Ứng dụng DMAIC giảm tỷ lệ lỗi cho mã giày SN144194 tại Nhà máy I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Khóa luận ứng dụng DMAIC giảm tỷ lệ lỗi cho mã giày SN144194 tại Công ty Đầu tư Thái Bình

• Tác giả: Nguyễn Thị Lê Vi
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Anh Vân
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Ứng dụng DMAIC giảm tỷ lệ lỗi cho mã giày SN144194 tại Nhà máy I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng DMAIC trong sản xuất giày tại Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những doanh nghiệp sản xuất giày dép hàng đầu Việt Nam, chuyên xuất khẩu sang thị trường châu Âu và các khu vực khác. Nhà máy I của công ty chịu trách nhiệm sản xuất nhiều mã giày, trong đó có mã SN144194 – một sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao và tiêu chuẩn chất lượng khắt khe từ đối tác nhập khẩu. Tỷ lệ lỗi cao trong quá trình sản xuất mã giày này đặt ra thách thức lớn cho bộ phận quản lý chất lượng. Phương pháp DMAIC – gồm năm bước Define, Measure, Analyze, Improve và Control – được áp dụng như một công cụ cải tiến có hệ thống trong khuôn khổ Six Sigma. Mục tiêu là giảm thiểu số khuyết tật trên một triệu cơ hội (DPMO), nâng cao năng suất và ổn định quy trình sản xuất. Nghiên cứu được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Lê Vi, thuộc Khoa Kinh tế – Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. HCM, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Anh Vân. Đây là đề tài mang tính thực tiễn cao, gắn kết lý thuyết quản lý công nghiệp với môi trường sản xuất thực tế tại doanh nghiệp.

1.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất giày dép xuất khẩu, với các đối tác thương mại lớn tại thị trường EU và Bắc Mỹ. Nhà máy I là đơn vị sản xuất trọng điểm, nơi vận hành nhiều chuyền sản xuất theo quy trình khép kín từ cắt vật tư đến hoàn thiện sản phẩm. Hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy bao gồm các bộ phận QC, QA và MQA phối hợp chặt chẽ để kiểm soát từng công đoạn sản xuất, đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn trước khi xuất xưởng.

1.2. Tổng quan về phương pháp DMAIC và Six Sigma

DMAIC là vòng lặp cải tiến cốt lõi của Six Sigma, gồm năm giai đoạn: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát). Six Sigma hướng đến mục tiêu giảm số khuyết tật xuống dưới 3,4 DPMO. Theo Henderson & Evans (2000), đây là phương pháp đo lường và kiểm soát biến thiên trong quy trình dựa trên nền tảng thống kê. ISO định nghĩa Six Sigma là cách tiếp cận cải tiến hoạt động kinh doanh nhằm tìm kiếm và loại bỏ nguyên nhân gây khuyết tật, tập trung vào kết quả quan trọng cho khách hàng.

II. Phân tích thực trạng lỗi sản xuất mã giày SN144194 tại Nhà máy I

Mã giày SN144194 ghi nhận tỷ lệ lỗi vượt mức cho phép trong quá trình sản xuất tại Nhà máy I. Dữ liệu được thu thập trực tiếp qua quan sát thực tế và ghi nhận từ hệ thống báo cáo chất lượng SAP. Các lỗi phát sinh trải dài qua nhiều công đoạn, từ phân xưởng đầu vào đến các giai đoạn gia công và hoàn thiện. Phân xưởng đầu vào ghi nhận nhiều dạng lỗi như chặt lộn vật tư, chặt tưa biên, sai màu, lỗi in ép và lỗi tem nhãn. Mức độ rủi ro được phân loại thành ba cấp: nghiêm trọng, nặng và nhẹ. Lỗi nghiêm trọng không có dung sai, buộc phải tái chế hoặc thay thế toàn bộ chi tiết, gây thiếu hụt vật tư trên chuyền sản xuất. Lỗi nhẹ được xem xét sửa chữa tại chỗ nhưng vẫn ảnh hưởng đến tiến độ xuất hàng. Toàn bộ lỗi đều được QC lập biên bản và báo cáo lên cấp trên theo quy trình vận hành chuẩn (SOP). Tình trạng này phản ánh sự cần thiết phải áp dụng công cụ phân tích chuyên sâu để tìm ra nguyên nhân gốc rễ và đưa ra giải pháp cải tiến hiệu quả.

2.1. Các dạng lỗi phổ biến tại phân xưởng đầu vào

Phân xưởng đầu vào ghi nhận 14 dạng lỗi chính, phân bổ qua các công đoạn cắt, in/ép và quản lý tem nhãn. Lỗi nghiêm trọng bao gồm chặt lộn vật tư, rách vật tư và chặt khác màu – đều không có dung sai cho phép. Lỗi trong công đoạn in/ép gồm sai vị trí, lệch màu và ép cháy. Lỗi tem nhãn gồm thông tin không đúng mẫu, ký tự mờ mất nét và nhãn gãy. Nhãn nhăn cộm bên trong gây trầy, chảy máu chân người dùng là lỗi ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm sản phẩm, được xếp vào nhóm lỗi nặng cần xử lý ưu tiên.

2.2. Tác động của lỗi đến chuyền sản xuất và chất lượng xuất hàng

Lỗi tại phân xưởng đầu vào gây thiếu hụt vật tư bán thành phẩm (BTP) trên chuyền sản xuất, làm gián đoạn tiến độ và tăng thời gian chờ. Hàng lỗi nghiêm trọng phải tái chế hoặc thay thế, kéo dài chu kỳ sản xuất và tăng chi phí nguyên vật liệu. Với các đơn hàng xuất sang thị trường EU có tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt, bất kỳ lỗi nào vượt ngưỡng cho phép đều có nguy cơ bị trả hàng hoặc phạt hợp đồng. Đây là áp lực trực tiếp thúc đẩy việc triển khai DMAIC nhằm kiểm soát và giảm thiểu tỷ lệ lỗi một cách hệ thống.

III. Giải pháp cải tiến quy trình theo phương pháp DMAIC tại Thái Bình

Quy trình DMAIC được triển khai tuần tự qua năm giai đoạn tại Nhà máy I. Giai đoạn Define xác định rõ phạm vi dự án, đối tượng là mã giày SN144194, và mục tiêu giảm tỷ lệ lỗi xuống mức sigma cao hơn. Giai đoạn Measure thu thập dữ liệu thực tế từ hệ thống SAP và quan sát trực tiếp tại chuyền, tính toán DPMO và mức sigma hiện tại. Giai đoạn Analyze sử dụng các công cụ như biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả (Ishikawa) và phân tích chế độ lỗi (FMEA) để xác định nguyên nhân gốc rễ. Giai đoạn Improve đề xuất và thực thi các giải pháp cải tiến cụ thể như điều chỉnh quy trình vận hành chuẩn, đào tạo công nhân và cải tiến thiết bị kiểm tra. Giai đoạn Control thiết lập hệ thống giám sát liên tục thông qua biểu đồ kiểm soát (control chart) và cập nhật SOP mới. Toàn bộ quy trình đảm bảo cải tiến bền vững, không chỉ xử lý triệu chứng mà loại bỏ tận gốc nguyên nhân gây lỗi.

3.1. Áp dụng công cụ phân tích trong giai đoạn Analyze

Biểu đồ Pareto giúp xác định 20% nguyên nhân gây ra 80% lỗi, tập trung nguồn lực vào những vấn đề trọng yếu nhất. Biểu đồ nhân quả Ishikawa phân tích lỗi theo sáu nhóm nguyên nhân: con người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp, môi trường và đo lường. Phân tích FMEA đánh giá mức độ nghiêm trọng, tần suất xuất hiện và khả năng phát hiện của từng dạng lỗi, từ đó xác định chỉ số ưu tiên rủi ro (RPN) để lên kế hoạch hành động khắc phục có thứ tự ưu tiên rõ ràng.

3.2. Các giải pháp cải tiến trong giai đoạn Improve và Control

Giải pháp cải tiến tập trung vào ba nhóm chính: chuẩn hóa quy trình vận hành (SOP), nâng cao năng lực con người và tăng cường kiểm soát đầu vào. SOP được cập nhật với hướng dẫn trực quan (hình ảnh mẫu đối chứng) tại từng trạm công việc. Chương trình đào tạo ngắn hạn được triển khai cho công nhân và QC. Giai đoạn Control áp dụng biểu đồ kiểm soát để theo dõi tỷ lệ lỗi theo thời gian thực, đồng thời thiết lập cơ chế phản hồi nhanh khi phát sinh bất thường trên chuyền sản xuất.

IV. Kết quả và bài học ứng dụng DMAIC trong ngành sản xuất giày

Việc áp dụng DMAIC tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình mang lại những kết quả thiết thực trong việc kiểm soát chất lượng sản xuất mã giày SN144194. Quy trình năm bước giúp chuyển hóa dữ liệu thực tế thành hành động cải tiến cụ thể, có đo lường và có kiểm soát. Tỷ lệ lỗi giảm đồng nghĩa với việc giảm chi phí tái chế, giảm thiếu hụt vật tư và cải thiện tiến độ giao hàng cho đối tác. Mức sigma của quy trình được nâng lên, phản ánh sự ổn định và năng lực sản xuất tốt hơn. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thành công của DMAIC phụ thuộc nhiều vào chất lượng dữ liệu thu thập, sự phối hợp giữa các bộ phận QC, QA, IE và quản lý chuyền. Ngoài ra, sự cam kết từ lãnh đạo và văn hóa cải tiến liên tục là yếu tố then chốt để duy trì kết quả lâu dài. Bài học từ nghiên cứu có thể nhân rộng sang các mã giày khác và các nhà máy trong hệ thống TBS Group, đóng góp vào chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành sản xuất giày Việt Nam trên thị trường quốc tế.

4.1. Kết quả đạt được sau khi triển khai DMAIC

Sau khi triển khai DMAIC, tỷ lệ lỗi của mã giày SN144194 ghi nhận xu hướng giảm rõ rệt so với giai đoạn trước cải tiến. Chỉ số DPMO được cải thiện, mức sigma của quy trình tăng lên, cho thấy quy trình sản xuất đã ổn định hơn. Chi phí phát sinh do tái chế và thay thế vật tư giảm, giảm áp lực lên chuyền sản xuất. Công tác kiểm soát chất lượng đầu vào được tăng cường, hạn chế lỗi lan rộng sang các công đoạn tiếp theo. Hệ thống biểu đồ kiểm soát được duy trì thường xuyên giúp phát hiện sớm bất thường.

4.2. Khuyến nghị mở rộng và phát triển bền vững

Để duy trì và nhân rộng kết quả, cần cập nhật định kỳ tài liệu SOP khi có thay đổi về vật tư hoặc quy trình công nghệ. Bộ phận IE và QA cần phối hợp xây dựng hệ thống cảnh báo sớm khi tỷ lệ lỗi có xu hướng tăng. Đào tạo liên tục cho công nhân mới và tái đào tạo định kỳ là yêu cầu bắt buộc. Đề xuất mở rộng áp dụng DMAIC cho các mã giày xuất khẩu khác tại TBS Group nhằm xây dựng văn hóa cải tiến chất lượng liên tục trong toàn hệ thống sản xuất.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành da giày là một trong những ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, giữ vị trí xuất khẩu lớn thứ ba trên toàn cầu sau gần ba thập kỷ hội nhập thị trường quốc tế (Diep, 2022). Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê (2025), kim ngạch xuất khẩu giày dép của Việt Nam năm 2024 đạt 22,9 tỷ USD, tăng 13% so với năm 2023. Ngành hiện quy tụ hơn 3.000 doanh nghiệp với khoảng 1,5 triệu lao động, đóng góp xấp xỉ 8% GDP cả nước (Tổng cục Thống kê, 2024). Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đặt mục tiêu đến năm 2025 nâng tỷ lệ nội địa hóa trong ngành công nghiệp hỗ trợ da giày lên mức 75–80%, đồng thời tập trung sản xuất các dòng sản phẩm có giá trị gia tăng cao. Đi đôi với tiềm năng tăng trưởng, các thị trường nhập khẩu quốc tế (đặc biệt là Liên minh Châu Âu - EU) liên tục gia tăng các rào cản kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng khắt khe đối với sản phẩm giày dép hoàn thiện.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), thành lập từ năm 1989, là đơn vị gia công sản phẩm cho nhiều nhãn hàng thể thao và thời trang quốc tế như Skechers, Decathlon và Wolverine. Trong hệ thống sản xuất của công ty, Nhà máy I là cơ sở sản xuất lâu đời nhất, đóng vai trò nền tảng với năng lực sản xuất giày da cao nhất tập đoàn. Trong quá trình gia công mã giày SN144194 thuộc đơn hàng của thương hiệu Skechers, dữ liệu thực tế tại xưởng cho thấy tỷ lệ lỗi phát sinh thường xuyên ở các công đoạn sản xuất. Mặc dù nhà máy vẫn đáp ứng tiến độ giao hàng, nhưng tỷ lệ sai hỏng cao đã làm phát sinh chi phí tái chế, tiêu tốn nguyên vật liệu và tiềm ẩn rủi ro giảm uy tín với khách hàng. Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã thực hiện đề tài nhằm phân tích và giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm cho mã hàng này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm hai nhiệm vụ:

1. Phân tích thực trạng công tác kiểm soát chất lượng đối với mã giày SN144194 tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
2. Ứng dụng chu trình DMAIC thuộc phương pháp luận Six Sigma nhằm giảm tỷ lệ sai lỗi và nâng cao chất lượng sản phẩm mã giày SN144194.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình công nghệ sản xuất và hoạt động kiểm soát chất lượng (QC) đối với mã giày SN144194.
• Phạm vi không gian: Phân xưởng sản xuất tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (địa chỉ: 2/434, KP. Bình Đường 1, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và hoạt động quan sát thực tế được thu thập từ ngày 04/08/2024 đến ngày 16/11/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm nền tảng về chất lượng và quản trị chất lượng:

• Khái niệm chất lượng: Tiếp cận theo góc độ người tiêu dùng về "sự phù hợp với yêu cầu" (Crosby, 1989; Kahn và cộng sự, 2002; Parasuraman và cộng sự, 1988) và góc độ quản trị sản xuất về "sự tuân thủ các thông số kỹ thuật" (Arditi & Gunaydin, 1997; Oakland & Oakland, 2007; Juran, 1999).
• Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC): Tiếp cận theo tiêu chuẩn ISO 9000:2015, định nghĩa của Ishikawa (1985), Feigenbaum (1991) và Montgomery (2020), xác định kiểm soát chất lượng là hoạt động đánh giá hiệu suất thực tế, đối chiếu với tiêu chuẩn kỹ thuật và thực hiện các biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn sai lệch ở mọi công đoạn sản xuất.
• Hệ thống Six Sigma: Nghiên cứu khái quát lịch sử hình thành từ quy luật phân phối chuẩn của Carl Friedrich Gauss, nguyên lý kiểm soát biến động 3 Sigma của Walter Shewhart, quá trình phát triển chỉ số Cpk và triết lý Zero Defect của Bill Smith tại Motorola, cho đến khi Jack Welch chuẩn hóa tại General Electric năm 1995. Khóa luận sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất quá trình:
  • Khuyết tật trên một triệu cơ hội (Defects Per Million Opportunities - DPMO): $$\text{DPMO} = \frac{\text{Số khuyết tật} \times 1.000.000}{\text{Tổng số cơ hội xảy ra khuyết tật}}$$
  • Số sản phẩm hỏng trên một triệu sản phẩm (Parts Per Million - PPM): $$\text{PPM} = \frac{\text{Số lượng sản phẩm lỗi} \times 1.000.000}{\text{Tổng số sản phẩm sản xuất}}$$
  • Bảng chuyển đổi tương quan giữa hiệu suất quá trình (tỷ lệ sản phẩm đạt), chỉ số DPMO và Mức Sigma (từ 1 Sigma tương ứng 691.462 DPMO đến 6 Sigma tương ứng 3,4 DPMO).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được thực hiện thông qua mô hình 5 giai đoạn DMAIC:

• Define (Xác định): Sử dụng công cụ Cây chất lượng (Critical to Quality - CTQ Tree) để dịch chuyển các yêu cầu kỹ thuật của khách hàng Skechers thành các chỉ tiêu kiểm soát; lập Bảng tuyên bố dự án (Project Charter) xác định phạm vi, mục tiêu và ranh giới cải tiến.
• Measure (Đo lường): Lập phiếu thống kê lỗi sản phẩm, biểu đồ Pareto xác định các dạng sai lỗi chiếm tỷ trọng chủ yếu (quy tắc 80/20), tính toán chỉ số DPMO và xác định Mức Sigma nền tảng của quy trình trước cải tiến.
• Analyze (Phân tích): Ứng dụng mô hình 5 khía cạnh 4M1E (Con người - Man, Máy móc - Machine, Nguyên vật liệu - Material, Phương pháp - Method, Môi trường - Environment) kết hợp Biểu đồ xương cá (Ishikawa Diagram) để phân tích nguyên nhân gốc rễ; khảo sát thâm niên nghề nghiệp của công nhân; vẽ biểu đồ Pareto phân tích chi phí sửa chữa máy móc.
• Improve (Cải tiến): Sử dụng phương pháp động não (Brainstorming) theo nhóm để đề xuất giải pháp; xây dựng ma trận mục tiêu đào tạo công nhân đa năng; chuẩn hóa kế hoạch bảo trì thiết bị; áp dụng phương pháp 5S (Seiri - Sàng lọc, Seiton - Sắp xếp, Seiso - Sạch sẽ, Seiketsu - Săn sóc, Shitsuke - Sẵn sàng) tại chuyền sản xuất; đánh giá lại Mức Sigma sau cải tiến.
• Control (Kiểm soát): Xây dựng Danh sách kiểm tra (Checklist) hoạt động bảo dưỡng định kỳ thiết bị và Checklist đánh giá tuân thủ 5S nhằm duy trì kết quả ổn định lâu dài.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu:

• Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu vận hành hệ thống phần mềm SAP của nhà máy; các tiêu chuẩn vận hành chuẩn (SOP), bảng quy trình công nghệ (QTCN), bảng trọng điểm kỹ thuật (TĐKT); báo cáo tỷ lệ phế phẩm Quý I/2024 và tháng 8/2024 từ bộ phận Đảm bảo chất lượng sản xuất (MQA) và phòng Kiểm soát chất lượng (QC); các tài liệu Swatch book đối chiếu mẫu vật tư.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập trực tiếp thông qua quan sát hiện trường sản xuất, ghi nhận dữ liệu kiểm tra 100% tại các trạm kiểm tra chất lượng trên Chuyền may 3 và Phân xưởng Gò; khảo sát trực tiếp tuổi nghề người lao động; phiếu thu thập nguyên nhân lỗi tại chuyền may trong khung thời gian từ tháng 8 đến tháng 11/2024.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 1 trình bày lịch sử hình thành, quy mô hoạt động và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

