề, giáo sư Robert S. Kaplan và tiến sĩ David P. Norton đã phát triển Balanced Scorecard, bổ sung các biện pháp đo lường tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.

II. Vấn Đề và Thách Thức trong Triển Khai BSC Tại VNPT

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, việc triển khai hệ thống này không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Các doanh nghiệp thường gặp phải các rào cản như thiếu sự liên kết giữa chiến lược và hoạt động, đo lường không hiệu quả, thiếu sự cam kết từ lãnh đạo và nhân viên. Tại VNPT, đặc biệt là VNPT Bình Thuận, những thách thức này có thể còn lớn hơn do quy mô tổ chức, sự phức tạp của các quy trình và sự khác biệt về văn hóa giữa các đơn vị thành viên. Việc xác định các KPIs cho ngành viễn thông phù hợp và đảm bảo chúng được đo lường một cách chính xác cũng là một thách thức lớn.

2.1. Các Rào Cản Thường Gặp Khi Áp Dụng BSC Trong Doanh Nghiệp

Kaplan và Norton chỉ ra bốn rào cản chính trong việc triển khai chiến lược: rào cản tầm nhìn (chỉ 5% lực lượng lao động hiểu chiến lược), rào cản con người (chỉ 25% nhà quản lý có động lực liên kết với chiến lược), rào cản quản lý (85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược), và rào cản tài nguyên (60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược). Việc vượt qua các rào cản này đòi hỏi sự thay đổi văn hóa tổ chức, tăng cường giao tiếp và đào tạo, và sự cam kết từ tất cả các cấp quản lý.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược Phù Hợp

Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng trong BSC, giúp trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, việc xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp có thể gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong các tổ chức phức tạp như VNPT. Cần phải xác định rõ các mục tiêu chiến lược ở từng viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng) và đảm bảo chúng liên kết với nhau một cách logic. Bên cạnh đó, việc lựa chọn các KPIs phù hợp để đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này cũng là một thách thức không nhỏ.

III. Cách Xây Dựng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Hiệu Quả Tại VNPT

Để xây dựng BSC hiệu quả, cần bắt đầu bằng việc xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của VNPT, đặc biệt là VNPT Bình Thuận. Tiếp theo, cần xác định các mục tiêu chiến lược ở từng viễn cảnh của BSC, đảm bảo chúng liên kết với nhau một cách logic và hỗ trợ lẫn nhau. Sau đó, cần lựa chọn các KPIs phù hợp để đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này. Cuối cùng, cần xây dựng các chương trình hành động cụ thể để đạt được các mục tiêu đã đề ra và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý.

3.1. Hướng Dẫn Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược KPOs Theo BSC

Việc xác định mục tiêu chiến lược (Key Performance Objectives - KPOs) là bước quan trọng. Các mục tiêu cần SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Ở viễn cảnh tài chính, mục tiêu có thể là tăng trưởng doanh thu hoặc lợi nhuận. Ở viễn cảnh khách hàng, mục tiêu có thể là tăng sự hài lòng của khách hàng hoặc tăng thị phần. Ở viễn cảnh quy trình nội bộ, mục tiêu có thể là cải thiện hiệu quả hoạt động hoặc giảm chi phí. Ở viễn cảnh học tập và tăng trưởng, mục tiêu có thể là nâng cao năng lực nhân viên hoặc thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

3.2. Lựa Chọn KPIs Phù Hợp Để Đo Lường Hiệu Quả

Sau khi xác định mục tiêu, cần chọn KPIs (Key Performance Indicators) để đo lường tiến độ. KPIs cần đo lường được, dễ hiểu, và liên quan đến mục tiêu. Ví dụ, nếu mục tiêu là tăng trưởng doanh thu, KPI có thể là doanh thu thuần. Nếu mục tiêu là tăng sự hài lòng của khách hàng, KPI có thể là chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT). Cần xác định tần suất đo lường KPIs (hàng tháng, hàng quý, hàng năm) và người chịu trách nhiệm thu thập và phân tích dữ liệu.

3.3. Xây Dựng Các Chương Trình Hành Động KPAs và Phân Bổ Ngân Sách

Sau khi xác định KPIs, cần xây dựng các chương trình hành động (Key Performance Actions - KPAs) để đạt được các mục tiêu. Ví dụ, nếu mục tiêu là tăng sự hài lòng của khách hàng, KPA có thể là cải thiện chất lượng dịch vụ hoặc triển khai chương trình khách hàng thân thiết. Cần xác định rõ nguồn lực cần thiết để thực hiện các KPA, bao gồm ngân sách, nhân lực và thời gian. Việc phân bổ ngân sách cần dựa trên tầm quan trọng của từng KPA và khả năng đóng góp của nó vào việc đạt được mục tiêu chiến lược.

IV. Ứng Dụng Thực Tế BSC Tại VNPT Bình Thuận Kinh Nghiệm và Kết Quả

Việc ứng dụng BSC tại VNPT Bình Thuận có thể mang lại nhiều kết quả tích cực, bao gồm cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng sự hài lòng của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để đạt được những kết quả này, cần phải có sự cam kết từ lãnh đạo và nhân viên, sự thay đổi văn hóa tổ chức và sự đầu tư vào công nghệ và đào tạo. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của BSC một cách thường xuyên cũng là rất quan trọng để đảm bảo hệ thống này luôn phù hợp với chiến lược của VNPT Bình Thuận.

4.1. Triển Khai Thí Điểm và Đánh Giá Kết Quả Ban Đầu

Để giảm thiểu rủi ro, nên triển khai BSC thí điểm tại một bộ phận hoặc đơn vị của VNPT Bình Thuận trước khi triển khai trên toàn hệ thống. Trong quá trình triển khai thí điểm, cần thu thập dữ liệu và đánh giá kết quả ban đầu để xác định những điểm cần cải thiện. Kết quả đánh giá sẽ cung cấp thông tin quan trọng để điều chỉnh hệ thống BSC và đảm bảo nó phù hợp với thực tế của VNPT Bình Thuận. Các dữ liệu có thể tham khảo từ năm 2011 đến quý 1/2014.

