Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thực phẩm chức năng và sản phẩm chăm sóc sức khỏe tại Việt Nam ghi nhận sự phát triển nhanh chóng nhưng cũng chứng kiến áp lực cạnh tranh khốc liệt về chất lượng nhân sự. Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, đơn vị phân phối độc quyền thương hiệu Goodhealth New Zealand từ năm 2007, sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn với hơn 1.000 nhà thuốc và 900 điểm bán lẻ thuộc các hệ thống mẹ và bé uy tín. Doanh thu của công ty đạt đỉnh 157.344 triệu đồng vào năm 2019, nhưng dưới tác động nghiêm trọng của đại dịch Covid-19 và suy thoái kinh tế, con số này đã sụt giảm xuống mức 130.596 triệu đồng trong năm 2020.

Sự thay đổi về quy mô kinh doanh đặt ra bài toán cấp thiết: làm thế nào để xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân lực chuẩn mực, vừa đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng mạng lưới, vừa tối ưu hóa chi phí vận hành khi thị trường biến động. Mục tiêu cốt lõi của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam giai đoạn 2018–2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện định hướng đến năm 2025.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động thuộc 5 khối phòng ban tại trụ sở và các chi nhánh của công ty. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp luận cứ khoa học để tái cấu trúc đội ngũ, giải quyết triệt để sự thiếu hụt nhân sự cục bộ, giảm thiểu tỷ lệ biến động lao động vốn đã làm sụt giảm 43 nhân sự (tương đương mức giảm 15,19%) trong năm 2020, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ 240 cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tiếp cận theo quan điểm của các chuyên gia đầu ngành như Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) trong "Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản", cùng giáo trình chuyên sâu "Tuyển dụng nhân lực" của Mai Thanh Lan (2014). Bên cạnh đó, tác giả tích hợp triết lý trọng dụng nhân tài từ tác phẩm kinh điển "Nhân sự - Chìa khóa của sự thành công" của Konosuke Matsushita (2000) và kỹ thuật đánh giá chuyên sâu trong "Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên" của Svetlana Ivanova (2008).

Hệ thống lý luận tập trung làm rõ 5 khái niệm cốt lõi:

  1. Nhân lực doanh nghiệp: Nguồn lực tổng hòa giữa thể lực và trí lực của toàn bộ người lao động được doanh nghiệp trả công và quản lý nhằm đạt mục tiêu chiến lược.
  2. Tuyển dụng nhân lực: Quy trình có hệ thống nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự đáp ứng vị trí công việc còn trống.
  3. Tuyển mộ nhân lực: Hoạt động thu hút tập hợp ứng viên tiềm năng từ nguồn nội bộ và thị trường lao động bên ngoài.
  4. Tuyển chọn nhân lực: Giai đoạn sàng lọc, đánh giá, kiểm tra năng lực và phỏng vấn để ra quyết định ký hợp đồng lao động.
  5. Đánh giá hoạt động tuyển dụng: Kiểm soát mức độ đáp ứng của quy trình tuyển dụng thông qua chi phí tài chính, tỷ lệ hoàn thành công việc và mức độ gắn kết của nhân viên mới.