• Lịch sử hình thành: TBS Group tiền thân khởi đầu từ năm 1989 do ông Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích và Nguyễn Thanh Sơn sáng lập. Năm 1992, Nhà máy I chính thức được cấp phép. TBS Group mở rộng hoạt động qua các cột mốc: ký hợp đồng gia công quốc tế (1993), xây dựng Nhà máy số 2 (1995), sản lượng 5 triệu đôi (2002), đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình và nhận Huân chương Lao động hạng Nhì (2005), đạt mốc 10 triệu đôi (2007), nhận Cờ thi đua Chính phủ và Huân chương Lao động hạng Nhất (2014).
• Tình hình tài chính: Giai đoạn 2019-2021, doanh thu thuần bán hàng năm 2019 đạt hơn 15.000 tỷ đồng, lợi nhuận hoạt động kinh doanh đạt 2.248 tỷ đồng. Năm 2021, sản lượng và doanh thu ngành sản xuất giày đạt 93% kế hoạch trong bối cảnh đại dịch COVID-19. Đến năm 2023, doanh nghiệp duy trì kim ngạch xuất khẩu toàn hệ thống khoảng 24 tỷ USD.
• Quy mô Nhà máy I: Diện tích 200.000 m², gồm 3 phân xưởng chính:
  • Phân xưởng Đầu vào: Kho nguyên vật liệu, khu vực máy chặt/cắt, lạng, cán dán và in ép.
  • Phân xưởng May: Gồm 14 chuyền may (12 chuyền may truyền thống và 2 chuyền may tự động lập trình).
  • Phân xưởng Gò: Gồm 4 chuyền gò và khu vực đóng gói kiểm tra thành phẩm.
• Hệ thống tổ chức và đối tác: Nhà máy vận hành dưới quyền Giám đốc nhà máy, phối hợp giữa Trưởng phòng Triển khai công nghệ, thiết bị và công tác (TP TKCN - TB&CT), Nhân viên Audit nội quy kỷ luật và an toàn lao động (NV AUDIT - NQKL ATLĐ), Phó Quản đốc xưởng (P.QĐ) và Nhân viên Thống kê lao động tiền lương (NV TK LĐTL). Các đối tác khách hàng lớn gồm Skechers, Decathlon và Wolverine.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nội dung chương 2 tập trung tổng hợp cơ sở lý luận về quản lý chất lượng và phương pháp luận cải tiến Six Sigma:

• Hệ thống hóa các quan điểm chất lượng của Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Montgomery và định nghĩa kiểm soát chất lượng theo ISO 9000:2015.
• Trình bày chi tiết bản chất thống kê của phương pháp Six Sigma: Khái niệm độ lệch chuẩn $\sigma$, các cấp độ chất lượng từ 1 Sigma đến 6 Sigma. Xác lập bảng quy đổi giá trị DPMO sang mức độ lỗi PPM và tỷ lệ phần trăm sản phẩm đạt tiêu chuẩn của quá trình.
• Mô tả chi tiết trình tự logic của chu trình DMAIC và cơ sở khoa học của các công cụ phân tích chất lượng bao gồm: Sơ đồ phân nhánh CTQ Tree, Biểu đồ nhân quả (Xương cá Ishikawa phân tích theo mô hình 4M1E), Biểu đồ Pareto (phân tích hiện tượng 80/20 để tách biệt "thiểu số trọng yếu" khỏi "đa số tầm thường"), kỹ thuật Động não nhóm (Brainstorming), các nguyên tắc thực hành tốt 5S tại hiện trường và công cụ Danh sách kiểm tra (Checklist) nhằm tiêu chuẩn hóa thao tác và giám sát vận hành.

Chương 3: Phân tích thực trạng kiểm soát chất lượng mã giày SN144194 tại Nhà máy I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 đi sâu vào luồng sản xuất thực tế và đánh giá số liệu sai hỏng của sản phẩm:

• Quy trình sản xuất mã giày SN144194: Vận hành dựa trên sự kết nối giữa 4 kho lưu trữ (Kho nguyên vật liệu đầu vào, Kho đồng bộ may, Kho đồng bộ gò, Kho thành phẩm quản lý qua hệ thống SAP) và 3 phân xưởng:
  1. Phân xưởng Đầu vào: Gia công chi tiết chặt với dung sai cho phép $\le 3\text{ mm}$; lạng chóp mũi và pho gót; cán dán ở nhiệt độ kiểm soát $80 - 100^\circ\text{C}$; in keo trên bàn in song song, in ép logo (ép nổi hoặc chìm) và ép tem size; phân loại chi tiết đạt chuyển sang kho đồng bộ.
  2. Phân xưởng May: Thực hiện tại Chuyền may 3. Công nhân vận hành các chủng loại máy chuyên dụng (máy 1 kim, máy 2 kim, máy bàn, máy may zigzag, máy may lập trình) may ráp hoàn chỉnh mũ giày. QC kiểm tra 100% tại trạm cuối chuyền trước khi nhập kho đồng bộ gò.
  3. Phân xưởng Gò: Chia làm 3 công đoạn băng chuyền liên tục: Công đoạn 1 (định hình mũ giày: may strobel, đặt pho gót, hấp hơi nước, lồng phom, ép gót, lưu hóa, kẻ định vị keo thủ công theo cỡ số); Công đoạn 2 (xử lý đế: mài nhẵn, quét nước xử lý 2 lần, làm lạnh, chiếu tia cực tím UV kích hoạt hóa chất, quét keo lót, quét keo mũ và keo đế); Công đoạn 3 (ráp đế bằng máy ép định hình, vệ sinh keo tràn, làm lạnh định hình lần hai, tháo dây, rút phom, nhét rập nâng giữ phom, rà soát tạp chất kim loại qua máy dò kim loại, dán tem đế, treo nhãn mác, đóng hộp và nhập dữ liệu vào SAP).
• Thực trạng công tác kiểm soát chất lượng:
  • Kiểm soát vật tư đầu vào: QC đối chiếu thông tin đơn hàng, mã PO, mã SAP, lệnh nhập kho, tem FIFO và so sánh vật tư với bảng mẫu chuẩn (Swatch book). Kiểm tra ngoại quan 100% đối với nguyên liệu da (màu sắc, vết sẹo, độ dày bằng thước đo chuyên dụng). Tỷ lệ lỗi lô da vượt quá 15% phải lập biên bản báo cáo QA xử lý trả về tổng kho.
  • Phân loại mức độ lỗi tại nhà máy: Lỗi Nhẹ (lỗi thẩm mỹ có thể sửa chữa); Lỗi Nặng (lỗi thẩm mỹ, thao tác, kỹ thuật sửa chữa được); Lỗi Nghiêm trọng (lỗi không thể sửa chữa, buộc phải phế bỏ hoặc tái chế).
  • Tần suất kiểm tra: QC và MQA kiểm tra đột xuất và định kỳ 2 giờ một lần trên toàn bộ dây chuyền sản xuất; kiểm tra 100% sản phẩm tại cuối mỗi phân xưởng.
• Dữ liệu kiểm soát chất lượng Quý I/2024:
  • Phân xưởng Đầu vào đạt tỷ lệ kiểm soát 100%, tỷ lệ phế phẩm ghi nhận ở mức 0%.
  • Sự biến động lỗi tập trung cao tại Phân xưởng May và Phân xưởng Gò:

Phân xưởng	Tháng 1/2024	Tháng 2/2024	Tháng 3/2024	Xu hướng biến động
Phân xưởng May	4,8%	8,8%	7,6%	Tăng mạnh ở tháng 2 vượt ngưỡng kiểm soát, duy trì mức cao ở tháng 3
Phân xưởng Gò	5,7%	4,6%	7,4%	Giảm nhẹ trong tháng 2, sau đó tăng cao ở tháng 3

Số liệu thống kê khẳng định Phân xưởng May là công đoạn phát sinh tỷ lệ phế phẩm nghiêm trọng nhất, là khâu thắt cổ chai trực tiếp làm suy giảm chất lượng toàn bộ mã giày SN144194.

Chương 4: Ứng dụng DMAIC để giảm tỷ lệ lỗi cho mã giày SN144194 tại Nhà máy I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 4 triển khai đầy đủ các bước thực nghiệm của mô hình DMAIC tập trung giải quyết vấn đề chất lượng tại Phân xưởng May (Chuyền may 3):

• Giai đoạn Define: Xây dựng Cây đặc tính chất lượng (CTQ Tree) cho bán thành phẩm mũ giày SN144194. Lập Bảng tuyên bố dự án (Project Charter) xác định mục tiêu cắt giảm tỷ lệ phế phẩm và nâng mức Sigma của chuyền may.
• Giai đoạn Measure: Thu thập dữ liệu lỗi chi tiết của bán thành phẩm mũ giày tại Phân xưởng May trong tháng 8/2024 (Bảng 4.1 và 4.3). Sử dụng Biểu đồ Pareto (Hình 4.2) xác định các dạng sai lỗi phổ biến nhất. Thực hiện tính toán chỉ số DPMO và xác định Mức Sigma trước cải tiến của dây chuyền (Bảng 4.8).
• Giai đoạn Analyze: Thiết kế Phiếu thu thập nguyên nhân lỗi (Bảng 4.4). Phân loại nguyên nhân trên Biểu đồ xương cá (Hình 4.3) theo 5 yếu tố 4M1E, chỉ ra các nguyên nhân trọng yếu:
  • Con người (Man): Tay nghề công nhân không đồng đều, thiếu kỹ năng xử lý thao tác khó; phiếu khảo sát cho thấy tỷ lệ công nhân mới có tuổi nghề dưới 1 năm còn cao (Hình 4.4).
  • Máy móc (Machine): Thiết bị may hoạt động thiếu ổn định, hiện tượng đứt chỉ, bỏ mũi, lệch bờ may; phân tích biểu đồ Pareto chi phí sửa chữa máy móc thiết bị tại Chuyền may 3 (Hình 4.5) cho thấy chi phí khắc phục sự cố máy chiếm tỷ lệ đáng kể.
  • Phương pháp (Method) & Môi trường (Environment): Việc duy trì 5S tại khu vực làm việc chưa triệt để, bố trí bán thành phẩm lộn xộn dẫn đến bụi bẩn, trầy xước bề mặt chi tiết may.
• Giai đoạn Improve: Đề xuất và triển khai các nhóm giải pháp khắc phục:
  • Thiết lập ma trận đào tạo công nhân đa năng (Multi-skilled worker) tại Phân xưởng May nhằm chuẩn hóa kỹ năng thao tác và linh hoạt bố trí chuyền (Bảng 4.6).
  • Chuẩn hóa thông tin và lập lịch trình bảo trì phòng ngừa định kỳ đối với toàn bộ máy móc thiết bị tại Chuyền may 3 (Bảng 4.7).
  • Triển khai toàn diện chương trình 5S nhằm tổ chức lại mặt bằng sản xuất và giảm thiểu sai hỏng do môi trường làm việc.
  • Đánh giá lại kết quả định lượng: Xác định lại DPMO và Mức Sigma sau khi triển khai các biện pháp can thiệp (Bảng 4.8).
• Giai đoạn Control: Ban hành hai công cụ kiểm soát thường trực để duy trì tính ổn định của quy trình:
  • Bảng kiểm tra (Checklist) hoạt động bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ (Bảng 4.9).
  • Bảng kiểm tra (Checklist) đánh giá thực hành 5S tại môi trường làm việc của Chuyền may 3 (Bảng 4.10).
• Đánh giá tính khả thi: Khẳng định tính phù hợp của các giải pháp với điều kiện vận hành thực tế tại Nhà máy I.

Kết quả và đóng góp

Kết quả thực nghiệm và số liệu nghiên cứu:

• Khóa luận đã phản ánh chính xác bức tranh kiểm soát chất lượng tại Nhà máy I qua số liệu Quý I/2024: tỷ lệ phế phẩm phân xưởng đầu vào đạt mức 0%, trong khi phân xưởng may có tỷ lệ lỗi biến động từ 4,8% lên đỉnh điểm 8,8% (tháng 2/2024) và giữ ở mức 7,6% (tháng 3/2024); phân xưởng gò duy trì tỷ lệ phế phẩm từ 4,6% đến 7,4%.
• Định vị chính xác Chuyền may 3 thuộc Phân xưởng May là vị trí trọng điểm gây lỗi đối với mã giày SN144194 trong tháng 8/2024, từ đó tập trung toàn bộ nguồn lực cải tiến vào công đoạn hoàn thiện mũ giày.
• Đo lường và xác lập định lượng Mức Sigma của quy trình may trước và sau khi áp dụng các biện pháp cải tiến thông qua bảng chuyển đổi DPMO.

Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất:

• Chuẩn hóa kế hoạch đào tạo công nhân may đa năng, nâng cao tay nghề đối với các công đoạn may phức tạp, khắc phục triệt để tình trạng lỗi do thao tác và tuổi nghề thấp của người lao động.
• Chuyển đổi từ cơ chế sửa chữa thụ động sang bảo trì phòng ngừa định kỳ đối với hệ thống máy may 1 kim, 2 kim, máy lập trình tại Chuyền may 3, cắt giảm chi phí hỏng hóc thiết bị đột xuất.
• Xây dựng hệ thống bảng kiểm tra (Checklist) chuẩn hóa cho hai hoạt động trọng yếu: bảo dưỡng thiết bị máy móc và duy trì trật tự vệ sinh công nghiệp 5S tại chuyền.

Đóng góp của nghiên cứu:

• Chuyển dịch phương thức quản trị chất lượng tại Nhà máy I từ việc phát hiện lỗi bị động ở cuối chuyền sang cơ chế chủ động kiểm soát biến động quá trình bằng dữ liệu số học theo mô hình DMAIC.
• Cung cấp bộ công cụ kiểm soát trực quan (CTQ Tree, biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, Checklist bảo trì và Checklist 5S) gắn liền với quy trình công nghệ gia công giày thể thao xuất khẩu cho thương hiệu Skechers.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi nghiên cứu giới hạn trên một mã sản phẩm duy nhất (mã giày SN144194) của khách hàng Skechers tại Nhà máy I, chưa mở rộng phân tích đồng loạt sang các mã giày khác hoặc các nhãn hàng khác (Decathlon, Wolverine).
• Không gian triển khai thử nghiệm các biện pháp cải tiến của chu trình DMAIC chủ yếu tập trung tại Chuyền may 3 thuộc Phân xưởng May, chưa tiến hành thực nghiệm chuyên sâu cho toàn bộ 4 chuyền sản xuất của Phân xưởng Gò.
• Thời gian khảo sát và ghi nhận số liệu tại hiện trường kéo dài trong khoảng hơn 3 tháng (từ ngày 04/08/2024 đến ngày 16/11/2024), do đó việc đo lường độ ổn định lâu dài của mức Sigma sau cải tiến qua nhiều chu kỳ sản xuất năm tiếp theo chưa được thực hiện đầy đủ.

Hướng phát triển tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi ứng dụng mô hình DMAIC sang các mã giày thể thao và giày da khác đang được gia công tại Nhà máy I.
• Tiếp tục nghiên cứu ứng dụng phương pháp DMAIC để giải quyết tình trạng tỷ lệ lỗi cao tại Phân xưởng Gò (vốn ghi nhận mức lỗi lên tới 7,4% trong Quý I/2024).
• Kết hợp sâu hơn các công cụ Lean (Sản xuất tinh gọn) như VSM (Sơ đồ chuỗi giá trị), SMED (Chuyển đổi mẫu nhanh) nhằm tối ưu hóa thời gian chu kỳ sản xuất song song với việc kiểm soát phế phẩm.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên các ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị chất lượng và Công nghệ may - da giày: Cung cấp một nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về cách triển khai phương pháp luận Six Sigma (DMAIC) trên dây chuyền sản xuất thực tế, từ bước xử lý số liệu DPMO đến phân tích biểu đồ Pareto và xương cá 4M1E.
• Cán bộ kỹ thuật, kỹ sư chất lượng (QA/QC), kỹ sư kỹ thuật công nghiệp (IE) tại các nhà máy sản xuất may mặc và da giày: Có thể tham khảo trực tiếp lưu trình công nghệ may - gò giày xuất khẩu, quy trình kiểm soát chất lượng vật tư đầu vào (đặc biệt là tiêu chuẩn kiểm tra nguyên liệu da), cũng như các bảng kiểm tra (Checklist) bảo dưỡng thiết bị và bảng hướng dẫn kiểm tra sản phẩm.

Các phần có giá trị thực tiễn cao đáng lưu ý trong tài liệu:

• Toàn bộ sơ đồ lưu trình công nghệ chi tiết từ khâu chuẩn bị đầu vào (chặt, lạng, cán dán, in ép), lưu trình may, đến lưu trình 3 công đoạn gò và hoàn thiện đóng gói (Chương 3).
• Bảng danh mục các dạng lỗi ngoại quan và kỹ thuật thường gặp của vật tư đầu vào kèm mức độ rủi ro (Bảng 3.3).
• Mẫu phiếu thu thập dữ liệu nguyên nhân lỗi, ma trận đào tạo công nhân đa năng và các bảng Checklist kiểm soát 5S, bảo trì thiết bị (Chương 4).

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nghiên cứu lại chọn tập trung áp dụng giải pháp cải tiến tại Phân xưởng May thay vì Phân xưởng Đầu vào hay Phân xưởng Gò?

Căn cứ vào dữ liệu kiểm soát chất lượng Quý I/2024 tại Nhà máy I, Phân xưởng Đầu vào có tỷ lệ sản phẩm đạt 100% (tỷ lệ lỗi 0%). Trong khi đó, tỷ lệ lỗi tại Phân xưởng May tăng vọt từ 4,8% ở tháng 1 lên 8,8% ở tháng 2 (vượt ngưỡng kiểm soát cho phép) và tiếp tục ở mức 7,6% trong tháng 3. Mặc dù Phân xưởng Gò cũng có tỷ lệ lỗi cao (tháng 3 đạt 7,4%), nhưng khâu may là công đoạn gia công bán thành phẩm mũ giày phức tạp, có số lượng chuyền lớn (14 chuyền) và là nguồn cơn trực tiếp dẫn đến phế phẩm tích lũy trước khi sang gò. Do đó, việc tập trung vào khâu may mang lại tính cấp thiết và hiệu quả cải tiến cao nhất.

2. Quy trình kiểm tra nguyên vật liệu da đầu vào tại Nhà máy I được thực hiện với các tiêu chí và ngưỡng dung sai xử lý lỗi như thế nào?

Nguyên vật liệu da khi nhập kho phải trải qua quá trình kiểm tra 100% bởi đội ngũ QC. Các tiêu chí kiểm soát bắt buộc gồm: màu sắc (đối chiếu với Swatch book), vết sẹo trên bề mặt và độ dày da (đo bằng thước chuyên dụng). Nếu tỷ lệ lỗi của lô da vượt quá 15% hoặc không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, QC sẽ dán tem "hàng đang chờ xử lý", phân loại vào khu vực hàng không đạt và báo cáo ngay cho bộ phận QA để lập biên bản trả về tổng kho giải quyết, tuyệt đối không cấp phát cho công đoạn chặt.

3. Mã giày SN144194 trải qua những công đoạn sản xuất cơ bản nào trước khi đóng gói thành phẩm?

Mã giày SN144194 được sản xuất qua ba phân xưởng liên kết chặt chẽ:

• Phân xưởng Đầu vào: Chặt chi tiết (dung sai kích thước $\le 3\text{ mm}$), lạng mỏng chóp mũi và pho gót, cán dán ở $80 - 100^\circ\text{C}$, in keo, ép logo (nổi/chìm), ép tem size và chuyển sang kho đồng bộ may.
• Phân xưởng May: Thực hiện tại Chuyền may 3 với các máy chuyên dụng (1 kim, 2 kim, máy bàn, zigzag, lập trình) để may hoàn chỉnh mũ giày, kiểm tra QC 100% trước khi chuyển sang kho đồng bộ gò.
• Phân xưởng Gò: Gồm 3 công đoạn chính: Công đoạn 1 định hình mũ giày (may strobel, đặt pho gót, hấp hơi nước, lồng phom, ép gót, lưu hóa, kẻ định vị); Công đoạn 2 xử lý bề mặt đế (mài, quét nước xử lý 2 lần, làm lạnh, chiếu UV, quét keo lót, keo mũ, keo đế); Công đoạn 3 ráp đế định hình, vệ sinh keo dư, làm lạnh, tháo dây, rút phom, nhét rập nâng, rà máy dò kim loại, dán tem đế, treo nhãn và đóng hộp.

