Chương 1 nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các chương sau của luận văn. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược 2.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược là những phương tiện giúp công ty thực thi mục tiêu trong dài hạn. Theo Lawrence và William (1988) “Một chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và tích hợp có liên quan tới những lợi thế quan trọng của công ty với những thách thức của môi trường. Chiến lược được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức”.
Một cách cụ thể hơn chiến lược là phương tiện nhằm: • Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn một cách bền vững. • Xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh. • Xác định ưu thế của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường đã chọn. • Những nguồn lực cần có của doanh nghiệp để đạt mục tiêu? • Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược.
• Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội. Có rất nhiều định nghĩa cho khái niệm “quản trị chiến lược”, sau đây là một số định nghĩa ngắn gọn và súc tích nhất mà người thực hiện đề tài đã tìm được: “Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức song song với việc quản lý các mối quan hệ của tổ chức với môi trường” (Higgins, 1986). “Quản trị chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược được thiết kế để đạt được các mục tiêu của tổ chức” (Pearce II và Robinson, 2009). “Quản trị chiến lược là quá trình kiểm tra môi trường cả trong hiện tại và tương lai, xây dựng các mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực hiện và kiểm soát các quyết TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 định đó, chú trọng vào việc đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai” (Smith, Arnold, và Bizzell, 1985).
“Quản trị chiến lược là một quá trình nỗ lực liên tục làm cho tổ chức thích nghi với môi trường xung quanh luôn luôn thay đổi theo cách phù hợp nhất” (Digman, 2003). Nói tóm lại, những định nghĩa trên có thể được thể hiện bằng những hình thức câu chữ khác nhau, tuy nhiên, cốt lõi của khái niệm “Quản trị chiến lược” vẫn là sự tổng hợp toàn diện các hoạt động đang diễn ra và quá trình mà tổ chức sử dụng để phối hợp một cách hệ thống hệ thống và sắp xếp các nguồn lực, các hành động cùng với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược trong một tổ chức. Hoạt động quản trị chiến lược chuyển đổi các kế hoạch tĩnh thành một hệ thống cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả thực thi chiến lược để đưa ra quyết định. Theo một nghiên cứu của Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani trên Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu khoa học và Khoa học xã hội (số 2, 2012), quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành các bước như sau: - Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức - Phân tích môi trường bên trong tổ chức - Biểu thị mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài lên cùng một biểu đồ để nêu lên thực trạng của tổ chức.
- Phân tích SWOT các yếu tố, đưa ra các biện pháp phù hợp từ mô hình SWOT để đạt được mục tiêu tổ chức.2 Thực thi và kiểm soát chiến lược Thực thi và kiểm soát chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Theo Fred (2011) quá trình thực thi chiến lược cần (1) Thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược, (3) Ban hành các TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 chính sách động viên, hướng dẫn gắn với việc thực hiện chién lược, (4) Phân bổ nguồn lực và (5) Quản trị sự kháng cự. Từ đó, có thể chia quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược thành hai bước là Thiết kế cấu trúc tổ chức và Thiết kế hệ thống kiểm soát. Theo Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2008) việc thiết kế cấu trúc tổ chức và lựa chọn một hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược và cơ cấu của tổ chức là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị chiến lược.
Các hệ thống kiểm soát kết quả và tài chính phải được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức để bảo đảm rằng công ty đang đạt được các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất. Nói chung các hệ thống kiểm soát này hỗ trợ lẫn nhau, và cần phải cẩn thận để bảo đảm rằng nó không gây ra những hậu quả không lường trước, như sự cạnh tranh giữa các bộ phận, các chức năng và các các nhân.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức “Chiến lược được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008). Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cơ cấu tổ chức chính là công cụ kết nối mỗi con người riêng lẻ trong tổ chức với từng nhiệm vụ được hoạch định trong bản chiến lược của tổ chức, hơn nữa nó mang nhiệm vụ gắn kết các hoạt động rời rạc của mỗi nhân viên với nhau thành một thể thống nhất, tạo nên tiếng nói chung giữa các chức năng của tổ chức, nắm bắt tốt các cơ hội tạo nên nhờ sự phối hợp.
“Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ” (Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm, 2008). Khi thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức có thể: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 - Mở rộng qui mô kinh doanh. - Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động của tổ chức. - Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp.
Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết lập mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Bên cạnh đó, không chỉ có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá các kết quả thực hiện được, mà hệ thống kiểm soát còn giúp tổ chức không đi chệch hướng đã định, đưa ra những phương án phản ứng khi có sự thay đổi của môi trường hoặc một cơ hội mới xuất hiện. Hệ thống kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ giám sát quá trình thực hiện mục tiêu của toàn thể nhân viên của tổ chức, nó còn giúp duy trì sự gắn kết của các thành viên với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường Đo lường, so sánh kết quả thực hiện được với các tiêu chuẩn đã đề ra Hành động điều chỉnh Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát chiến lược 2.1 Khái niệm BSC 2.1 Khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card – BSC) là một hệ thống quản trị quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược.
Hệ thống này được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới để gắn kết các hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm cải thiện thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, và giám sát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa vào mục tiêu chiến lược. Theo Kaplan & Norton (1996) BSC giúp tổ chức diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của mình thành tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã đề ra trước đó. Theo đó, BSC như một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược của tổ chức. Như vậy, các doanh nghiệp có thể thiết lập chiến lược đi cùng với tầm nhìn và mục tiêu cho tổ chức của mình.
Tuy nhiên, để định hướng cho tổ chức đi theo đường đi đã định sẵn ban đầu, doanh nghiệp cần một công cụ để quản trị quá trình thực thi các chiến lược đó. Có nhiều lựa chọn đặt ra cho một công cụ quán lý chiến lược của một công ty, BSC là một trong số những công cụ tối ưu nhất. “BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến bên trong việc tạo dựng các khả năng thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai” (Kaplan & Norton, 1996) 2.2 Các thành phần của BSC Theo Kaplan & Norton (Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược thành hành động, 1996) thì động lực để hai ông phát triển BSC được giải thích như sau: “BSC chứa đựng các phương thức đo lường chỉ số tài chính, tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ kể về câu TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 chuyện trong quá khứ của một công ty. Thước đo tài chính không đủ để hướng dẫn và đánh giá sự thành công của các công ty trong quá trình tạo ra các giá trị trong tương lai dựa trên sự quan tâm đến khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình nội bộ, công nghệ và sự đổi mới.” Từ đó, Kaplan và Norton đã phát triển mô hình BSC bao gồm các yếu tố sau: Tài chính, Qui trình nội bộ, Học hỏi để phát triển và Khách hàng.