phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn đƣợc thiết kế gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn Chƣơng 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) 1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sƣ chuyên ngành kế toán trƣờng đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tƣ vấn vùng Boston khởi xƣớng vào những năm đầu thập niên 1990.
BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lƣợc thành hành động) xuất bản năm 1996. Hai giáo sƣ phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hƣớng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhƣng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn. Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt đƣợc thành công to lớn nhƣ IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh.
Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình khi hoạt động doanh nghiệp đƣợc quản lý và triển khai mà không có biên giới giữa các bộ phận trong đơn vị. Phƣơng pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó đƣa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc tổ chức để có hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng cũng cung cấp chiến lƣợc đánh giá cho hoạt động trong tƣơng lai. BSC đƣa ra phƣơng pháp đánh giá để chuyển chiến lƣợc doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker và phong trào quản lý của Nhật Bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đƣa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (Bảng 1.
Mặc dù không đƣợc thực thi triệt để nhƣng hai giáo sƣ Kaplan và Norton đã coi hệ thống này nhƣ là nền tảng của công cụ BSC sau này: Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE Các mục tiêu của GE Loại mục tiêu theo BSC 1. Tỷ suất lợi nhuận Tài chính 2. Thị phần Khách hàng 3. Năng suất lao động Quy trình 4.
Sự vƣợt trội của sản phẩm Quy trình 5. Trách nhiệm xã hội Quy trình 6. Phát triển nhân lực Học hỏi và phát triển 7. Thái độ của nhân viên Học hỏi và phát triển 8.
Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Học hỏi và phát triển Nguồn: Robert S. Norton, The Balanced Scorecard, trang 34. Trƣớc năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tƣ nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay.
Ngay sau đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý do hãng tƣ vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6) [7]. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động Câu hỏi đặt ra “Bảng cân bằng điểm có điểm gì đặc biệt mà lại đƣợc ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi nhƣ vậy?” LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy đƣợc sự cần thiết của phƣơng pháp bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC: - Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả tài chính - Sự gia tăng của các tài sản vô hình 1.
Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính Trƣớc thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính và ngân sách đo lƣờng mức độ thành công khiến công ty có xu hƣớng tập trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc đã xảy ra. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính bộc lộ nhiều hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin. Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng đƣợc ƣu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty. Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp.
Thứ hai, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chƣa đƣợc công bố đầy đủ nhƣ những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Các thƣớc đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt đƣợc trong quá khứ mà thiếu đi tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá thành quả hoạt động của từng phòng ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu đƣợc các yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai của tổ chức.
Thứ ba, các thƣớc đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lƣờng truyền thống trong thời đại công nghiệp và đáp ứng đƣợc yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hƣởng sâu rộng, đƣợc áp dụng thành công ở nhiều loại hình doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực từ công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tƣ nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những cơ quan nhà nƣớc và các đơn vị hành chính sự nghiệp. Sự gia tăng của các tài sản vô hình Ngày nay, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình.
Hệ thống báo cáo tài chính chƣa phản ánh đƣợc giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh. Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo giá trị doanh nghiệp, giáo sƣ Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (nhƣ thƣơng hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức…) thì họ phải tích hợp việc đo lƣờng các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của doanh nghiệp. Ngày nay tổ chức đã nhận thức đƣợc sức mạnh tài sản vô hình và tích cực đầu tƣ tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận đƣợc giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức.
KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc chung của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập hệ thống trong một tổ chức dựa trên bốn phƣơng diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát triển.1) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai với những kết quả trong thực tế (quá khứ).