4. Khóa luận đã sử dụng những công cụ Six Sigma cụ thể nào tương ứng với từng bước trong chu trình DMAIC?

• Giai đoạn Define: Sử dụng Cây chất lượng (CTQ Tree) và Bảng tuyên bố dự án (Project Charter).
• Giai đoạn Measure: Sử dụng Biểu đồ Pareto tần suất lỗi và công thức tính toán chỉ số DPMO, xác định Mức Sigma trước cải tiến.
• Giai đoạn Analyze: Sử dụng Phiếu thu thập nguyên nhân lỗi, Biểu đồ xương cá (Ishikawa) phân tích 5 yếu tố 4M1E, biểu đồ khảo sát tuổi nghề công nhân và biểu đồ Pareto chi phí sửa chữa máy móc.
• Giai đoạn Improve: Áp dụng phương pháp Động não nhóm (Brainstorming), ma trận mục tiêu đào tạo công nhân đa năng, kế hoạch bảo trì thiết bị chuyền may, thực hành 5S và đánh giá lại Mức Sigma sau cải tiến.
• Giai đoạn Control: Thiết lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro thông qua 02 Danh sách kiểm tra chuẩn hóa (Checklist bảo dưỡng thiết bị định kỳ và Checklist đánh giá tuân thủ 5S).

5. Cơ chế kiểm soát chất lượng định kỳ trên dây chuyền may và gò tại Nhà máy I được phân định thời gian và trách nhiệm ra sao?

Trên dây chuyền sản xuất, công tác kiểm soát được thực hiện đồng thời ở 3 vị trí: đầu chuyền, trên chuyền và cuối chuyền. Cứ mỗi 2 giờ, nhân viên QC và nhân viên Đảm bảo chất lượng sản xuất (MQA) phải phối hợp cùng Chuyền trưởng tiến hành kiểm tra định kỳ trên toàn bộ dây chuyền và từng vị trí máy móc nhằm phát hiện sai hỏng sớm, ngăn ngừa lỗi lây lan hàng loạt. Cuối chuyền, nhân viên QC thực hiện kiểm tra 100% sản phẩm dựa trên bảng "Hướng dẫn kiểm tra chất lượng". Khi phát hiện tỷ lệ lỗi gia tăng đột biến, QC, QA và Chuyền trưởng có thẩm quyền quyết định tạm dừng dây chuyền để khoanh vùng và xử lý nguyên nhân.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Lê Vi đã hoàn thành việc phân tích thực trạng kiểm soát chất lượng mã giày thể thao SN144194 tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, làm rõ sự biến động tỷ lệ lỗi tập trung cao tại Phân xưởng May. Bằng việc ứng dụng bài bản quy trình 5 bước DMAIC kết hợp các công cụ thống kê (CTQ, Pareto, Xương cá 4M1E), nghiên cứu đã xác định trúng các nguyên nhân cốt lõi từ tay nghề công nhân, sự cố thiết bị và môi trường làm việc tại Chuyền may 3. Các giải pháp đề xuất về đào tạo công nhân đa năng, bảo trì máy móc phòng ngừa và chuẩn hóa biểu mẫu Checklist kiểm soát mang tính thực tiễn cao, giúp nhà máy từng bước giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm, ổn định năng lực quá trình và đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt của thương hiệu quốc tế Skechers.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY I – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Hình 1. 1: Logo TBS Group (Nguồn: tbsgroup.vn) Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH (TBS GROUP) Tên quốc tế: Thai Binh Joint Stock Company Năm thành lập: 1989 Địa chỉ: 5A, Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Tel: [phone] Fax: [phone] Email: [e-mail] Website: www.vn Sau hơn 30 năm sáng tạo và phát triển, TBS đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường với những lĩnh vực kinh doanh của mình. Công ty đã đạt được nhiều giải thưởng và thành tích cao như là: Top 50 doanh nghiệp tư nhân lợi nhuận tốt nhất, danh hiệu thương hiệu mạnh Việt Nam,… Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Kể từ khi thành lập vào năm 1989 đến nay, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình đã không ngừng vươn lên mạnh mẽ, minh chứng cho năng lực thích ứng nhanh chóng và linh hoạt với những biến động của thị trường.

Bằng tinh thần đổi mới không ngừng, công ty liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước khẳng định vị thế vững chắc trong ngành. TBS đã vượt qua nhiều khó khăn để trở thành một doanh nghiệp có uy tín cao, góp phần tích cực giúp ngành công nghiệp Việt Nam hội nhập quốc tế. 1: Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Năm Sự kiện diễn ra Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích và Nguyễn Thanh Sơn, ba con 1989 người tài năng bắt đầu hành trình khởi nghiệp với ước mơ làm giàu cho quê hương. 1992 Nhà máy I của TBS đã chính thức được cấp phép hoạt động.

Ký hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy tín trên 1993 thế giới. 1995 Nhà máy số 2 - chuyên sản xuất giày thể thao được xây dựng. Thiết lập quan hệ hợp tác với nhiều thương hiệu giày nổi tiếng trên thế 1996 giới. 2002 Đạt sản lượng sản xuất 5 triệu đôi giày.

2005 Vinh dự được trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhì. Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu 2005 tư Thái Bình. 2007 Đạt sản lượng sản xuất 10 triệu đôi giày. Vinh dự nhận giấy khen “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da 2009 Giày Việt Nam” do Bộ Công Thương trao tặng.

2011 Khởi công xây dựng nhà máy sản xuất túi xách đầu tiên. 2013 Đạt cột mốc sản xuất 16 triệu đôi giày. Tự hào đón nhận Cờ thi đua của Chính phủ cùng Huân chương Lao động 2014 hạng Nhất. 2017 Nhận danh hiệu top 10 doanh nghiệp bền vững (Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình) Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cuối năm 2019, đại dịch COVID-19 bùng phát gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh tế - xã hội và TBS Group cũng không ngoại lệ.

Trước thách thức đó, ban lãnh đạo đã linh hoạt điều chỉnh kế hoạch kinh doanh kịp thời ứng phó với biến động thị trường. Nhờ đó, dù ngành sản xuất giày giảm nhẹ so với năm 2019, nhưng đến Quý IV/2020, sản lượng và doanh thu đã phục hồi 80-90%. 6 Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức do sự xuất hiện của các biến thể mới của COVID-19, TBS Group vẫn đạt được những thành tựu nổi bật trong năm 2021 vững vàng khẳng định sức mạnh và vị thế của mình trong ngành sản xuất công nghiệp. Cụ thể, ngành giày đã đạt kết quả ấn tượng khi sản lượng và doanh thu hoàn thành 93% kế hoạch đề ra.

Ngành túi xách cũng không kém phần ấn tượng đạt 94% so với kết quả của năm 2020. Trong lĩnh vực bất động sản, TBS Land đã vinh dự nằm trong top 100 thương hiệu hàng đầu Việt Nam. Đồng thời, TBS Logistics tiếp tục duy trì đà tăng trưởng ấn tượng với doanh thu tăng trưởng 118% so với năm trước. Bên cạnh đó, TBS Retails đã đẩy mạnh thương mại điện tử trên các sàn thương mại điện tử lớn tại Việt Nam góp phần thúc đẩy doanh số.

Nhìn chung, doanh thu toàn tập đoàn đạt 90% so với cùng kỳ năm ngoái. 2: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS giai đoạn 2019-2021 Đơn vị tính: 1.000 đồng Năm Chỉ tiêu 2019 2020 2021 1. Doanh thu thuần bán hàng 15. Doanh thu tài chính 124.

Tổng chi phí bán hàng và quản lý 13.008 - Giá vốn bán hàng 12.757 - Chi phí bán hàng 110.04 - Chi phí tài chính 160.675 - Chi phí quản lý doanh nghiệp 203.536 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 2.248 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Năm 2023, TBS và ngành giày Việt Nam đã phải đối mặt với nhiều thách thức do suy giảm kinh tế toàn cầu bao gồm đơn hàng sụt giảm, chi phí đầu vào tăng cao buộc doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đời sống người lao động. Dù vậy, ngành vẫn nỗ lực vượt khó đạt kim ngạch xuất khẩu khoảng 24 tỷ USD, đóng góp quan trọng vào tăng trưởng xuất khẩu của Việt Nam.2 Giới thiệu Nhà máy I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Địa chỉ: 2/434, KP. Thuận An, Tỉnh Bình Dương. Fax: [phone] Email: [e-mail] Ngày cấp: 28/10/2008 Nhà máy I với diện tích tổng cộng lên đến 200.000 m² được coi là tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, là một biểu tượng lịch sử trong hành trình phát triển của công ty.

Mặc dù có quy mô nhỏ nhất so với các nhà máy sản xuất giày hiện tại của TBS, nhà máy I lại là cơ sở sản xuất lâu đời nhất và sở hữu năng lực sản xuất giày da cao nhất trong toàn hệ thống. Nhờ vào đội ngũ công nhân lành nghề cùng quy trình sản xuất chặt chẽ nhà máy này luôn đáp ứng xuất sắc các yêu cầu khắt khe của khách hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất. Đặc biệt, ngành công nghiệp da giày tại TBS đã trở thành nền tảng vững chắc đóng vai trò là xương sống cho mọi hoạt động đầu tư và phát triển các ngành nghề khác trong công ty, góp phần không nhỏ vào sự thịnh vượng và mở rộng quy mô của TBS trong suốt các năm qua. Hiện nay, nhà máy gồm có 3 phân xưởng: - Phân xưởng đầu vào: bao gồm các khu vực kho nguyên vật liệu, cắt, cán dán và in ép, đảm bảo các công đoạn chuẩn bị nguyên liệu được thực hiện hiệu quả và chính xác.

- Phân xưởng may: gồm 14 chuyền sản xuất, trong đó có 12 chuyền may truyền thống và 2 chuyền may sử dụng máy may lập trình. - Phân xưởng gò: gồm 4 chuyền và khu vực đóng gói kiểm tra thành phẩm.3 Tầm nhìn và sứ mệnh Tầm nhìn: Với khát vọng mạnh mẽ, quyết tâm kiên cường và tinh thần sáng tạo không ngừng cùng một đội ngũ vững mạnh và chiến lược tầm nhìn dài hạn từ các nhà lãnh đạo, TBS đặt mục tiêu trở thành công ty đầu tư đa ngành hàng đầu tại Việt Nam và khu vực vào năm 2025. Công ty hướng đến việc khẳng định đẳng cấp quốc tế, thể hiện trí tuệ vượt trội và niềm tự hào dân tộc Việt Nam trên trường quốc tế. 8 Sứ mệnh: Đầu tư và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ nhằm thúc đẩy ngành công nghiệp Việt Nam gia tăng sự tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Liên tục đổi mới và sáng tạo, TBS cam kết đồng hành cùng sự phát triển bền vững, chia sẻ thành quả với cộng đồng và xã hội. Công ty luôn nỗ lực gắn kết trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, đồng thời mang đến sự tin cậy và an tâm cho khách hàng, đối tác và đội ngũ nhân viên.4 Lĩnh vực hoạt động TBS phát triển 6 ngành trụ cột: Sản xuất Công nghiệp Da giày; Sản xuất Công nghiệp Túi xách; Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp; Cảng & Logistics; Thương mại & Dịch vụ. Mỗi lĩnh vực đều gặt hái thành công, góp phần vào sự phát triển bền vững của TBS. 2: Lĩnh vực hoạt động của TBS (Nguồn: tbsgroup.vn) Sản xuất công nghiệp da giày: Trải qua gần 25 năm không ngừng nỗ lực, TBS đã trở thành một trong những nhà máy sản xuất giày hàng đầu nhờ vào quy mô sản xuất lớn và chất lượng sản phẩm được khách hàng tin tưởng.

TBS sở hữu hệ thống nhà máy quy mô sản xuất giày lớn và dẫn đầu ngành trên cả nước. Hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất giày hàng đầu trong ngành công nghiệp thời trang toàn cầu, TBS không ngừng nâng cao năng lực sản xuất tạo ra những sản phẩm chất lượng vượt trội. Đồng thời, TBS chú trọng xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng bằng cam kết đặt 9 lợi ích của họ lên hàng đầu mang đến sự hợp tác lâu dài và giá trị bền vững. TBS tự hào sở hữu dây chuyền sản xuất khép kín, hiện đại cùng đội ngũ 17.000 cán bộ, công nhân viên giàu đam mê, sáng tạo và đoàn kết.

Với 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy sản xuất đế giày và 33 dây chuyền tiên tiến TBS đạt năng lực sản xuất 25 triệu đôi giày khẳng định vị thế vững chắc trong ngành. Sản xuất công nghiệp túi xách: Với sự đa dạng của các sản phẩm như túi xách cao cấp, ví, balô và túi du lịch, TBS đang trên đà trở thành một trong những thương hiệu túi xách hàng đầu được yêu thích cả trong và ngoài nước. TBS đã xây dựng một hệ thống sản xuất hoàn chỉnh kết hợp mô hình tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng hiện đại và chuỗi sản xuất khép kín. Nhờ tốc độ phát triển nhanh chóng và sự hợp tác với các thương hiệu danh tiếng toàn cầu như Coach, Decathlon, Tory Burch, Titleist…ngành túi xách của TBS ngày càng khẳng định vị thế, trở thành đối tác tin cậy trong ngành và chiếm trọn niềm tin của khách hàng.

Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp (TBS Land): TBS Land là mảng kinh doanh chủ chốt của TBS Group chuyên đầu tư và phát triển các dự án bất động sản. Bên cạnh đó, TBS Land còn ghi dấu ấn trong lĩnh vực khách sạn, du lịch và nghỉ dưỡng sở hữu hệ thống bất động sản tiêu chuẩn 5 sao quy mô lớn. Với sự hiện diện mạnh mẽ tại thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Nam - hai khu vực có bãi biển và thắng cảnh đẹp bậc nhất Việt Nam - TBS Land khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành.