BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ………………. NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP.Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2015 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Hồ Thảo Ngân, học viên cao học lớp Ngày 2, ngành Quản trị kinh doanh, Khóa 22, Trường Đại học Kinh tế Tp. Tối xin cam đoan rằng luận văn này với đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiên. Những cơ sở lý luận tham khảo để nghiên cứu được trình bày trong phần tài liệu tham khảo. Quá trình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là do trực tiếp tôi thực hiện, không sao chép của bất kỳ người nào khác. Các thông tin về Ngân hàng Shinhan Việt Nam được sử dụng trong đề tài là thông tin tuyệt mật, chỉ được phép dử dụng cho mục đích nghiên cứu, vi vậy vui lòng cân nhắc khi sử dụng thông tin này.Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2014 Học viên NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .1 Lý do chọn đề tài: .2 Mục tiêu đề tài:.3 Câu hỏi nghiên cứu: .4 Đối tượng nghiên cứu: .5 Đối tượng khảo sát: .6 Phương pháp nghiên cứu:. 4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .1 Lý thuyết về quản trị chiến lược .1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .2 Thực thi và kiểm soát chiến lược.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức .2 Thiết kế hệ thống kiểm soát .2 Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát chiến lược .1 Khái niệm BSC .2 Các thành phần của BSC .3 Bản đồ chiến lược .4 Sử dụng KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược .2 Vai trò của BSC trong thực thi và kiểm soát chiến lược . 17 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Ưu nhược điểm của BSC khi áp dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược .2 Nhược điểm .3 Tổng quan về tình hình ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp ở Việt Nam . 18 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2017 .1 Giới thiệu về SHBVN .2 Cơ cấu tổ chức của SHBVN .3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của SHBVN .1 Phương châm kinh doanh .2 Giá trị cốt lõi .4 Chiến lược của SHBVN trong giai đoạn 2013-2017 .5 Các mục tiêu chiến lược cụ thể của từng nhóm mục tiêu chiến lược .1 Mục tiêu phát triển quy mô .2 Mục tiêu ổn định tài chính .3 Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến .4 Mục tiêu về khách hàng .5 Mục tiêu toàn cầu hóa .6 Mục tiêu quản trị nhân lực .7 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động .8 Mục tiêu trách nhiệm đối với xã hội .6 Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN .1 Thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN .2 Đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN . 36 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Nhược điểm . 37 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA SHBVN .1 Qui trình thực hiện: .2 Xây dựng bản đồ chiến lược .1 Đề xuất bản đồ chiến lược .2 Khảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lược .3 Xây dựng bộ chỉ số KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược .1 Các đề xuất KPI gắn với từng mục tiêu chiến lược .2 Xác định bộ chỉ số KPI chính thức thông qua khảo sát .3 Xác định trọng số từng KPI .4 Xác định ngưỡng đánh giá cho bộ chỉ số KPI . 71 CHƯƠNG 5: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG VÀ KẾT LUẬN .1 Kết quả thực hiện đề tài: .2 Những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng BSC và KPI mới vào quản trị chiến lược tại SHBVN .3 Những điều kiện cần thiết để ứng dụng BSC vào quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược tại SHBVN .4 Kiến nghị những hoạt động bổ trợ từ lãnh đạo .5 Hạn chế của đề tài . 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO . 84 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPR: Business Process Reengineering – Tái cơ cấu qui trình nghiệp vụ BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng CRM: Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng CS: Customer Satisfaction – Làm hài lòng khách hàng FDI: Foreign Direct Investment – Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài IT: Information Technology – Công nghệ thông tin KH: Khách hàng KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất hoạt động trọng yếu SHBVN: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam SHBKR: Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc SWOT: Strength – Weakness – Opotunity – Threat: Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội- Thách thức TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TQM: Total Quality Management – Quản lý chất lượng tổng thể VN: Việt Nam TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia 7 Bảng 3.