Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật phân tích hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Võ Minh Luật
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đình Hòa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Để Tăng Hiệu Quả Làm Việc Của Nhân Viên Tại Tổng Công Ty Điện Lực TPHCM
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP

Tổng công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp điện cho thành phố. Tuyển dụng nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại EVNHCMC còn nhiều bất cập. Việc tuyển chọn nhân viên chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ. Theo thống kê, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên chỉ chiếm 69,7%, trong khi đó, yêu cầu công việc ngày càng cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung cấp dịch vụ điện năng ổn định và chất lượng. Để cải thiện tình hình, EVNHCMC cần áp dụng các chiến lược tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, từ việc xác định nhu cầu nhân lực đến việc lựa chọn ứng viên phù hợp.

1.1. Đánh giá thực trạng tuyển dụng

Đánh giá thực trạng tuyển dụng tại EVNHCMC cho thấy nhiều vấn đề cần khắc phục. Việc tuyển dụng nội bộ chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến sự thiếu hụt nhân lực có năng lực. Nhiều nhân viên không được lắng nghe nguyện vọng và định hướng công việc, gây ra sự không hài lòng trong công việc. Theo khảo sát, chỉ có 50,9% nhân viên có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm, cho thấy sự thiếu hụt nhân lực có kinh nghiệm. Để nâng cao hiệu quả, EVNHCMC cần xây dựng một chính sách tuyển dụng hiệu quả, chú trọng đến việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và cải thiện quy trình tuyển dụng nội bộ.

II. Đào tạo nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TP

Đào tạo nhân viên là một phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc. Đào tạo nhân viên tại EVNHCMC hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế. Mặc dù công ty đã đặt ra chỉ tiêu đào tạo tối thiểu 40 giờ/năm cho mỗi nhân viên, nhưng thực tế cho thấy nhiều nhân viên không được tham gia đầy đủ các khóa đào tạo cần thiết. Việc này dẫn đến tình trạng nhân viên không đủ kỹ năng để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Để khắc phục, EVNHCMC cần xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực bài bản, phù hợp với nhu cầu thực tế của công việc và xu hướng phát triển công nghệ.

2.1. Phân tích thực trạng đào tạo

Phân tích thực trạng đào tạo tại EVNHCMC cho thấy nhiều vấn đề cần giải quyết. Chương trình đào tạo hiện tại chưa được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của từng bộ phận. Nhiều nhân viên cho biết họ không nhận được sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình làm việc. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ. Để nâng cao chất lượng đào tạo, EVNHCMC cần thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo từ các phòng ban, từ đó xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

III. Giải pháp tối ưu hóa tuyển dụng và đào tạo

Để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, EVNHCMC cần thực hiện các giải pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo. Đầu tiên, cần cải thiện quy trình tuyển dụng bằng cách xây dựng một hệ thống đánh giá ứng viên chặt chẽ hơn. Việc này sẽ giúp lựa chọn được những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Thứ hai, chương trình đào tạo cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng nhân viên. Cuối cùng, cần có chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo, từ đó nâng cao kỹ năng nhân viên và hiệu quả làm việc.

3.1. Đề xuất giải pháp tuyển dụng

Đề xuất giải pháp cho công tác tuyển dụng tại EVNHCMC bao gồm việc xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch. Cần có các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng vị trí công việc, từ đó giúp người sử dụng lao động dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp. Bên cạnh đó, việc tổ chức các buổi phỏng vấn và đánh giá thực tế sẽ giúp đánh giá chính xác hơn năng lực của ứng viên. Cuối cùng, cần có chính sách khuyến khích nhân viên giới thiệu ứng viên, từ đó tạo ra một môi trường tuyển dụng tích cực và hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế và công nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực được xem là tài sản vô giá và là lợi thế cạnh tranh quan trọng của các tổ chức. Tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC), với vai trò là đơn vị cung ứng điện năng cho đô thị đông dân nhất cả nước, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên là một nhiệm vụ cấp thiết. Theo báo cáo năm 2015, năng suất lao động của EVNHCMC đạt 218 khách hàng/nhân viên, thấp hơn nhiều so với các công ty điện lực trong khu vực như PEA-Thái Lan (622 khách hàng/nhân viên) hay KEPCO-Hàn Quốc (1.527 khách hàng/nhân viên). Điều này cho thấy tiềm năng cải thiện hiệu quả làm việc thông qua quản trị nguồn nhân lực còn rất lớn.

Nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại EVNHCMC trong giai đoạn 2013-2016, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Mục tiêu cụ thể bao gồm: xác định thang đo tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả làm việc; đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo; đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Phạm vi nghiên cứu bao gồm cán bộ công nhân viên tại 16 chi nhánh và 2 trung tâm trực thuộc EVNHCMC, với dữ liệu thu thập từ khảo sát 320 nhân viên và số liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý nguồn nhân lực tại EVNHCMC, góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp điện và hướng tới mục tiêu trở thành một trong năm công ty điện lực có dịch vụ tốt nhất Đông Nam Á vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào hai thành phần chính: tuyển dụng và đào tạo. Theo Schuler & Jackson (1987), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là hệ thống thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp từ các nghiên cứu trước gồm: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc, thù lao, hoạch định nghề nghiệp và thu hút nhân viên tham gia hoạt động.

Khái niệm kết quả làm việc được định nghĩa là đầu ra của quá trình thực hiện công việc, bao gồm khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành chỉ tiêu (Trần Kim Dung, 2011). Thang đo kết quả làm việc trong nghiên cứu này dựa trên sự tự đánh giá của nhân viên về hiệu quả, sự hài lòng với kết quả, nhận xét của cấp trên và đồng nghiệp, cũng như mức độ quan tâm đến khách hàng và nhận thức về ảnh hưởng đến tổ chức.

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên, tham khảo từ các nghiên cứu của Singh (2004), Boselie et al. (2001) và các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng. Phần định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với 7 chuyên viên quản trị nguồn nhân lực tại EVNHCMC nhằm hiệu chỉnh thang đo và làm rõ các vấn đề thực tiễn. Phần định lượng dựa trên khảo sát 320 cán bộ công nhân viên tại 16 chi nhánh và 2 trung tâm trực thuộc EVNHCMC, sử dụng bảng câu hỏi chuẩn bị sẵn với các biến quan sát về tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả làm việc.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo, kế hoạch và số liệu nhân sự của EVNHCMC giai đoạn 2013-2016. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả (trung bình, tần số) và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha. Mẫu nghiên cứu có tính đại diện cao với 77,2% nam, 69,7% có trình độ cao đẳng/đại học, 56,9% dưới 35 tuổi và 50,9% có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 10 năm.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2016, đảm bảo thu thập và xử lý dữ liệu kịp thời phục vụ cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả làm việc của nhân viên còn hạn chế: Mặc dù tỷ lệ nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến rất cao (gần 99,99%), năng suất lao động của EVNHCMC chỉ đạt 218 khách hàng/nhân viên năm 2015, thấp hơn nhiều so với các công ty điện lực trong khu vực. Khảo sát cho thấy 38,13% nhân viên trung lập hoặc không đồng ý với nhận định cấp trên đánh giá họ là nhân viên có năng lực.

2. Công tác tuyển dụng chưa thực sự khoa học và công bằng: Từ 2014 đến 2016, EVNHCMC tuyển dụng 596 lao động, chủ yếu từ nguồn bên ngoài và nội bộ. Tuy nhiên, 37,82% nhân viên không đồng ý với quy trình tuyển dụng khoa học và chặt chẽ; 30,63% không đồng ý công tác tuyển dụng khách quan, công bằng. Việc xây dựng bảng mô tả công việc còn chung chung, chưa cụ thể cho từng vị trí, gây khó khăn trong đánh giá năng lực ứng viên.

3. Đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu thực tế: Trong giai đoạn 2013-2015, EVNHCMC tổ chức đào tạo cho hơn 250.000 lượt nhân viên, đạt trên 100% kế hoạch về số lượng người tham gia nhưng không đạt chỉ tiêu về số lớp đào tạo (chỉ đạt khoảng 80-83%). Chi phí đào tạo cũng chỉ đạt 50-72% kế hoạch. Khoảng 50% nhân viên không đồng ý các khóa đào tạo có chất lượng cao và cung cấp đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết. Nhu cầu đào tạo chưa được xác định dựa trên kết quả làm việc thực tế của nhân viên.

4. Sự tham gia của các phòng ban trong tuyển dụng và đào tạo còn hạn chế: 41,25% nhân viên không đồng ý rằng cấp quản lý các phòng ban cùng phòng nhân sự tham gia tích cực vào công tác tuyển dụng. Việc đánh giá kết quả đào tạo và giám sát sau đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc, dẫn đến hiệu quả đào tạo thấp.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù EVNHCMC đã có những quy chế và chính sách quản lý nguồn nhân lực tương đối hoàn chỉnh, nhưng việc thực thi còn nhiều bất cập. Việc tuyển dụng chưa thực sự khách quan và khoa học dẫn đến việc lựa chọn nhân sự chưa phù hợp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc. Điều này phù hợp với nhận định của Qureshi & Ramay (2006) về tầm quan trọng của tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực.

Công tác đào tạo mặc dù được tổ chức quy mô lớn nhưng chưa đáp ứng đúng nhu cầu thực tế và chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo, dẫn đến sự lãng phí nguồn lực và giảm động lực học tập của nhân viên. Điều này tương đồng với các nghiên cứu của Shanthi et al. (2012) và Hassan (2016) về vai trò của đào tạo trong nâng cao hiệu quả làm việc.

Việc thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong tuyển dụng và đào tạo làm giảm tính hiệu quả và sự đồng thuận trong tổ chức, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực. Các biểu đồ phân bố nhân sự theo giới tính, trình độ và chức danh cho thấy cơ cấu nhân lực còn chưa tối ưu, cần được điều chỉnh phù hợp với yêu cầu công việc và chiến lược phát triển của EVNHCMC.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ đồng ý của nhân viên với các khía cạnh tuyển dụng và đào tạo, bảng thống kê số lượng và chất lượng đào tạo qua các năm, cũng như biểu đồ so sánh năng suất lao động của EVNHCMC với các công ty điện lực trong khu vực để minh họa rõ hơn các vấn đề và tiềm năng cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học và minh bạch: Thiết lập quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể cho từng vị trí công việc dựa trên bảng mô tả công việc rõ ràng và tiêu chuẩn năng lực. Áp dụng các phương pháp đánh giá đa chiều như kiểm tra năng lực chuyên môn, phỏng vấn tình huống và đánh giá qua thực tế công việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn.

2. Tăng cường đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế: Xây dựng hệ thống đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên kết quả làm việc và phản hồi của nhân viên, đảm bảo các khóa đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và xu hướng công nghệ mới. Tăng cường giám sát và đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi kết thúc khóa học. Thời gian thực hiện: 1 năm; Chủ thể: Trung tâm đào tạo và phòng nhân sự.

3. Thúc đẩy sự tham gia của các phòng ban trong quản lý nguồn nhân lực: Khuyến khích các phòng ban chủ động tham gia vào công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên để nâng cao tính khách quan và hiệu quả. Tổ chức các buổi họp định kỳ để trao đổi và phối hợp công tác nhân sự. Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và các phòng ban.

4. Phát triển hệ thống đánh giá kết quả làm việc đa chiều: Áp dụng hệ thống đánh giá kết quả làm việc dựa trên tiêu chí rõ ràng, minh bạch, bao gồm tự đánh giá, đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp, kết hợp với các chỉ số hiệu suất công việc cụ thể. Thời gian thực hiện: 9 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và các đơn vị liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhà nước: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để cải thiện công tác tuyển dụng và đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Tài liệu giúp hiểu rõ các vấn đề thực tiễn trong quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lớn, đặc biệt trong ngành điện lực, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự: Luận văn là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, xây dựng thang đo và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực.

4. Các đơn vị đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nghiên cứu cung cấp thông tin về nhu cầu đào tạo thực tế và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo, giúp thiết kế chương trình đào tạo phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác tuyển dụng tại EVNHCMC chưa đạt hiệu quả cao?
   Công tác tuyển dụng còn thiếu quy trình chi tiết, bảng mô tả công việc chưa cụ thể, thiếu sự tham gia của các phòng ban và có hiện tượng ưu ái trong tuyển chọn, dẫn đến lựa chọn nhân sự chưa phù hợp.

2. Đào tạo nhân viên tại EVNHCMC gặp những khó khăn gì?
   Mặc dù số lượng đào tạo lớn, nhưng chất lượng chưa cao, chi phí đào tạo không đạt kế hoạch, nhu cầu đào tạo chưa dựa trên kết quả làm việc thực tế, và thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

3. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên?
   Cần hoàn thiện công tác tuyển dụng chọn đúng người, đào tạo phù hợp với nhu cầu, xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc đa chiều và tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban.

4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng, khảo sát 320 nhân viên, phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ, sử dụng thống kê mô tả và kiểm định độ tin cậy thang đo.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu này là gì?
   Nghiên cứu giúp EVNHCMC nhận diện các điểm yếu trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả làm việc, góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định rõ thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại EVNHCMC còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
• Thang đo tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả làm việc được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn phù hợp với đặc thù của EVNHCMC.
• Kết quả khảo sát cho thấy sự chưa hài lòng của nhân viên về quy trình tuyển dụng, chất lượng đào tạo và đánh giá kết quả làm việc.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo, tăng cường sự tham gia của các phòng ban và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc.
• Các bước tiếp theo cần triển khai thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ của EVNHCMC.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại EVNHCMC nên áp dụng ngay các giải pháp nghiên cứu đề xuất để cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của Tổng công ty trên thị trường điện lực khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc 1. Khái niệm kết quả làm việc Kết quả làm việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao (Trần Kim Dung, 2011). Theo Draft và Richard (1734; dẫn theo Manouchehr và các cộng sự, 2012) cho rằng kết quả làm việc là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình. Quá trình có nghĩa là làm xong công việc với mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn.

Hoặc kết quả thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quy định trong khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức (Andrew, et al. Bên cạnh đó, kết quả làm việc còn là chuẩn đánh giá cho sự động viên, phúc lợi, khen thưởng phạt và điều chỉnh lương. Vì vậy, kết quả làm việc là một trong những biến số nghiên cứu quan trọng nhất trong hành vi tổ chức (Chung-Herrera & Lankau, 2007). Lin và các cộng sự (2008) cho rằng kết quả làm việc đề cập đến tất cả các hành vi của người lao động nhằm đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức.

Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được. Và là nền tảng cho các nhà quản lý trong việc phân bổ nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo, động viên người lao động và phát triển nguồn nhân lực. Điều này cũng rất quan trọng để một tổ chức đánh giá công bằng trong việc đưa ra mức thưởng phạt, động viên tinh thần nhân viên và hoạt động này đạt hiệu quả nhờ xây dựng các chiến lược trong việc nâng cao hiệu suất làm việc (Dresang, 2002). Kết quả làm việc là một biểu hiện của thái độ làm việc của người lao động.

Thái độ này cần được quan tâm và động viên người lao động kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Li và Chou (2003). Vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc là một trong những ưu tiên hàng đầu cho các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao (Tsai, 2006). 123doc 8 Như vậy, có thể thấy kết quả làm việc của người lao động được thể hiện qua kết quả làm việc, phương pháp làm việc và những phẩm chất khi thực hiện công việc. Khi đo lường kết quả làm việc của người lao động cần đo lường cả kết quả làm việc, phương pháp làm việc và việc thể hiện những phẩm chất công việc yêu cầu.

Kết quả làm việc của người lao động có thể đo lường được dựa trên hoàn thành những mục tiêu, các tiêu chuẩn chủ yếu của tổ chức. Kết quả làm việc là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức trong thực hiện công việc. Kết quả làm việc của người lao động có thể đánh giá thông qua cá nhân người lao động và các nhà quản lý của tổ chức về kết quả làm việc, chất lượng công việc của người lao động. Nghiên cứu này sử dụng đo lường kết quả làm việc của người lao động dựa vào chính bản thân họ đánh giá.

Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả làm việc của cá nhân theo cảm nhận của họ, đồng thời đồng nghiệp và cấp lãnh đạo đánh giá về kết quả làm việc của họ. Thang đo kết quả làm việc Có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc, Campbell và các cộng sự (1990; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) xác định 8 biến quan sát để đo lường kết quả làm việc gồm: thành thạo những công việc cụ thể, thành thạo những công việc không cụ thể, viết và giao tiếp, nổ lực chứng tỏ, duy trì kỷ luật cá nhân, tạo thuận lợi cho hoạt động nhóm, giám sát và quản lý. Hunter (1984; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) liệt kê những biến quan sát dự đoán được kết quả làm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức về công việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năng xã hội, và thái độ liên quan đến công việc. Viswesvaran và các cộng sự (1996; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) đưa ra 10 biến quan sát để đo lường kết quả làm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng quản lý, nổ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức về công việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận.

123doc 9 Beh và Rose (2007) dẫn theo (Ebrahim, et al., 2010) xác định 7 biến quan sát đo lường kết quả làm việc gồm: nổ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyền được giao, cam kết và sự vượt trội. Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu của Manouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc, nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúng thời gian, tiết kiệm. Thiếu sót của việc so sánh các thang đo khác nhau từ một việc sang việc khác sẽ không là vấn đề nếu một người vẫn luôn làm một công việc, giữ một vị trí không thay đổi. Nhưng, công việc đang thay đổi trong vài thập kỷ gần đây, hướng đến những công việc nhiều năng động và dễ hoán đổi hơn, cũng như các kỹ năng luân chuyển giữa các bộ phận và kỹ năng trong việc đáp ứng trong thay đổi kinh tế và điều kiện tổ chức (Hough & Oswald, 2001) Sự thay đổi này yêu cầu nhiều khả năng để khái quát hóa thực hiện công việc từ việc này sang việc khác.

Trong cuộc khảo sát của tổ chức (CIPD, 2003) đã sử dụng thang đo kết quả làm việc bao gồm: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm đến khách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ năng/ học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính. Porter và Lawler (1968), dẫn theo (Malini & Debosmita, 2012) phát hiện ra có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc. Cách thứ nhất liên quan đến năng suất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác mà không phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá. Mặc dù, tự đánh giá bị phê bình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trị khi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhận thức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này (Van de Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008; dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).

123doc 10 Như vậy, có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc của cá nhân. Nhưng tác giả chọn cách tiếp cận để cho cá nhân tự đánh giá và sử dụng thang đo của Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008) dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) để đo lường kết quả làm việc gồm : hài lòng với kết quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt, được đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân. Vì thang đo này được (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam và kiểm định độ tin cậy cao. Ngoài ra, tác giả cũng bổ sung thêm hai yếu tố trong thang đo của (CIPD, 2003) cho đầy đủ hơn gồm : quan tâm đến khách hàng và nhận thức về hoạt động của đơn vị.

Vì vậy, nghiên cứu này sẽ sử dụng các biến quan sát để đo lường kết quả làm việc của cá nhân như sau : - Hài lòng với kết quả làm việc: Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả. - Làm việc hiệu quả: Tôi hài lòng với chất lượng kết quả làm việc của tôi. - Được cấp trên đánh giá tốt: Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một nhân viên có năng lực. - Được đồng nghiệp đánh giá tốt: Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là một nhân viên xuất sắc.

- Quan tâm đến khách hàng: Tôi luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. - Nhận thức về hoạt động của tổ chức: Tôi nhận biết được ảnh hưởng của tôi tới hoạt động của tổ chức. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Thực tiễn QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cho đến nay.

Theo (Schuler & Jackson, 1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả và sự sống còn của các tổ chức và các thành viên. (Delery & Doty, 1996) khái niệm 123doc 11 thực tiễn QTNNL như là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn lực con người của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Tương tự, (Dittmer, 2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích, phát triển những người giỏi để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Thực tiễn QTNNL là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (Wright, et al.

Cũng cùng quan điểm, (Minbaeva, 2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp thực hành được sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện phát triển năng lực. Từ những khái niệm ở trên có thể thấy thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn QTNNL có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các nhà quản trị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình.