Luận văn: Nâng cao chất lượng tuyển dụng tại CĐ Du lịch & Thương mại

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng tại trường Cao đẳng Du lịch Thương mại. Nghiên cứu chuyên sâu về quy trình tuyển dụng hiệu quả.

• Tác giả: Bùi Hải Yến
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Thắng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Bí quyết nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại CĐ Du lịch TM

Trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam phát triển mạnh mẽ sau khi gia nhập WTO, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên cấp thiết. Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại (CĐ DL&TM) đứng trước cơ hội và thách thức lớn trong việc đào tạo và cung ứng nhân sự cho thị trường. Tuyển dụng, đặc biệt là tuyển dụng đội ngũ giảng viên và cán bộ, là hoạt động nền tảng, quyết định trực tiếp đến chất lượng đào tạo và uy tín của nhà trường. Một chiến lược thu hút nhân tài hiệu quả không chỉ giúp trường bổ sung đủ số lượng mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo nghiên cứu của Bùi Hải Yến (2015), "chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp", và điều này hoàn toàn đúng với một tổ chức giáo dục như Trường CĐ DL&TM. Việc xây dựng một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, từ hoạch định nhu cầu, thu hút ứng viên, đến đánh giá và hội nhập, là nhiệm vụ trọng tâm. Điều này giúp đảm bảo nhà trường có được những giảng viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn tâm huyết với nghề, góp phần đào tạo ra những thế hệ sinh viên đáp ứng tốt yêu cầu của xã hội. Hơn nữa, công tác tuyển dụng xuất sắc còn tác động tích cực đến các khâu khác của quản trị nhân sự như đào tạo, phát triển và đãi ngộ, tạo thành một hệ thống vận hành trơn tru và hiệu quả. Mục tiêu của nhà trường đến năm 2020 là giảm tỷ lệ Sinh viên/Giảng viên xuống còn 15 và tăng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ lên 25%, đòi hỏi một cuộc cách mạng trong công tác tuyển dụng.

1.1. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao

Sự thành công của Trường CĐ DL&TM phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đội ngũ giảng viên và cán bộ. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý giá nhất, là chủ thể của mọi hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học. Một đội ngũ giảng viên giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm thực tiễn và có kỹ năng sư phạm tốt sẽ trực tiếp nâng cao chất lượng bài giảng, truyền cảm hứng cho sinh viên và đảm bảo sinh viên sau khi tốt nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động. Việc tuyển dụng đúng người không chỉ giúp thực hiện tốt các mục tiêu đào tạo mà còn giảm thiểu chi phí đào tạo lại, ổn định tổ chức và xây dựng văn hóa nhà trường vững mạnh. Đây là khâu "đãi cát tìm vàng" quyết định chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực, từ đó ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình vận hành.

1.2. Bối cảnh và mục tiêu phát triển của nhà trường

Trường CĐ DL&TM hoạt động trong bối cảnh ngành du lịch và thương mại đang có những bước phát triển vượt bậc, đòi hỏi nguồn nhân lực phải liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Mục tiêu chiến lược của trường không chỉ dừng lại ở việc đào tạo mà còn hướng tới trở thành một cơ sở giáo dục có uy tín, có thương hiệu trong khu vực. Luận văn của Bùi Hải Yến (2015) đã chỉ rõ mục tiêu của trường đến năm 2020 là "phấn đấu đạt số lượng cán bộ là 350 người" và "tỷ lệ Sinh viên/Giảng viên ≤ 15". Để đạt được các chỉ tiêu này, công tác tuyển dụng phải được xem là nhiệm vụ chiến lược, cần được đầu tư bài bản và có tầm nhìn dài hạn, nhằm thu hút và giữ chân những cá nhân xuất sắc nhất, phục vụ cho sự phát triển chung.

II. Top 3 thách thức tuyển dụng tại trường CĐ Du lịch TM

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, công tác tuyển dụng tại Trường CĐ DL&TM vẫn đối mặt với không ít thách thức, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu phát triển dài hạn. Thách thức lớn nhất đến từ quy trình tuyển dụng còn tồn tại một số bất cập. Các bước từ định danh công việc, thông báo tuyển dụng đến phỏng vấn và ra quyết định đôi khi chưa được chuẩn hóa và thực hiện một cách khoa học. Điều này dẫn đến việc bỏ sót ứng viên tiềm năng hoặc lựa chọn chưa thực sự tối ưu. Thách thức thứ hai là nguồn ứng viên chất lượng cao còn hạn chế. Theo khảo sát, "số lượng thí sinh đăng ký tham gia tuyển chọn mỗi kỳ thường thấp" (Bùi Hải Yến, 2015), khiến nhà trường có ít cơ hội lựa chọn. Nguyên nhân một phần do chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc chưa đủ sức cạnh tranh để hình thành một chiến lược thu hút nhân tài mạnh mẽ. Thách thức thứ ba là sự thiếu kết nối sâu rộng giữa nhà trường và các nguồn cung ứng nhân lực tiềm năng. Việc hợp tác doanh nghiệp và nhà trường trong tuyển dụng chưa được đẩy mạnh. Các kênh tuyển dụng sinh viên và giảng viên chủ yếu vẫn dựa vào các phương pháp truyền thống như thông báo nội bộ hoặc qua website, chưa khai thác hết tiềm năng của mạng xã hội, các sự kiện kết nối và các trung tâm giới thiệu việc làm uy tín. Việc thiếu một cổng thông tin việc làm của trường chuyên nghiệp cũng làm giảm khả năng tiếp cận các ứng viên tài năng trên thị trường.

2.1. Phân tích quy trình tuyển dụng còn nhiều bất cập

Quy trình tuyển dụng hiện tại của trường, dù tuân thủ các bước cơ bản, vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục. Việc hoạch định nhu cầu nhân sự đôi khi còn mang tính thời vụ, chưa có kế hoạch dài hạn 5 năm như định hướng. Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên chưa được xây dựng chi tiết cho từng vị trí, gây khó khăn cho cả việc sàng lọc hồ sơ và đánh giá trong quá trình phỏng vấn. Hơn nữa, hội đồng tuyển dụng chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn và đánh giá, dẫn đến quyết định có thể mang tính chủ quan. Quá trình hội nhập nhân viên mới cũng chưa được chú trọng, khiến giảng viên mới mất nhiều thời gian để thích nghi với môi trường làm việc.

2.2. Nguồn ứng viên hạn chế và chính sách thu hút nhân tài

Một trong những rào cản lớn nhất là số lượng và chất lượng hồ sơ ứng tuyển chưa cao. So với các trường khác trong ngành, chính sách lương thưởng và phúc lợi của Trường CĐ DL&TM chưa thực sự nổi bật để thu hút những chuyên gia đầu ngành hay giảng viên xuất sắc. Nhà trường cũng chưa có một chiến lược thu hút nhân tài rõ ràng, thiếu các chương trình ưu đãi đặc biệt dành cho các ứng viên có trình độ tiến sĩ hoặc kinh nghiệm thực tiễn phong phú. Điều này làm giảm sức cạnh tranh của trường trên thị trường lao động học thuật, đặc biệt là trong bối cảnh các trường tư thục đang đưa ra những chính sách đãi ngộ rất hấp dẫn.

III. Hướng dẫn tối ưu quy trình tuyển dụng tại CĐ Du lịch TM

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc cải tiến và tối ưu hóa quy trình tuyển dụng là yêu cầu cấp bách. Giải pháp đầu tiên là cần xây dựng một quy trình tuyển dụng chuẩn hóa, minh bạch và chuyên nghiệp. Quá trình này phải bắt đầu từ việc hoạch định nguồn nhân lực chiến lược, dự báo nhu cầu giảng viên và nhân sự cho ít nhất 3-5 năm tới, thay vì chỉ giải quyết nhu cầu ngắn hạn. Mỗi vị trí tuyển dụng cần có Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc chi tiết, rõ ràng, làm cơ sở cho việc đăng tin và đánh giá. Thứ hai, nhà trường cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng sinh viên và giảng viên. Thay vì chỉ dựa vào các kênh truyền thống, cần chủ động tiếp cận ứng viên qua các nền tảng mạng xã hội chuyên nghiệp như LinkedIn, các diễn đàn học thuật, và hợp tác với các đơn vị headhunter. Việc xây dựng một cổng thông tin việc làm của trường hiện đại, thân thiện với người dùng là một công cụ không thể thiếu. Cuối cùng, cần nâng cao năng lực của hội đồng tuyển dụng. Các thành viên cần được tập huấn về kỹ năng phỏng vấn theo mô hình STAR (Situation, Task, Action, Result), kỹ năng đặt câu hỏi hành vi và cách đánh giá ứng viên một cách khách quan dựa trên bộ tiêu chí đã được xác định trước. Việc áp dụng các bài kiểm tra chuyên môn hoặc yêu cầu giảng thử một chuyên đề sẽ giúp đánh giá chính xác hơn năng lực thực sự của ứng viên, đặc biệt là kỹ năng sinh viên du lịch thương mại đối với các ứng viên mới tốt nghiệp.

3.1. Xây dựng kế hoạch và mô tả công việc chi tiết

Nền tảng của một kỳ tuyển dụng thành công là một kế hoạch chi tiết. Phòng Tổ chức cán bộ cần phối hợp với các khoa để xác định rõ số lượng, chuyên ngành, và các yêu cầu cụ thể cho từng vị trí. Bản mô tả công việc phải liệt kê rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn, và mối quan hệ trong công việc. Bản tiêu chuẩn công việc cần định lượng hóa các yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng mềm và các chứng chỉ liên quan. Sự rõ ràng này không chỉ giúp thu hút đúng đối tượng ứng viên mà còn là cơ sở để xây dựng thang điểm đánh giá khách quan, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quá trình tuyển chọn.

3.2. Đa dạng hóa kênh tuyển dụng và truyền thông thương hiệu

Để tiếp cận nguồn ứng viên phong phú hơn, nhà trường cần mở rộng các kênh tuyển dụng. Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trên các trang mạng xã hội, tham gia các hội thảo chuyên ngành, và thiết lập quan hệ với các trường đại học cung cấp nguồn nhân lực là những bước đi cần thiết. Cổng thông tin việc làm của trường không chỉ đăng tin tuyển dụng mà còn là nơi quảng bá văn hóa, môi trường làm việc và các chính sách đãi ngộ, tạo ra một hình ảnh hấp dẫn trong mắt ứng viên. Tận dụng mạng lưới cựu sinh viên thành đạt cũng là một kênh giới thiệu ứng viên chất lượng cao và đáng tin cậy.

IV. Chiến lược thu hút nhân tài qua hợp tác doanh nghiệp

Một trong những giải pháp đột phá để nâng cao hiệu quả tuyển dụng là đẩy mạnh hợp tác doanh nghiệp và nhà trường. Mối quan hệ này mang lại lợi ích kép: vừa nâng cao chất lượng đào tạo, vừa tạo ra nguồn ứng viên tiềm năng và các cơ hội việc làm thực tế. Nhà trường cần chủ động xây dựng mối quan hệ chiến lược với các tập đoàn khách sạn, công ty lữ hành, và các doanh nghiệp lớn trong ngành thương mại. Việc ký kết các MOU hợp tác tuyển dụng sẽ tạo ra một khuôn khổ pháp lý vững chắc, cam kết các bên cùng tham gia vào quá trình từ đào tạo đến tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể tham gia vào việc xây dựng chương trình học, cử chuyên gia đến giảng dạy, và cung cấp các vị trí thực tập ngành du lịch. Ngược lại, nhà trường trở thành nguồn cung ứng nhân lực ưu tiên cho doanh nghiệp. Tổ chức định kỳ ngày hội việc làm CĐ Du lịch & Thương mại là một sáng kiến quan trọng. Sự kiện này là cầu nối trực tiếp, giúp thực hiện việc kết nối nhà tuyển dụng và sinh viên. Sinh viên có cơ hội tìm hiểu thị trường, nộp hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp, trong khi doanh nghiệp có thể quảng bá thương hiệu và tìm kiếm những tài năng trẻ phù hợp ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Phát triển các chương trình thực tập sinh chuyên nghiệp, có trả lương và có lộ trình phát triển rõ ràng cũng là một cách hiệu quả để thu hút và giữ chân sinh viên giỏi.

4.1. Vai trò của MOU hợp tác tuyển dụng với doanh nghiệp

Biên bản ghi nhớ hợp tác (MOU hợp tác tuyển dụng) là công cụ chiến lược để chính thức hóa mối quan hệ giữa nhà trường và doanh nghiệp. MOU cần quy định rõ trách nhiệm của mỗi bên: doanh nghiệp cam kết ưu tiên tuyển dụng sinh viên của trường, cung cấp chỉ tiêu thực tập hàng năm, tham gia hướng nghiệp; nhà trường cam kết đào tạo theo yêu cầu doanh nghiệp, đảm bảo chất lượng đầu ra đáp ứng tiêu chuẩn của ngành. MOU tạo ra một hệ sinh thái bền vững, nơi kiến thức học thuật và kỹ năng thực tiễn được kết hợp chặt chẽ, mang lại lợi ích cho cả ba bên: nhà trường, sinh viên và doanh nghiệp.

4.2. Tổ chức ngày hội việc làm CĐ Du lịch Thương mại hiệu quả

Ngày hội việc làm CĐ Du lịch & Thương mại cần được tổ chức chuyên nghiệp và quy mô. Không chỉ là nơi các doanh nghiệp đặt gian hàng, sự kiện cần có các hoạt động phong phú như workshop kỹ năng mềm, tọa đàm với các CEO, và các phiên phỏng vấn thử. Sự chuẩn bị kỹ lưỡng từ khâu mời doanh nghiệp, truyền thông sự kiện đến hỗ trợ sinh viên chuẩn bị CV và kỹ năng phỏng vấn sẽ quyết định sự thành công của ngày hội, tạo ra giá trị thực tiễn và cơ hội nghề nghiệp cho sinh viên.