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN 29 Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI và kết quả thực hiện chỉ tiêu năm 2012-2013 33 Bảng 4.1 Quá trình thu thập dữ liệu 39 Bảng 4.2 Đề xuất bản đồ chiến lược của SHBVN 40 Bảng 4.3 Kết quả khảo sát vòng 1về đề xuất bản đồ chiến lược 41 Bảng 4.4 Kết quả khảo sát vòng 2 về đề xuất bản đồ chiến lược 45 Bảng 4.5 Bố cục Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh của SHBVN 46 Bảng 4.6 Đề xuất hệ thống KPI đo lường hiệu quả thực thi chiến lược 50 tại SHBVN Bảng 4.7 Hệ thống các chỉ số KPI đo lường hiệu quả mục tiêu chiến 61 lược tại SHBVN Bảng 4.8 Tổng hợp KPI kèm trọng số đo lường các mục tiêu chiến 67 lược tại SHBVN Bảng 4.9 Ngưỡng đánh giá và các mức qui đổi điểm các chỉ số KPI 72 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu 5 Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược 11 Hình 2.2 Sử dụng thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến 13 chiến lược thành các tiêu chí hoạt động Hình 2.3 Bản đồ chiến lược 16 Hình 3.1 Phương châm kinh doanh của Ngân hàng Shinhan 23 Hình 3.2 Giá trị cốt lõi của Ngân hàng Shinhan 24 Hình 3.3 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận SHBVN giai đoạn 2010-2013 34 Hình 3.4 Biểu đồ Dư nợ cho vaycủa SHBVN giai đoạn 2010-2013 35 Hình 3.5 Biểu đồ Tiền gửi khách hàng của SHBVN giai đoạn 36 2010-2013 Hình 4.1 Bản đồ chiến lược chính thức của SHBVN 47 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN) là Ngân hàng 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, có hơn 14 năm hoạt động tại thị trường tài chính Việt Nam. Mô hình quản trị tại Ngân hàng Shinhan được áp dụng hoàn toàn theo khuôn mẫu của Ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc theo kiểu qui về một mối. Mọi chiến lược của Ngân hàng đều được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và dần dần được truyền đạt đến các cấp thấp hơn. Tuy nhiên, vẫn còn những vấn đề trong phương cách quản trị chiến lược này, nên hoạt động của Ngân hàng Shinhan dường như vẫn chưa đi đúng phương hướng đề ra. Thực tế cho thấy rằng, các công ty không thể thể tồn tại nếu thiếu chiến lược và thiếu đi công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu quả. Vấn đề đặt ra đối với các công ty là làm thế nào để đi từ bước hình thành chiến lược đến triển khai chiến lược và quản trị chiến lược đó một cách hiệu quả nhất mà không gặp bất kỳ rắc rối nào. Theo Fred (2006) Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn chính là: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. Muốn thực hiện tốt chiến lược đã đề ra, các công ty phải xây dựng cho mình một mô hình quản trị chiến lược cũng như công cụ hỗ trợ hiệu quả cho 3 quá trình nói trên. Trong vòng 10 năm trở lại đây, các nhà quản lý bắt đầu quan tâm đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động doanh nghiệp bằng cách sử dụng nhiêu công cụ quản trị chiến lược khác nhau như: TQM, BPR, CRM, BSC (Cesnovar, Tone 2010) Các nhà quản lý ngày nay hiếm khi nhận ra rằng đo lường hiệu quả là một phần quan trọng trong quản trị chiến lược. Họ thất bại trong việc xây dựng những công cụ đo lường mới để giám sát các mục tiêu và qui trình mới, thêm vào đó, họ cũng không hề nghĩ đến việc liệu những công cụ đo lường cũ có còn phù hợp với tình hình công ty đổi mới liên tục hay không. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 2 Balance Scorecard (BSC) chính là công cụ hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý thực hiện chức năng đo lường hiệu quả chiến lược quản trị của công ty. Bằng cách không chỉ chú trọng vào chỉ số (1) tài chính mà còn yếu tố (2) khách hàng, (3) qui trình nội bộ và (4) đào tạo phát triển, BSC đã cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện và công bằng nhất về công ty của mình. Khái niệm Balance Scorecard được xây dựng đầu tiên vào năm 1987 bởi Art Schneiderman, một nhà tư vấn độc lập về chiến lược. Nhưng cho đến năm 1996, khái niệm này mới được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu quả. BSC được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Đến năm 2000, theo một cuộc điều tra, đa số các công ty ở Mĩ và Scandinavi đã sử dụng BSC hoặc có ý định sẽ sử dụng BSC như là công cụ quản lý chiến lược cho công ty mình và mức độ hài lòng khá cao (Chavan, Meena, 2009). Chỉ trong vòng mười năm từ khi được phát triển chính thức, BSC đã đánh dấu một bước ngoặt đối với sự phát triển của các mô hình quản trị chiến lược hiện đại.
Luận văn thạc sĩ: Ứng dụng mô hình BSC tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam
Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực thi và kiểm soát chiến lược tại ngân hàng Shinhan Việt Nam.
Trường đại học
Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí MinhChuyên ngành
Quản Trị Kinh DoanhNgười đăng
Ẩn danhThể loại
Luận Văn Thạc Sĩ Kinh TếPhí lưu trữ
35 PointMục lục chi tiết
THÔNG TIN CHI TIẾT
Tác giả: Nguyễn Hồ Thảo Ngân
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Châm
Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Việc Thực Thi Và Kiểm Soát Chiến Lược Tại Ngân Hàng Shinhan Việt Nam
Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
Năm xuất bản: 2015
Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh
Trích đoạn nội dung tài liệu
Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