Bên cạnh khung lý thuyết, công trình còn đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ 2 doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành dược phẩm tại Việt Nam: Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly với mô hình liên kết các trường đại học để phát triển nguồn thực tập sinh chất lượng cao, và Công ty Cổ phần Dược phẩm Eco với chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh trên hệ thống 20.000 điểm phân phối toàn quốc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp linh hoạt giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính kiểm toán, hồ sơ quy chế nhân sự và dữ liệu lưu trữ nội bộ giai đoạn 2018–2020 do Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Hành chính – Nhân sự cung cấp, kết hợp tài liệu từ cổng thông tin điện tử của doanh nghiệp.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực chứng bằng phiếu điều tra trực tuyến qua hệ thống Google Form gửi đến hộp thư điện tử nội bộ. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ với 168 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty. Kết quả ghi nhận 155 lượt tiếp cận và thu về 143 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 85,12%). Cơ cấu mẫu gồm 17 cán bộ quản lý (11,89%), 48 nhân viên Hành chính – Nhân sự (33,57%), 17 nhân viên Tài chính – Kế toán (11,89%), 26 chuyên viên Kinh doanh – Marketing (18,18%) và 35 nhân sự Khối Kho – Vận chuyển (24,48%).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chiếu định lượng thông qua phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác cấu trúc dữ liệu theo tỷ lệ phần trăm, lượng hóa biến động doanh thu, đo lường chi phí tuyển dụng qua 3 năm và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với 6 bước trong quy trình tuyển chọn thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2018–2020 tại Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô lao động biến động mạnh theo chu kỳ kinh doanh. Tổng số lao động năm 2018 là 217 người, tăng mạnh 30,41% lên 283 người vào năm 2019 nhằm đáp ứng chiến lược mở rộng kênh phân phối trực tuyến. Tuy nhiên, sang năm 2020, quy mô thu hẹp 15,19% xuống còn 240 người do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và chính sách cắt giảm các vị trí gián tiếp không trọng yếu.

Thứ hai, chất lượng học vấn của đội ngũ nhân sự liên tục được nâng cao. Tỷ lệ lao động sở hữu trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên chiếm ưu thế tuyệt đối và tăng trưởng bền vững: từ mức 82,00% (178 người) năm 2018 lên 90,75% (255 người) năm 2019, và đạt đỉnh 93,00% (khoảng 223 người) vào năm 2020. Tỷ trọng lao động phổ thông giảm sâu từ 18,00% xuống còn khoảng 7,00%.

Thứ ba, hiệu quả kinh doanh gắn liền mật thiết với năng suất lao động. Doanh thu thuần năm 2019 đạt 157.344 triệu đồng, tăng 21,06% so với mức 129.972 triệu đồng năm 2018; lợi nhuận sau thuế tương ứng tăng 24,62% từ 35.352 triệu đồng lên 44.056 triệu đồng. Sang năm 2020, dù doanh thu giảm còn 130.596 triệu đồng, công ty vẫn duy trì lợi nhuận sau thuế đạt 38.656 triệu đồng nhờ kiểm soát chi phí hoạt động giảm 19,55% (từ 102.274 triệu đồng xuống 82.275 triệu đồng).

Thứ tư, phương thức tuyển mộ và kiểm tra năng lực còn đơn điệu. Hoạt động tuyển mộ phụ thuộc chủ yếu vào kênh đăng tin trên website nội bộ và quan hệ cá nhân. Đáng chú ý, công ty hầu như bỏ qua khâu thi tuyển tay nghề và kiểm tra thể lực chuyên sâu đối với 100% ứng viên khối kho vận và giao hàng, tiềm ẩn rủi ro về độ bền sức khỏe và tính kỷ luật.

Thảo luận kết quả

Thực trạng biến động nhân sự và quy trình tuyển dụng tại Goodhealth Việt Nam xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi: công tác xây dựng kế hoạch nhân lực mang tính bị động, chỉ được thực hiện theo quý hoặc khi có sự thiếu hụt vị trí cấp bách, thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn 3–5 năm.

Khi đối chiếu với mô hình quản trị của Dược phẩm Eco hay Dược phẩm Trang Ly, công ty bộc lộ điểm yếu trong việc phát triển nguồn ứng viên tiềm năng từ các trường đại học y dược và chưa ứng dụng các bài trắc nghiệm tâm lý nghề nghiệp chuẩn hóa. Khi phỏng vấn, các tiêu chí đánh giá còn thiên về cảm tính của cán bộ tuyển dụng, chưa áp dụng triệt để phương pháp phỏng vấn tình huống hành vi để đánh giá năng lực giải quyết vấn đề.

Để minh họa trực quan các kết quả này, báo cáo nghiên cứu có thể tổng hợp dữ liệu qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ qua 3 năm, kết hợp bảng ma trận so sánh chi phí tuyển dụng thực tế với ngân sách dự toán nhằm làm rõ mức độ lãng phí tài chính khi nhân sự mới nghỉ việc trong giai đoạn thử việc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên định hướng phát triển kinh doanh đến năm 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Ban Giám đốc và Phòng Hành chính – Nhân sự cần xây dựng kế hoạch nhân sự trung hạn 2021–2025 gắn chặt với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15–20%/năm. Chuyển đổi căn bản từ phương thức tuyển dụng bị động sang chủ động dự báo nhu cầu trước 30–45 ngày cho các vị trí quản lý và kinh doanh chủ chốt.
  2. Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ và số hóa quy trình thu hút ứng viên: Phòng Hành chính – Nhân sự cần ký kết thỏa thuận hợp tác đào tạo và tuyển dụng với ít nhất 5 trường đại học đào tạo khối ngành kinh tế và y dược tại Hà Nội. Đồng thời, mở rộng kênh tuyển dụng trên các nền tảng mạng xã hội nghề nghiệp, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ hồ sơ ứng tuyển chất lượng cao từ các kênh trực tuyến lên trên 70% tổng lượng hồ sơ tiếp nhận trước năm 2024.
  3. Chuẩn hóa quy trình thi tuyển và phỏng vấn hành vi: Hội đồng tuyển dụng và Trưởng các bộ phận chuyên môn cần thiết lập ngân hàng câu hỏi tình huống theo mô hình STAR (Situation - Task - Action - Result), kết hợp bài thi viết nghiệp vụ nhằm giảm thiểu tỷ lệ chọn sai ứng viên xuống dưới 5%. Bắt buộc áp dụng quy chuẩn khám sức khỏe và đánh giá thể lực đối với 100% nhân sự khối kho vận trước khi ký kết thỏa thuận tuyển dụng.
  4. Tăng cường kiểm soát, đánh giá hậu tuyển dụng và đào tạo chuyên môn: Ban Kiểm soát nội bộ cần thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả tuyển dụng (thời gian tuyển dụng trung bình dưới 25 ngày, tỷ lệ giữ chân nhân sự sau thử việc đạt trên 85%). Định kỳ tổ chức 2 khóa bồi dưỡng chuyên môn mỗi năm nhằm nâng cao kỹ năng phỏng vấn, tâm lý học nhân sự cho toàn bộ cán bộ phụ trách tuyển dụng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp Dược phẩm – Thực phẩm chức năng: Cung cấp khung tham chiếu về tối ưu hóa cơ cấu lao động, cân đối chi phí quản lý trên doanh thu cho các doanh nghiệp sở hữu chuỗi phân phối từ 500 đến 2.000 điểm bán lẻ.
  2. Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên tuyển dụng (HR): Cung cấp bộ công cụ thực hành bao gồm quy trình tuyển dụng 6 bước chuẩn mực, biểu mẫu đánh giá hồ sơ và kỹ thuật thiết kế câu hỏi phỏng vấn tình huống giúp nâng cao tỷ lệ tuyển dụng chính xác.
  3. Học viên cao học và Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo khoa học mẫu mực về phương pháp kết hợp dữ liệu khảo sát 143 phiếu với chuỗi số liệu tài chính 3 năm trong phân tích quản trị doanh nghiệp.
  4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Cung cấp các bằng chứng thực tiễn về tác động của khủng hoảng dịch bệnh đến biến động cơ cấu nhân lực từ 283 người xuống 240 người, phục vụ việc xây dựng kịch bản ứng phó rủi ro nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

  1. Cơ cấu trình độ lao động tại Goodhealth Việt Nam có điểm gì nổi bật trong giai đoạn 2018–2020? Trả lời: Chất lượng nguồn nhân lực của công ty liên tục được nâng cấp với tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên tăng từ 82,00% năm 2018 lên 90,75% năm 2019 và đạt 93,00% năm 2020. Điều này phản ánh rõ nét định hướng chuyển dịch sang sử dụng lao động kỹ thuật cao, đáp ứng yêu cầu ứng dụng công nghệ trong quản trị và phân phối sản phẩm.

  2. Hạn chế lớn nhất trong khâu tuyển mộ nhân lực của công ty là gì? Trả lời: Hạn chế lớn nhất là nguồn tuyển mộ còn khép kín, phụ thuộc quá mức vào việc đăng tin trên website nội bộ và kênh giới thiệu cá nhân. Công ty chưa chủ động thiết lập mạng lưới liên kết với các trường đại học y dược để thu hút nguồn ứng viên tiềm năng, dẫn đến sự bị động khi cần tuyển dụng nhân sự quy mô lớn.

  3. Quy mô và độ tin cậy của mẫu khảo sát thực chứng được đảm bảo như thế nào? Trả lời: Khảo sát được thực hiện trên toàn bộ 168 cán bộ công nhân viên công ty, thu về 143 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 85,12%). Mẫu điều tra phân bổ toàn diện tại 5 bộ phận: Quản lý (11,89%), Nhân sự (33,57%), Kế toán (11,89%), Kinh doanh (18,18%) và Kho vận (24,48%), đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao cho các phân tích định lượng.

  4. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp cùng ngành được vận dụng như thế nào? Trả lời: Luận văn đã đúc kết bài học về xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng từ Dược phẩm Eco và mô hình liên kết đào tạo thực tập sinh từ Dược phẩm Trang Ly. Từ đó, tác giả đề xuất Goodhealth áp dụng chính sách cấp học bổng, tiếp nhận thực tập sinh kèm cam kết làm việc tối thiểu 1 năm để tạo nguồn nhân sự ổn định.

  5. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018–2020 tác động ra sao đến kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp? Trả lời: Khi doanh thu tăng mạnh 21,06% đạt 157.344 triệu đồng năm 2019, công ty đã mở rộng thêm 66 lao động. Sang năm 2020, doanh thu giảm còn 130.596 triệu đồng do dịch bệnh, công ty đã linh hoạt tinh gọn 43 nhân sự gián tiếp, đồng thời giữ vững lợi nhuận sau thuế 38.656 triệu đồng nhờ tối ưu hóa năng suất lao động.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp phân phối thực phẩm chăm sóc sức khỏe.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng tuyển dụng tại Goodhealth Việt Nam giai đoạn 2018–2020 gắn liền với biến động doanh thu từ 129.972 triệu đồng đến 157.344 triệu đồng và quy mô 217 đến 283 cán bộ nhân viên.
  • Phân tích định lượng chính xác dữ liệu khảo sát từ 143 cán bộ công nhân viên, chỉ rõ các nút thắt trong công tác thi tuyển nghiệp vụ, đánh giá thể lực và kiểm soát chi phí đào tạo lại.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá và khả thi cao, gắn kết chặt chẽ với lộ trình phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đến năm 2025.
  • Cung cấp mô hình tuyển dụng thực nghiệm chuẩn hóa, tạo nền tảng vững chắc cho các nhà quản trị trong việc tối ưu hóa chất lượng nhân lực ngành dược.

Trong giai đoạn 2022–2025, doanh nghiệp cần khẩn trương số hóa toàn diện cổng thông tin tuyển dụng, ban hành khung năng lực chuẩn cho từng vị trí chức danh và thiết lập mạng lưới đối tác cung ứng nhân lực chất lượng cao. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu có thể tham khảo toàn bộ bảng số liệu, ma trận phân tích và đề xuất trong công trình này để ứng dụng hiệu quả vào công tác quản trị nhân sự thực tế.