4.3. Phát triển chương trình thực tập sinh chuyên nghiệp

Một chương trình thực tập sinh bài bản là con đường ngắn nhất để sinh viên tích lũy kinh nghiệm và doanh nghiệp tìm kiếm nhân sự tương lai. Nhà trường cần phối hợp với doanh nghiệp để xây dựng các chương trình thực tập có cấu trúc, có người hướng dẫn cụ thể và có đánh giá cuối kỳ. Các vị trí thực tập ngành du lịch và thương mại phải gắn liền với chuyên ngành đào tạo, giúp sinh viên áp dụng lý thuyết vào thực tế. Đây chính là bước đệm quan trọng cho việc tuyển dụng sinh viên mới ra trường sau này.

V. Hướng đi tương lai cho tuyển dụng tại CĐ Du lịch Thương mại

Để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững, công tác tuyển dụng tại Trường CĐ DL&TM cần có một tầm nhìn chiến lược và liên tục đổi mới. Hướng đi tương lai tập trung vào ba trụ cột chính: đào tạo theo định hướng thị trường, ứng dụng công nghệ, và xây dựng văn hóa phát triển. Thứ nhất, nhà trường cần đẩy mạnh hơn nữa mô hình đào tạo theo yêu cầu doanh nghiệp. Việc này đảm bảo sinh viên ra trường không chỉ có kiến thức nền tảng mà còn sở hữu những kỹ năng sinh viên du lịch thương mại mà thị trường đang cần, từ đó tăng tỷ lệ có việc làm và nâng cao uy tín của trường. Các chương trình đào tạo cần được cập nhật thường xuyên dựa trên phản hồi từ các đối tác doanh nghiệp. Thứ hai, việc ứng dụng công nghệ vào quy trình tuyển dụng là xu thế tất yếu. Sử dụng hệ thống quản lý ứng viên (ATS) để tự động hóa việc sàng lọc hồ sơ, tổ chức phỏng vấn trực tuyến để tiếp cận ứng viên ở xa, và sử dụng dữ liệu lớn (Big Data) để phân tích xu hướng tuyển dụng sẽ giúp quy trình trở nên hiệu quả, nhanh chóng và khách quan hơn. Cổng thông tin việc làm của trường cần được tích hợp các công nghệ mới để nâng cao trải nghiệm người dùng. Cuối cùng, xây dựng một văn hóa học tập và phát triển không ngừng trong toàn trường là yếu tố then chốt. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài hiện có mà còn tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, thu hút các ứng viên xuất sắc.

5.1. Tăng cường đào tạo theo yêu cầu của doanh nghiệp

Mô hình đào tạo theo yêu cầu doanh nghiệp là chìa khóa để giải quyết bài toán chênh lệch giữa kỹ năng của sinh viên và nhu cầu của nhà tuyển dụng. Nhà trường cần thành lập một hội đồng tư vấn gồm đại diện các doanh nghiệp hàng đầu để tham gia vào việc thiết kế và thẩm định chương trình đào tạo. Việc này giúp các môn học trở nên thực tiễn hơn, đồng thời mang lại cơ hội nghề nghiệp cho sinh viên ngay khi còn trên ghế nhà trường, vì họ được trang bị chính xác những gì doanh nghiệp cần.

5.2. Chuyển đổi số trong quy trình tuyển dụng và quản lý nhân sự

Chuyển đổi số là một bước đi chiến lược. Việc áp dụng phần mềm quản lý nhân sự không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng mà còn hỗ trợ quản lý hiệu suất, đào tạo và lộ trình công danh cho cán bộ, giảng viên. Phân tích dữ liệu từ các kỳ tuyển dụng trước sẽ giúp nhà trường xác định được kênh tuyển dụng sinh viên nào hiệu quả nhất, đặc điểm của các ứng viên thành công, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp và tiết kiệm chi phí. Đây là cách tiếp cận dựa trên dữ liệu để ra quyết định một cách thông minh và hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra không gian phát triển vượt bậc cho ngành dịch vụ du lịch, đồng thời đặt ra yêu cầu cấp thiết về nguồn nhân lực chất lượng cao. Tại Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại (tiền thân là Trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch), tỷ lệ sinh viên trên giảng viên giai đoạn 2011–2013 duy trì ở mức cao, dao động từ 41,2 xuống 30,6 sinh viên/giảng viên. Con số này cao hơn rõ rệt so với mức 26,1 của Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội và 27,6 của Trường Cao đẳng Du lịch TP. Hồ Chí Minh năm 2011. Thực tế đào tạo cho thấy quy mô nhà trường vượt trên 4.000 sinh viên, đòi hỏi nhu cầu bổ sung từ 7 đến 9 giảng viên mỗi năm, song số lượng tuyển dụng thực tế chỉ đạt trung bình 4 đến 5 người/năm và 100% ứng viên mới trúng tuyển chỉ đạt trình độ đại học.

Vấn đề cốt lõi là công tác tuyển dụng đầu vào chưa thu hút được nhân lực trình độ cao, quy trình tuyển chọn thiếu tính chủ động và chính sách đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân nhân tài. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Bùi Hải Yến tập trung giải quyết mục tiêu: hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn giai đoạn 2011–2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng gắn với chiến lược phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn then chốt trong việc giúp nhà trường kiện toàn bộ máy với mục tiêu đạt quy mô 350 cán bộ, trong đó có 235 cán bộ giảng dạy, đưa tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ đạt 25% và kéo giảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên xuống dưới mức 15.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại với trọng tâm là sự phối hợp giữa 4 chức năng cốt lõi: tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển và đãi ngộ nhân sự. Tuyển dụng được xác định là mắt xích khởi đầu chi phối chất lượng toàn bộ chu trình quản lý nhân sự. Khung lý thuyết phân định rõ hai khái niệm then chốt: tuyển mộ là quá trình thu hút lực lượng ứng viên tiềm năng từ nguồn nội bộ và thị trường lao động bên ngoài; tuyển chọn là quá trình sàng lọc, đánh giá mức độ tương thích của ứng viên dựa trên các tiêu chí chuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp.

Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa quy trình tuyển dụng qua 7 bước mang tính hệ thống: định danh công việc (thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc), thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và xử lý hồ sơ, tổ chức thi tuyển, đánh giá ứng viên, ra quyết định tuyển dụng và thực hiện chương trình hội nhập nhân viên mới. Việc xây dựng chính xác bản mô tả vị trí và tiêu chuẩn năng lực đóng vai trò định lượng hóa các thước đo đánh giá, hạn chế tính chủ quan và nâng cao tính tương thích giữa năng lực cá nhân với yêu cầu công tác.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong khung thời gian phân tích từ năm 2011 đến năm 2013, đối chiếu với chiến lược phát triển nhân sự giai đoạn 2010–2015 định hướng 2020. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thống kê của Phòng Tổ chức - Cán bộ, Phòng Đào tạo và Phòng Tài chính về số lượng giảng viên, cơ cấu trình độ, kinh phí đào tạo và kết quả nghiên cứu khoa học.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi với cỡ mẫu 50 cán bộ, giảng viên đang công tác tại các khoa chuyên môn và phòng ban chức năng. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn nhằm tiếp cận trực tiếp các đối tượng am hiểu sâu sắc về công tác chuyên môn và quy trình tuyển dụng tại đơn vị. Song song với đó, nghiên cứu triển khai phỏng vấn sâu trực tiếp và qua điện thoại đối với cán bộ phụ trách nhân sự lâu năm theo 4 nhóm câu hỏi trọng tâm về ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân bất cập và yếu tố ảnh hưởng đến tính khách quan trong đánh giá ứng viên. Phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ và tổng hợp định tính được áp dụng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy của các luận cứ khoa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng đội ngũ và công tác tuyển dụng tại nhà trường giai đoạn 2011–2013 bộc lộ các đặc điểm nổi bật sau:

Thứ nhất, cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên có sự chuyển biến nhưng tốc độ còn chậm. Tổng số cán bộ giảng dạy tăng từ 113 người năm 2011 lên 135 người năm 2013. Trong đó, số lượng giảng viên có trình độ thạc sĩ tăng từ 19 người (16,8%) lên 29 người (21,5%), trình độ tiến sĩ đạt 3 người (2,2%). Tỷ lệ giảng viên đạt trình độ sau đại học năm 2013 đạt 23,7%, thấp hơn đáng kể so với mặt bằng chung các trường chuyên nghiệp cùng ngành và còn cách xa mục tiêu 25% tiến sĩ vào năm 2020.

Thứ hai, kỹ năng bổ trợ về ngoại ngữ và tin học của giảng viên còn nhiều khoảng trống. Thống kê năm 2013 chỉ ra rằng chỉ có 19,3% giảng viên (26/135 người) đạt mức thành thạo ngoại ngữ, trong khi 80,7% (109 người) chỉ dừng ở mức biết cơ bản. Về tin học, tỷ lệ thành thạo đạt 44,5% (60/135 người) và 55,5% ở mức biết, gây hạn chế cho việc nghiên cứu tài liệu quốc tế và ứng dụng công nghệ hiện đại vào giảng dạy.

Thứ ba, kết quả tuyển dụng mới chưa đáp ứng mục tiêu mở rộng quy mô. Giai đoạn 2011–2013, trường tuyển được 14 giáo viên và 8 nhân viên hành chính (năm 2011 tuyển 5 giáo viên, năm 2012 tuyển 4 giáo viên, năm 2013 tuyển 5 giáo viên). Toàn bộ 100% giáo viên tuyển mới đều có trình độ đại học, nhà trường chưa thu hút được ứng viên có học vị thạc sĩ hoặc tiến sĩ qua các đợt tuyển dụng công khai.

Thứ tư, công tác nghiên cứu khoa học ghi nhận sự cải thiện tích cực khi số lượng đề tài nghiệm thu tăng từ 39 đề tài năm 2011 lên 52 đề tài năm 2013, kéo giảm tỷ lệ giảng viên trên mỗi đề tài từ 2,89 xuống 2,59. Đồng thời, lực lượng giảng viên trẻ dưới 35 tuổi tăng từ 32,1% lên 40,7%, song nhóm có thâm niên trên 12 năm vẫn chiếm đa số với tỷ lệ 59,3%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng số lượng ứng viên nộp hồ sơ thấp xuất phát từ kênh thông báo tuyển dụng còn đơn điệu, chủ yếu dựa vào bảng tin nội bộ, website trường và giới thiệu cá nhân mà chưa tiếp cận rộng rãi các ngày hội việc làm hay liên kết với các cơ sở đào tạo trọng điểm. Tiêu chí tuyển chọn thiếu các bài kiểm tra thực hành tương tác chuyên sâu, chủ yếu dựa vào bài thi lý thuyết trên máy tính và tiết thực giảng 45 phút tự chọn. Đặc biệt, quy định ứng viên trúng tuyển phải trải qua 2 tháng thử việc không hưởng lương tạo rào cản tâm lý lớn, khiến trường khó cạnh tranh thu hút nhân lực chất lượng cao với các doanh nghiệp du lịch bên ngoài.

Để tối ưu hóa năng lực quản trị, các số liệu thực trạng này có thể được mô hình hóa trực quan qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự dịch chuyển cơ cấu trình độ cán bộ giai đoạn 2011–2013, kết hợp bảng ma trận đối chiếu đa biến giữa thâm niên công tác với mức độ thành thạo ngoại ngữ, tin học. Cách trình bày trực quan này giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện điểm nghẽn kỹ năng để hoạch định chương trình tái đào tạo chuẩn xác.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao toàn diện chất lượng công tác tuyển dụng:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn. Ban Giám hiệu phối hợp với Phòng Tổ chức - Cán bộ xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết định kỳ 5 năm, xác định chính xác chỉ tiêu tuyển mới từ 7 đến 9 giảng viên mỗi năm, hướng tới mục tiêu kiện toàn 235 cán bộ giảng dạy và đạt tỷ lệ sinh viên/giảng viên dưới 15 vào năm 2020.

Thứ hai, chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn và đổi mới nội dung thi tuyển. Hội đồng tuyển dụng cần ban hành hệ thống bản mô tả công việc và phiếu đánh giá tiêu chí định lượng trước mỗi kỳ tuyển sinh; nâng chuẩn đầu vào ngoại ngữ đạt mức TOEIC 500 hoặc IELTS 5.0 trở lên; bổ sung phần thi xử lý tình huống sư phạm thực tế bên cạnh bài thực giảng 45 phút nhằm đánh giá toàn diện năng lực ứng xử của ứng viên.

Thứ ba, đa dạng hóa nguồn tuyển và chủ động xây dựng mạng lưới giảng viên thỉnh giảng. Phòng Tổ chức - Hành chính cần thiết lập quan hệ hợp tác định kỳ với 5 đến 10 doanh nghiệp khách sạn, lữ hành tiêu chuẩn 4–5 sao và các viện nghiên cứu chuyên ngành; ký hợp đồng thỉnh giảng ổn định từ 15 đến 20 chuyên gia giàu kinh nghiệm thực tiễn mỗi học kỳ nhằm chuyển giao kỹ năng nghề cho sinh viên.

Thứ tư, đổi mới chính sách đãi ngộ và hoàn thiện quy trình hội nhập nhân viên mới. Phòng Tài chính - Kế toán tham mưu khai thác hiệu quả quỹ đào tạo và nghiên cứu khoa học (vốn chiếm trên 60% ngân sách hoạt động hàng năm), bãi bỏ quy định thử việc không lương, cam kết chi trả tối thiểu 85% lương cơ bản trong thời gian tập sự; đồng thời ban hành quy trình hướng dẫn hội nhập văn hóa tổ chức kéo dài 60 ngày để nhân sự mới nhanh chóng thích ứng công việc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt phù hợp với 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Giám hiệu và Trưởng khoa các trường cao đẳng, trung cấp nghề du lịch: Sử dụng luận văn như tài liệu tham chiếu để xây dựng quy hoạch cán bộ, định biên nhân sự và xác lập các chỉ tiêu phát triển đội ngũ giảng viên đạt chuẩn kiểm định giáo dục nghề nghiệp.
2. Trưởng phòng và chuyên viên nhân sự trong các cơ sở giáo dục: Vận dụng bộ công cụ quy trình 7 bước, mẫu phiếu cho điểm tiêu chí và quy chế thi tuyển thực giảng để tối ưu hóa quy trình tuyển mộ, giảm thiểu tỷ lệ nhân sự thôi việc trong 6 tháng đầu công tác.
3. Chuyên gia tư vấn và nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực: Khai thác hệ thống dữ liệu thực chứng về cơ cấu thâm niên (59,3% trên 12 năm), tỷ lệ thành thạo ngoại ngữ (19,3%) và tỷ lệ sinh viên/giảng viên (30,6) để phân tích bức tranh lao động ngành giáo dục du lịch.
4. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tham khảo phương pháp kết hợp bảng hỏi khảo sát 50 mẫu với phỏng vấn sâu chuyên gia để thiết kế các đề tài nghiên cứu định hướng thực hành về tuyển dụng và giữ chân nhân tài.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác tuyển dụng tại Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại giai đoạn 2011–2013 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là nguồn ứng viên tham gia dự tuyển còn hạn chế và chất lượng đầu vào chưa cao. Trong 3 năm, trường chỉ tuyển được 14 giáo viên và 100% đều mới tốt nghiệp đại học, chưa thu hút được nhân lực có trình độ thạc sĩ hay tiến sĩ. Quy định thử việc 2 tháng không hưởng lương cũng là rào cản tài chính lớn làm giảm sức hấp dẫn của vị trí tuyển dụng.

2. Tỷ lệ sinh viên trên giảng viên tại trường có sự chênh lệch như thế nào so với các trường cùng khối ngành? Năm 2011, tỷ lệ sinh viên/giảng viên của trường ở mức rất cao là 41,2, sau đó giảm còn 30,6 vào năm 2013 với tổng số 135 giảng viên. Mức này cao hơn đáng kể so với Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội (26,1) và Trường Cao đẳng Du lịch TP.HCM (27,6), cho thấy giảng viên của trường đang chịu tải khối lượng giảng dạy lớn, làm giảm thời gian dành cho nghiên cứu khoa học.

3. Năng lực ngoại ngữ và tin học của đội ngũ giảng viên tại cơ sở được ghi nhận ở mức nào? Thống kê năm 2013 cho thấy tỷ lệ giảng viên thành thạo ngoại ngữ chỉ đạt 19,3% (26 người), còn lại 80,7% chỉ ở mức cơ bản. Về tin học, tỷ lệ thành thạo đạt 44,5% (60 người). Khoảng trống này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tham khảo giáo trình quốc tế và triển khai các chương trình liên kết đào tạo du lịch tiêu chuẩn quốc tế.

4. Luận văn đề xuất giải pháp đột phá nào để khai thác nguồn giảng viên thực hành chất lượng cao? Nghiên cứu kiến nghị chuyển đổi phương thức hợp đồng thỉnh giảng từ bị động (chỉ thuê khi thiếu giáo viên) sang chủ động xây dựng mạng lưới chuyên gia. Trường cần ký hợp đồng giảng dạy định kỳ với 15 đến 20 nhà quản lý, bếp trưởng, giám đốc điều hành từ các khách sạn 4–5 sao nhằm bổ sung kiến thức thực tế nghề nghiệp phong phú cho sinh viên.

5. Nguồn lực tài chính của trường có đáp ứng được các chính sách phát triển đội ngũ hay không? Ngân sách dành cho đào tạo cán bộ và nghiên cứu khoa học của trường tăng trưởng rất tích cực, chiếm tỷ trọng 48,4% năm 2011, tăng lên 61,5% năm 2012 và đạt 63,7% năm 2013 trong tổng chi thường xuyên. Đây là điều kiện thuận lợi để nhà trường trích lập kinh phí tài trợ học bổng thạc sĩ, tiến sĩ và cải tiến mức thù lao trong giai đoạn tập sự cho nhân sự mới.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng tại Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại giai đoạn 2011–2013 dựa trên nguồn dữ liệu thực chứng của 135 cán bộ giảng dạy và khảo sát 50 cán bộ, giảng viên.
• Nhận diện rõ nét các nút thắt cốt lõi gồm nguồn tuyển mộ hạn hẹp, tỷ lệ giảng viên thành thạo ngoại ngữ chỉ đạt 19,3% và chính sách thử việc chưa tạo được động lực thu hút nhân tài.
• Chuẩn hóa hệ thống quy trình tuyển chọn gồm 7 bước khoa học, gắn liền với bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn năng lực và thang đo định lượng khách quan.
• Đề xuất mô hình kết hợp cân bằng giữa tuyển dụng giảng viên cơ hữu dài hạn với mạng lưới chuyên gia thỉnh giảng từ 5 đến 10 doanh nghiệp du lịch đầu ngành.
• Xác lập lộ trình phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 nhằm đạt quy mô 350 cán bộ (235 giảng viên), nâng tỷ lệ tiến sĩ lên 25% và đưa tỷ lệ sinh viên/giảng viên về mức chuẩn dưới 15.

Công trình đóng góp khung giải pháp quản trị nhân sự mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho hệ thống các cơ sở giáo dục nghề nghiệp du lịch trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Trong giai đoạn 2015–2020, nhà trường cần khẩn trương rà soát và ban hành quy chế tuyển dụng mới ngay trong quý đầu tiên, đồng thời định kỳ đánh giá hiệu quả tuyển chọn hàng năm. Các nhà quản lý cơ sở giáo dục và chuyên gia nhân sự hãy tham khảo, áp dụng ngay các khuyến nghị này nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào và củng cố vị thế cạnh tranh bền vững cho đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại. Chương 4: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Trường Cao đẳng Du lịch và Thương mại.

2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Sự thành công của một doanh nghiệp trƣớc hết phụ thuộc vào những nguồn lực mà doanh nghiệp hiện có, trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng. Xét cho cùng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con ngƣời là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp. Điều kiện tiên quyết để có đƣợc một đội ngũ nhân sự có chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự. “ Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp ”  Tuyển dụng nhân sự bao gồm hai nội dung đó là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển mộ: Là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những ngƣời đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.

Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những ngƣời đã thu hút qua tuyển mộ. Tuyển dụng nhân sự đƣợc coi là quá trình đầu tiên cơ bản của quá trình tổ chức lao động. Đây là khâu rất đáng quan tâm đối với các nhà quản lý, những ngƣời  Vũ Thuỳ Dƣơng, Hoàng Văn Hải, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] sử dụng nguồn nhân lực, bởi vì sự phân tích, đánh giá, phân loại nhân sự, sự cần thiết để xác lập một lực lƣợng nhân sự để hoàn thành các mục tiêu trong đơn vị chỉ có thể đƣợc thực hiện một cách thuận lợi và có hiệu quả khi thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân sự. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp Thứ nhất việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Thứ hai tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra ngƣời thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc đƣợc giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.

Thứ ba chất lƣợng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “ đầu vào ” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lƣợng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp. Thứ tư tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Thứ năm tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Nhƣ vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “ đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hƣởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tổ chức, thậm chí nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh… Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác. Đối với người lao động Thứ nhất tuyển dụng nhân sự giúp cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hƣớng cho họ theo những quan điểm đó. Thứ hai tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những ngƣời lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: ngƣời lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội nhƣ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác.

Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự đƣợc coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác.

Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau. 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động Tuyển dụng nhân sự có ảnh hƣởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự và do đó sẽ ảnh hƣởng đến năng suất của ngƣời lao động. Nếu tuyển dụng đúng ngƣời sẽ phát huy hết khả năng của họ.

Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng đƣợc tiến hành trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lƣợng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoa học. Việc tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự đƣợc tiến hành một cách hợp lý, phân công đúng ngƣời đúng việc, tránh tình trạng dƣ thừa nhân lực. Ngƣợc lại thì nội dung bố trí và sử dụng nhân sự cũng sẽ tác động đến tuyển dụng.

Thông qua quá trình bố trí và sử dụng nhân sự nhà quản trị sẽ tiến hành dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về sự thiếu thừa nhân sự từ đó tác động đến nội dung tuyển dụng. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với đào tạo và phát triển nhân sự Việc đào tạo một mặt đƣợc coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm nhân viên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã đƣợc tuyển vào doanh nghiệp đều cần đƣợc phân cấp, phân loại đạo tạo cho phù hợp với cƣơng vị trƣớc mắt, để từ đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tƣơng ứng. Vì vậy có thể thấy rằng nhân viên đƣợc tuyển dụng là đối tƣợng đầu tiên của đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trƣớc khi họ bƣớc vào cƣơng vị mới. Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự.

Khi doanh nghiệp có đƣợc nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân sự, có thể không phải thực hiện công tác này. Những ngƣời lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những ngƣời không có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí cho đào tạo. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngƣợc lại 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hƣởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí không cần thiết.

Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi ngƣời ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhân viên. Nhƣ vậy tuyển dụng nhân sự có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự. Thông qua việc không ngừng nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác sẽ đƣợc nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi của nhân viên. Ngƣợc lại, đãi ngộ nhân sự là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao.

Các chính sách đãi ngộ nhƣ chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trƣờng làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lƣợng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hƣởng đến mức lƣơng mà ngƣời lao động nhận đƣợc.