4.2. Các Bài Học Kinh Nghiệm Trong Quá Trình Triển Khai

Trong quá trình triển khai BSC, cần chú ý đến một số bài học kinh nghiệm quan trọng. Thứ nhất, cần đảm bảo rằng tất cả các cấp quản lý và nhân viên đều hiểu rõ về BSC và vai trò của họ trong việc thực hiện chiến lược. Thứ hai, cần xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả để theo dõi tiến độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Thứ ba, cần khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp giữa các bộ phận và đơn vị để đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới mục tiêu chung. Thứ tư, cần liên tục cải tiến hệ thống BSC để đảm bảo nó luôn phù hợp với chiến lược và môi trường kinh doanh của VNPT Bình Thuận.

V. Đánh Giá và Tương Lai của Ứng Dụng BSC tại VNPT Bình Thuận

Việc ứng dụng BSC tại VNPT Bình Thuận là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực không ngừng. BSC không chỉ là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược, giúp VNPT Bình Thuận tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất để đạt được thành công trong tương lai. Việc tiếp tục hoàn thiện và phát triển BSC sẽ giúp VNPT Bình Thuận nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Các Tiêu Chí Đánh Giá Hiệu Quả của Hệ Thống BSC

Việc đánh giá hiệu quả của BSC cần dựa trên các tiêu chí cụ thể, bao gồm: (1) Mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược ở từng viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng). (2) Mức độ liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và các KPIs. (3) Mức độ cải thiện hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. (4) Mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên. (5) Mức độ thay đổi văn hóa tổ chức theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược.

5.2. Hướng Phát Triển BSC Trong Tương Lai Của VNPT

Trong tương lai, BSC có thể được phát triển theo hướng tích hợp với các hệ thống quản lý khác, như hệ thống quản lý chất lượng (ISO), hệ thống quản lý rủi ro (ERM), và hệ thống quản lý hiệu suất (PMS). Việc tích hợp này sẽ giúp VNPT Bình Thuận quản lý toàn diện và hiệu quả hơn. Ngoài ra, BSC cũng có thể được mở rộng để bao gồm các khía cạnh xã hội và môi trường, giúp VNPT Bình Thuận thực hiện trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu (250-300 từ)

Nghiên cứu này tập trung vào việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận. Mục tiêu nghiên cứu là vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược và kiểm soát hữu hiệu các mục tiêu đặt ra, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của VNPT Bình Thuận. Đối tượng nghiên cứu là hệ thống thẻ điểm cân bằng và phạm vi nghiên cứu là việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu (400-450 từ)

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu này dựa trên khung lý thuyết về hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton. BSC là một phương pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm đạt được chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, thước đo và các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học tập tăng trưởng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm thảo luận với các chuyên gia là Ban Giám đốc và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận (450-500 từ)

Những phát hiện chính

Nghiên cứu này đã phát hiện ra rằng việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận đã giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Cụ thể, doanh thu VT-CNTT đã tăng 13,13% so với năm 2011, và chênh lệch thu chi đã đạt dương 16,335 triệu đồng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận đã giúp đơn vị nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu chiến lược. Điều này cho thấy rằng hệ thống thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả trong việc triển khai thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị (300-350 từ)

Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất và khuyến nghị cho VNPT Bình Thuận là tiếp tục áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai thực thi chiến lược. Đồng thời, đơn vị cần tiếp tục cải thiện và hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng để đảm bảo rằng nó phù hợp với mục tiêu và chiến lược của đơn vị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn (200-250 từ)

Luận văn này phù hợp với các đối tượng sau:

• Các nhà quản trị doanh nghiệp
• Các chuyên gia tư vấn quản trị
• Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
• Các sinh viên cao học trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp

Câu hỏi thường gặp (250-300 từ)

Câu hỏi 1: Hệ thống thẻ điểm cân bằng là gì? Câu hỏi 2: Tại sao hệ thống thẻ điểm cân bằng lại quan trọng trong việc triển khai thực thi chiến lược? Câu hỏi 3: Làm thế nào để áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp? Câu hỏi 4: Hệ thống thẻ điểm cân bằng có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược như thế nào? Câu hỏi 5: Những lợi ích của hệ thống thẻ điểm cân bằng là gì?

Kết luận (150-200 từ)

Kết luận của luận văn này là hệ thống thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả trong việc triển khai thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp. Việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận đã giúp đơn vị nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu chiến lược. Đồng thời, luận văn này cũng đề xuất và khuyến nghị cho VNPT Bình Thuận tiếp tục áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai thực thi chiến lược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược. - Chương 2: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để phân tích và đánh giá thực trạng triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận giai đoạn (2011 – 2013). - Chương 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận - Phần kết luận. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONGTRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại.Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra.

Trên thực tế hiện nay chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, chiến lược kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như: Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện được một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”.Norton (2003) “Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông, khách hàng và dân chúng”.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai, biến các mục tiêu chiến lược từ những dự tính tốt đẹp thành hiện thực.

6 Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn, xây dựng chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động và quản lý chiến lược một cách hiệu quả để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng còn khó hơn rất nhiều. Thực thi chiến lược là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A. Huselid và Dave Ulrich, (2001) cho biết“trung bình đối với một công ty, việc cải thiện 35% chất lượng thực thi chiến lược sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đông”.

Việc nhanh chóng thực hiện chiến lược đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”.