Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty khách sạn du lịch Royal

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty khách sạn du lịch Royal giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Tối Ưu Hóa Hiệu Quả Lao Động Tại Khách Sạn Royal
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LAO ĐỘNG VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH ROYAL
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

Tóm tắt

I. Tổng quan về tối ưu hóa hiệu quả lao động tại khách sạn Royal

Tối ưu hóa hiệu quả lao động là một trong những yếu tố quan trọng giúp khách sạn Royal nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Khách sạn Royal cần áp dụng các phương pháp hiện đại để quản lý nhân sự và quy trình làm việc hiệu quả hơn.

1.1. Định nghĩa tối ưu hóa quy trình làm việc

Tối ưu hóa quy trình làm việc là việc cải tiến các bước trong quy trình để giảm thiểu thời gian và chi phí. Điều này bao gồm việc phân tích hiệu suất lao động và tìm ra các điểm nghẽn trong quy trình.

1.2. Tầm quan trọng của hiệu quả lao động trong ngành khách sạn

Hiệu quả lao động cao giúp khách sạn đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng. Điều này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn.

II. Các thách thức trong việc tối ưu hóa hiệu quả lao động tại khách sạn Royal

Khách sạn Royal đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tối ưu hóa hiệu quả lao động. Những thách thức này bao gồm sự biến động của thị trường, nhu cầu khách hàng ngày càng cao và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ. Để vượt qua những thách thức này, khách sạn cần có những chiến lược phù hợp.

2.1. Vấn đề quản lý nhân sự hiệu quả

Quản lý nhân sự là một trong những thách thức lớn nhất. Khách sạn cần đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo đầy đủ và có động lực làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.

2.2. Chi phí vận hành và tối ưu hóa chi phí

Chi phí vận hành cao có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của khách sạn. Việc tối ưu hóa chi phí là cần thiết để đảm bảo rằng khách sạn có thể duy trì hoạt động hiệu quả mà không làm giảm chất lượng dịch vụ.

III. Phương pháp nâng cao năng suất lao động tại khách sạn Royal

Để nâng cao năng suất lao động, khách sạn Royal có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

3.1. Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Khách sạn cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên.

3.2. Sử dụng công nghệ trong quản lý khách sạn

Công nghệ có thể giúp khách sạn quản lý quy trình làm việc hiệu quả hơn. Việc áp dụng phần mềm quản lý khách sạn giúp theo dõi hiệu suất lao động và tối ưu hóa quy trình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn Royal

Khách sạn Royal đã áp dụng nhiều biện pháp để tối ưu hóa hiệu quả lao động và đã đạt được những kết quả tích cực. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.1. Phân tích hiệu suất lao động

Phân tích hiệu suất lao động giúp khách sạn nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình làm việc. Từ đó, khách sạn có thể đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp.

4.2. Đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là một phần quan trọng trong việc tối ưu hóa lao động. Khách sạn cần có các tiêu chí rõ ràng để đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của tối ưu hóa hiệu quả lao động tại khách sạn Royal

Tối ưu hóa hiệu quả lao động là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của khách sạn Royal. Trong tương lai, khách sạn cần tiếp tục áp dụng các phương pháp mới và cải tiến quy trình làm việc để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương lai của ngành khách sạn

Ngành khách sạn đang thay đổi nhanh chóng với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu khách hàng. Khách sạn Royal cần thích ứng với những thay đổi này để duy trì sự cạnh tranh.

5.2. Chiến lược phát triển bền vững

Khách sạn cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao hiệu quả lao động và cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch và khách sạn muốn tồn tại vững chắc, nâng cao uy tín và gia tăng lợi nhuận bắt buộc phải chủ động tìm kiếm các giải pháp nhằm tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc nắm bắt thông tin thị trường, cung cầu, phân khúc khách hàng giúp doanh nghiệp xác định cơ cấu sản phẩm dịch vụ tối ưu và mức giá bán hợp lý. Trong toàn bộ chuỗi cung ứng dịch vụ khách sạn, yếu tố con người giữ vị trí mang tính quyết định đến chất lượng phục vụ và hiệu quả khai thác cơ sở vật chất kỹ thuật. Do đó, quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là bài toán then chốt đối với mọi cơ sở lưu trú.

Khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL" được tác giả thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn trong công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định rõ qua ba nội dung:

1. Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong ngành kinh doanh khách sạn.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng tổ chức lao động, cơ cấu đội ngũ và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL giai đoạn 2000 – 2002.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn, gắn liền với các đặc điểm quản trị và giải pháp nâng cao hiệu suất làm việc.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Về không gian: Nghiên cứu ở phạm vi vi mô tại một doanh nghiệp cụ thể là Công ty khách sạn du lịch ROYAL (địa chỉ tại số 90 Phố Cầu Gỗ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
  • Về thời gian: Phân tích chuỗi số liệu thực tế trong các năm 2000, 2001, 2002 và định hướng cho những năm kế tiếp.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng

Tác giả tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và học thuyết quản trị kinh doanh dịch vụ khách sạn:

• Khái niệm kinh doanh khách sạn: Tiếp cận theo nghĩa hẹp (kinh doanh dịch vụ lưu trú gồm buồng ngủ và dịch vụ bổ sung), nghĩa rộng (lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung), và định nghĩa toàn diện (hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm thỏa mãn các nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí ngoài nơi ở thường xuyên của khách du lịch, mang lại lợi ích kinh tế cho cơ sở kinh doanh). Khách sạn đảm nhận 3 chức năng cơ bản: chức năng sản xuất vật chất, chức năng lưu thông và chức năng tổ chức tiêu dùng sản phẩm tại chỗ.

• Thuyết Đẳng cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích 5 bậc nhu cầu nhằm nhận thức động cơ thúc đẩy khách hàng, từ nhu cầu thiết yếu (sinh lý: ăn, ngủ, nghỉ ngơi) đến các nhu cầu cao hơn như kính trọng và tự thể hiện.

• Mô hình chất lượng cảm nhận dịch vụ: Ứng dụng công thức:

  $$S = P - E$$

  Trong đó: $S$ là mức độ thỏa mãn của khách hàng, $P$ là sự cảm nhận thực tế về chất lượng dịch vụ khi đến khách sạn, $E$ là kỳ vọng ban đầu của khách hàng. Do $E$ mang tính tương đối ổn định, để tăng $S$ doanh nghiệp phải tác động nâng cao $P$ thông qua hai yếu tố: con người (thái độ, kỹ năng phục vụ) và cơ sở vật chất kỹ thuật.

• Bản chất và chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động: Hiệu quả sử dụng lao động ($H$) được mô hình hóa qua quan hệ so sánh giữa kết quả sản xuất kinh doanh và chi phí lao động bỏ ra:

  $$H = \frac{\text{Kết quả hoạt động SXKD}}{\text{Chi phí lao động}}$$

  Hệ thống chỉ tiêu đánh giá tổng hợp gồm:

  • Năng suất lao động bình quân ($W$): $W = \frac{TR}{T}$ (với $TR$ là tổng doanh thu, $T$ là tổng số lao động).
  • Lợi nhuận bình quân trên một lao động ($N$): $N = \frac{LN}{T}$ (với $LN$ là tổng lợi nhuận).
  • Các chỉ tiêu hiệu quả chi phí lương: Doanh thu tạo ra trên 1.000 đồng tiền lương, Lợi nhuận thu được trên 1.000 đồng tiền lương, Chi phí lương trên 1 đồng doanh thu.
  • Các chỉ tiêu riêng biệt theo từng bộ phận chuyên môn: Lễ tân, Buồng, Bàn – Bếp – Bar, Tu sửa bảo dưỡng, Dịch vụ bổ trợ.

• Cơ chế quản lý tiền lương và đòn bẩy kinh tế: Phân tích 2 hình thức khoán quỹ lương (khoán theo thu nhập và khoán theo thu nhập hạch toán), kết hợp nguyên tắc phân phối lương theo bậc thợ, chức vụ và hệ số thành tích công tác.

• Khung pháp lý tham chiếu: Luật Lao động, chế độ Bảo hiểm xã hội và các chính sách phúc lợi xã hội hiện hành của Nhà nước đối với người lao động.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Để giải quyết các nhiệm vụ đề ra, tác giả sử dụng phối hợp các phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp phân tích lý thuyết: Tổng hợp các tài liệu chuyên ngành du lịch, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành để xây dựng cơ sở lý luận.
• Phương pháp thống kê kinh tế: Xử lý chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2000 – 2002 của khách sạn, tính toán các đại lượng số tuyệt đối và số tương đối (%) nhằm so sánh tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng và biến động nhân sự.
• Phương pháp so sánh và đối chiếu thực tế: So sánh các chỉ tiêu nội bộ qua các năm và đối chiếu định mức lao động của khách sạn Royal với các khách sạn cùng địa bàn (Khách sạn Tây Hồ, Sài Gòn, Phương Đông, Hà Nội).
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo tổng kết công tác kinh doanh các năm 2001, 2002; báo cáo phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Kế toán và phòng Kế hoạch của Công ty khách sạn du lịch ROYAL.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn

Chương này tập trung làm rõ những đặc trưng riêng biệt của hoạt động kinh doanh khách sạn và nguồn nhân lực trong ngành:

• Đặc điểm kinh doanh khách sạn: Hoạt động chịu sự phụ thuộc lớn vào tài nguyên du lịch địa phương; đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và chi phí cố định tương đối cao; yêu cầu dung lượng lao động sống trực tiếp lớn (không thể thay thế hoàn toàn bằng tự động hóa); và chịu tác động mạnh mẽ của tính quy luật (tính mùa vụ khí hậu và nhịp sinh học tiêu dùng của khách).
• Đặc điểm của lao động khách sạn:
  • Lao động chủ yếu mang tính thủ công, trực tiếp phục vụ khách hàng, sản phẩm dịch vụ vô hình và khó lượng hóa bằng việc đếm sản phẩm vật chất.
  • Yêu cầu tính chuyên môn hóa cao theo từng bộ phận nghiệp vụ (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bar, Bếp...) và theo thao tác kỹ thuật, dẫn đến việc khó hoán đổi nhân sự tức thời giữa các khâu.
  • Thời gian lao động phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian tiêu dùng của khách (hoạt động liên tục 24/24 giờ mỗi ngày, 365 ngày trong năm theo ca kíp).
  • Cường độ lao động cao, chịu áp lực tâm lý giao tiếp đa dạng từ nhiều đối tượng khách với phong tục, tập quán, lứa tuổi khác nhau; một số bộ phận đặc thù (massage, xông hơi) đòi hỏi nhân viên phải có bản lĩnh tâm lý vững vàng.
• Cơ cấu và phân loại lao động: Phân tích cơ cấu dân cư (độ tuổi bình quân thích hợp từ 20 – 30 tuổi, lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp) và cơ cấu nghiệp vụ (nghiệp vụ đặc thù và nghiệp vụ kỹ thuật/hành chính). Phân loại lao động theo hoạt động kinh doanh (lưu trú, ăn uống, dịch vụ khác), theo mức độ tác động (trực tiếp, gián tiếp) và theo hình thức quản lý (biên chế, ngoài biên chế).
• Hệ thống nhân tố tác động: Đánh giá các nhân tố bên trong (công tác tổ chức, định mức lao động trung bình tiên tiến, quy trình công nghệ, đòn bẩy tiền lương, cơ sở vật chất) và nhân tố bên ngoài (nguồn khách du lịch, chính sách nhà nước, hệ thống pháp luật lao động).

Chương II: Thực trạng sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL

Chương này cung cấp bức tranh thực nghiệm toàn diện về Công ty khách sạn du lịch ROYAL từ lịch sử thành lập, cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh đến cơ cấu và hiệu quả sử dụng nhân lực:

1. Tổng quan về doanh nghiệp và cơ sở vật chất

• Công ty được thành lập theo Quyết định số 49TC-CCG ngày 12/05/1991 của Tổng cục Du lịch. Tên giao dịch quốc tế: ROYAL tourism Hotel Company. Trụ sở đặt tại số 90 Cầu Gỗ, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
• Quy mô diện tích đất là 3,6 ha (trong đó 3,3 ha sử dụng cho kinh doanh). Khách sạn có 373 phòng (789 giường) đạt tiêu chuẩn 3 sao, phân bổ thành hai khu vực:
  • Khu khách sạn ROYAL 1 (nhà N4, N5, N9): Gồm 167 phòng, trang thiết bị cao cấp phục vụ khách quốc tế và khách nội địa có khả năng thanh toán cao. Sảnh lễ tân A (nhà N4) rộng 50m², quầy lễ tân 13m² mặt đá ốp gỗ, trang bị 3 máy tính nối mạng, fax, telex, quầy bar 17m².
  • Khu khách sạn ROYAL 2 (nhà N1, N2, N6, N10): Gồm 206 phòng phục vụ khách nội địa với giá rẻ hơn. Sảnh lễ tân B (nhà N5) rộng 35m², quầy lễ tân 8m² mặt bọc foocmica trắng.
  • Hệ thống dịch vụ bổ trợ: 3 khu vực bếp (Restaurant N9 diện tích 50m², Phòng bếp chính 50m² với 6 bếp Á, 6 bếp Âu, Nhà kính); 1 sân tennis, 2 bàn bóng bàn, 1 bể bơi, khu giặt là 70m², phòng massage, karaoke, vũ trường, đội xe gồm 2 xe Toyota.
• Cơ cấu tổ chức theo chế độ một thủ trưởng: Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) trực tiếp điều hành các phòng chức năng (Tổ chức – Hành chính, Kế hoạch, Kế toán, Thị trường Du lịch, Trung tâm CNTT, Phòng Kinh doanh) và các tổ tác nghiệp trực tiếp.
• Tình hình vốn năm 2002: Tổng vốn đạt 14 tỷ 102 triệu đồng; trong đó vốn cố định chiếm 70% (9.871 triệu đồng, thuộc nguồn vốn ngân sách), vốn lưu động chiếm 30% (4.230 triệu đồng, thuộc nguồn vốn tự bổ sung).

2. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000 – 2002

• Tình hình thu hút khách:
  • Tổng lượt khách năm 2000 đạt 101.000 lượt (nội địa: 95.000, quốc tế: 6.000). Năm 2001 đạt 104.894 lượt (+3,8%). Năm 2002 tăng vọt lên 127.715 lượt (+23,6% so với 2001), trong đó khách quốc tế đạt 14.903 lượt (+77,1%).
  • Cơ cấu khách quốc tế: Khách Trung Quốc chiếm tỷ trọng đa số (86% năm 2002, chủ yếu đi bằng chứng minh thư), trong khi khách Đài Loan và các quốc gia khác có xu hướng giảm.
  • Tổng số ngày khách: Năm 2000 đạt 204.000 ngày khách; năm 2001 đạt 219.978 ngày khách (+7,8%); năm 2002 đạt 259.632 ngày khách (+17,99%).
  • Thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế có sự suy giảm: Năm 2000 đạt 1,75 ngày/khách; năm 2001 đạt 1,78 ngày/khách; năm 2002 giảm mạnh xuống còn 1,3 ngày/khách (-26,9%).
• Cơ cấu doanh thu: Tổng doanh thu năm 2000 đạt 26.179 triệu đồng; năm 2002 ước đạt 36.000 triệu đồng (tăng 34,2% so với 2000). Trong đó, doanh thu dịch vụ ăn uống năm 2002 đạt 14.504 triệu đồng (chiếm 40% tổng doanh thu) nhờ đưa nhà ăn hội trường 2 vào khai thác; dịch vụ khác đạt 6.496 triệu đồng (chiếm 18%); doanh thu cho thuê văn phòng sụt giảm do cải tạo và thiếu khách thuê.

3. Thực trạng nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng lao động

• Quy mô và cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng:

Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2000	Năm 2001	Năm 2002
Tổng số lao động	Người	375	439	448
- Lao động trực tiếp	Người	327 (87,20%)	341 (77,68%)	382 (85,26%)
- Lao động gián tiếp	Người	48 (12,80%)	58 (13,21%)	66 (14,73%)
- Lao động trong biên chế	Người	340 (90,67%)	399 (90,89%)	400 (89,28%)
- Lao động theo hợp đồng	Người	25 (6,67%)	40 (9,11%)	48 (10,71%)

• Chất lượng và trình độ đội ngũ (năm 2002):
  • 100% là người Việt Nam (448 người).
  • Trình độ học vấn: Trình độ Đại học có 170 người (37,95%), Trình độ Trung cấp có 278 người (62,05%).
  • Trình độ ngoại ngữ: 189 người có chứng chỉ/khả năng ngoại ngữ.
  • Độ tuổi bình quân: 35,42 tuổi.
  • Bậc thợ kỹ thuật: Tổ Buồng bậc 5/5 chiếm 70%; Tổ Bàn – Bar – Bếp bậc 7/7 chiếm 75%.
• Định mức lao động theo quy mô phòng: Tỷ lệ lao động bình quân trên phòng tại khách sạn Royal năm 2002 là 1,2 người/phòng (448 lao động / 372 phòng). Khi so sánh với các khách sạn trên địa bàn Hà Nội, chỉ số này của Royal thuộc nhóm thấp nhất:
  • Khách sạn Tây Hồ: 1,5 lao động/phòng (175 người / 114 phòng).
  • Khách sạn Phương Đông: 1,7 lao động/phòng (55 người / 32 phòng).
  • Khách sạn Sài Gòn: 2,1 lao động/phòng (96 người / 44 phòng).
  • Khách sạn Hà Nội: 4,88 lao động/phòng (366 người / 78 phòng).
• Cơ cấu giới tính theo bộ phận năm 2002: Tổng số có 171 lao động nam trên 448 người. Phân bố nam giới tập trung cao tại Tổ Bảo vệ (49/50 người, chiếm 98%), Đội Tu sửa (18/22 người, 81,82%), Ban Lãnh đạo (2/3 người, 66,67%), Trung tâm CNTT (10/25 người, 40%). Lao động nữ chiếm đa số tại Tổ Buồng + Giặt là (chỉ có 19 nam / 120 người, nam chiếm 15,83%), Phòng Kế toán (4 nam / 22 người, nam chiếm 18,18%), Phòng Kế hoạch (1 nam / 12 người, 8,33%).
• Phát hiện bất cập trong hiệu quả sử dụng lao động:
  • Tốc độ tăng chi phí vượt tốc độ tăng doanh thu: Doanh thu năm 2002 tăng 34,2% so với 2000, nhưng tổng chi phí tăng đến 55,9% (từ 21.600 triệu lên 33.682 triệu đồng).
  • Mất cân đối giữa tăng thu nhập và tăng năng suất: Năng suất lao động bình quân năm 2002 đạt 80,36 triệu đồng/người/năm, chỉ tăng 12,36% so với năm 2000 (71,52 triệu đồng). Trong khi đó, thu nhập bình quân đầu người lại tăng từ 1,00 triệu lên 1,444 triệu đồng/tháng, tương ứng mức tăng 44,44%.
  • Cơ cấu lao động thiếu tính linh hoạt: Tỷ lệ lao động biên chế nhà nước quá cao (xấp xỉ 90%), lao động hợp đồng thời vụ chỉ chiếm khoảng 10%, gây áp lực chi phí tiền lương cố định rất lớn trong các giai đoạn thấp điểm du lịch.

Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng, chuyên đề định hướng các nhóm giải pháp:

• Tối ưu hóa công tác bố trí và định mức nhân sự: Điều chỉnh cơ cấu tuyển dụng, giảm dần tỷ trọng lao động biên chế cứng nhắc, tăng cường ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn/thời vụ linh hoạt theo mùa vụ kinh doanh du lịch.
• Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và đòn bẩy tiền lương: Áp dụng chặt chẽ cơ chế khoán quỹ lương theo kết quả thu nhập thực tế và hệ số thành tích công tác; tránh tình trạng tăng thu nhập bình quân vượt xa tốc độ tăng năng suất lao động; có chính sách phụ cấp độc hại thỏa đáng cho nhân viên buồng, bếp, dịch vụ massage.
• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ: Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn từ 3 – 8 tháng; bồi dưỡng ngoại ngữ chuyên sâu (tiếng Anh, tiếng Trung) cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp như Lễ tân, Bàn, Bar để đáp ứng nhu cầu gia tăng của luồng khách Trung Quốc.
• Mở rộng sản phẩm dịch vụ để gia tăng thời gian lưu trú: Phát triển thêm các dịch vụ bổ sung (vũ trường, casino, thể thao, tour lữ hành liên kết) nhằm cải thiện ngày lưu trú bình quân của khách quốc tế (vốn đang bị sụt giảm xuống 1,3 ngày/khách).

---

Kết quả và đóng góp

Bảng tổng hợp các chỉ tiêu kinh tế và nhân sự chính (2000 – 2002)

Chỉ tiêu phân tích	Đơn vị tính	Năm 2000	Năm 2001	Năm 2002	So sánh 2002/2000 (%)
Vốn cố định	Triệu đồng	8.922	-	9.871	+55,40%
Vốn lưu động	Triệu đồng	4.287	4.519	4.230	+5,41%
Công suất sử dụng buồng	%	73,30	75,45	80,00	+9,14%
Tổng lượt khách	Lượt	101.000	104.894	127.715	+26,45%
- Khách quốc tế	Lượt	6.000	8.372	14.903	+148,38%
- Khách nội địa	Lượt	95.000	98.522	114.812	+20,85%
Tổng số ngày khách	Ngày khách	204.000	219.978	259.632	+27,27%
Thời gian lưu trú bình quân khách quốc tế	Ngày/khách	1,75	1,78	1,30	-25,71%
Tổng doanh thu	Triệu đồng	26.179	-	35.128 (ước 36.000)	+34,20%
Tổng chi phí	Triệu đồng	21.600	-	33.682	+55,90%
Nộp ngân sách	Triệu đồng	4.400	-	5.349	+21,32%
Tổng số lao động	Người	375	439	448	+19,47%
Định mức lao động bình quân	Người/phòng	1,00	1,18	1,20	+20,00%
Năng suất lao động bình quân	Triệu đồng/người/năm	71,52	71,85	80,36	+12,36%
Thu nhập bình quân	Triệu đồng/người/tháng	1,000	1,300	1,444	+44,44%

Đóng góp thực tiễn của công trình nghiên cứu

Khóa luận đã hệ thống hóa tường minh các chỉ tiêu kinh tế - nhân sự của một doanh nghiệp khách sạn 3 sao có quy mô lớn tại trung tâm Hà Nội. Đóng góp nổi bật của tác giả là đã chỉ rõ 3 điểm nghẽn then chốt trong công tác quản trị:

1. Xác định mức định mức nhân sự 1,2 lao động/phòng là mức tinh giản so với mặt bằng chung các khách sạn cùng thời kỳ trên địa bàn Hà Nội.
2. Vạch rõ mâu thuẫn tài chính nội tại khi tốc độ tăng chi phí tiền lương và thu nhập bình quân (44,44%) vượt xa tốc độ tăng năng suất lao động (12,36%).
3. Phát hiện sự mất cân đối trong cơ cấu hợp đồng lao động (gần 90% biên chế), làm hạn chế tính linh hoạt trong điều hành kinh doanh theo tính mùa vụ của ngành du lịch.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Các kết luận và đề xuất của đề tài bị giới hạn trong phạm vi dữ liệu vi mô của Công ty khách sạn du lịch ROYAL trong giai đoạn 2000 – 2002; các phân tích chủ yếu dựa trên số liệu báo cáo kế toán - thống kê tổng hợp nội bộ, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc điều tra bảng hỏi chuyên sâu đối với sự hài lòng của từng nhân viên.
• Hướng mở nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sau quá trình tái cơ cấu/cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước; xây dựng hệ thống định mức thời gian lao động chi tiết theo từng thao tác kỹ thuật cho các bộ phận nghiệp vụ buồng, bàn và lễ tân trong điều kiện công nghệ thông tin phát triển.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Du lịch & Khách sạn, Quản trị Nhân lực và Kinh tế Lao động:

• Cung cấp mô hình phân tích định mức và hiệu quả sử dụng lao động thực tế tại một doanh nghiệp khách sạn quy mô 373 phòng.
• Minh họa phương pháp thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả lao động kết hợp giữa năng suất, doanh thu, quỹ lương và các bộ phận nghiệp vụ đặc thù (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bếp, Dịch vụ bổ trợ).
• Cung cấp nguồn tư liệu thực tế về cơ cấu chi phí, vốn, lượng khách và doanh thu của ngành khách sạn Hà Nội đầu thập niên 2000.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty khách sạn du lịch ROYAL được thành lập theo văn bản pháp lý nào và có quy mô cơ sở vật chất ra sao?
Doanh nghiệp được thành lập theo Quyết định số 49TC-CCG ngày 12/05/1991 của Tổng cục Du lịch, trụ sở tại số 90 Cầu Gỗ, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Đến năm 2002, khách sạn sở hữu diện tích 3,6 ha (3,3 ha phục vụ kinh doanh) với 373 phòng (789 giường) đạt tiêu chuẩn 3 sao, phân làm 2 khu phục vụ khách quốc tế/cao cấp và khách nội địa.

2. Cơ cấu lao động theo hình thức làm việc tại khách sạn Royal năm 2002 có đặc điểm gì?
Năm 2002, khách sạn có 448 lao động (100% người Việt Nam, độ tuổi trung bình 35,42). Trong đó, lao động trong biên chế chiếm tỷ lệ áp đảo với 89,28% (400 người), trong khi lao động hợp đồng ngắn hạn chỉ chiếm 10,71% (48 người). Lao động trực tiếp phục vụ chiếm 85,26% (382 người) và lao động quản lý/gián tiếp chiếm 14,73% (66 người).

3. Tỷ lệ định mức lao động trên số phòng của khách sạn Royal so với các khách sạn khác trên địa bàn Hà Nội như thế nào?
Năm 2002, định mức của Royal là 1,2 lao động/phòng (448 lao động / 372 phòng). Tỷ lệ này thấp hơn đáng kể so với Khách sạn Tây Hồ (1,5:1), Khách sạn Phương Đông (1,7:1), Khách sạn Sài Gòn (2,1:1) và Khách sạn Hà Nội (4,88:1).

4. Khóa luận đã chỉ ra bất cập lớn nhất giữa năng suất lao động và thu nhập tại khách sạn Royal là gì?
Trong giai đoạn 2000 – 2002, tốc độ tăng năng suất lao động bình quân chỉ đạt 12,36% (từ 71,52 lên 80,36 triệu đồng/người/năm), nhưng tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người lại lên đến 44,44% (từ 1,000 lên 1,444 triệu đồng/người/tháng). Đồng thời, mức tăng tổng doanh thu (34,2%) thấp hơn nhiều so với mức tăng tổng chi phí (55,9%).

5. Biến động về lượng khách quốc tế và thời gian lưu trú tại khách sạn trong giai đoạn 2000 – 2002 diễn ra như thế nào?
Lượng khách quốc tế tăng mạnh từ 6.000 lượt (năm 2000) lên 14.903 lượt (năm 2002, tăng 148,38%), trong đó khách Trung Quốc chiếm 86%. Tuy nhiên, thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế lại sụt giảm nghiêm trọng từ 1,75 ngày/khách (năm 2000) và 1,78 ngày/khách (năm 2001) xuống chỉ còn 1,3 ngày/khách vào năm 2002.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả đã phân tích toàn diện cơ sở lý luận và thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL trong giai đoạn 2000 – 2002. Thông qua hệ thống số liệu thực nghiệm chi tiết về cơ cấu lao động, kết quả kinh doanh và các chỉ tiêu hiệu suất, công trình đã chỉ rõ những thành tựu về tăng trưởng quy mô cũng như các hạn chế cốt lõi về mất cân đối giữa chi phí, năng suất và thu nhập. Các giải pháp đề xuất về điều chỉnh tỷ lệ lao động hợp đồng, hoàn thiện cơ chế lương khoán và tăng cường đào tạo chuyên môn, ngoại ngữ có giá trị ứng dụng thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi Trong m«i trêng c¹nh tranh ngµy cµng gay g¾t, muèn tån t¹i v÷ng, ph¸t triÓn vµ cñng cè uy tÝn cña m×nh, mçi doanh nghiÖp ph¶i vËn ®éng tÝch cùc, ph¸t huy t×m tßi mäi biÖn ph¸p gi¶m thiÓu chi phÝ vµ kh«ng ngõng n©ng cao hiÖu qu¶ kinh doanh. Bëi ®Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn trong ®iÒu kiÖn c¹nh tranh nh hiÖn nay c¸c doanh nghiÖp ph¶i n¾m b¾t ®îc th«ng tin vÒ thÞ trêng vÒ nguån kh¸ch trªn c¬ së c¸c th«ng tin vÒ cung, cÇu vµ gi¸ c¶ trªn thÞ trêng gióp cho doanh nghiÖp t×m ra c¬ cÊu s¶n phÈm tèi u, x¸c ®Þnh ®îc gi¸ b¸n hîp lý ®¶m b¶o võa tËn dông ®îc nguån lùc hiÖn cã, võa mang l¹i lîi nhuËn cao. §Ó thùc hiÖn tÊt c¶ c¸c ®iÒu nãi trªn yÕu tè con ngêi ®ãng vai trß quan träng h¬n c¶, vÊn ®Ò n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng lu«n ®îc c¸c doanh nghiÖp quan t©m thÝch ®¸ng. V× vËy ®Ò tµi "N©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL lµ ®Ò tµi em lùa chän cho chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp".

Môc ®Ých vµ nhiÖm vu cña ®Ò tµi.  Môc ®Ých: §Ò tµi tËp trung nghiªn cøu kü h¬n ®Æc ®iÓm cña lao ®éng trong kh¸ch s¹n, hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i kh¸ch s¹n cña Kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL, tõ ®ã ®Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL. Nghiªn cøu vÊn ®Ò lý luËn vÒ lao ®éng vµ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng trong kinh doanh kh¸ch s¹n. Ph©n tÝch vÊn ®Ò vÒ lao ®éng vµ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL.

§a ra nh÷ng biÖn ph¸p ®Ó nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL. §èi tîng ph¹m vi vµ ph¬ng ph¸p nghiªn cøu. * §èi tîng nghiªn cøu cña chuyªn ®Ò lµ: vÊn ®Ò lao ®éng vµ sö dông lao ®éng trong kinh doanh kh¸ch s¹n, víi c¸c ®Æc ®iÓm vµ gi¶i ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng. * Ph¹m vi: ChØ nghiªn cøu nh÷ng vÊn ®Ò lao ®éng vµ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng ë ph¹m vi vi m« tøc lµ ë mét doanh nghiÖp cô thÓ ë ®©y lµ C«ng ty kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL.

VÒ t×nh h×nh sè liÖu kh¸ch s¹n chuyªn ®Ò còng chØ giíi h¹n trong mét thêi gian nhÊt ®Þnh n¨m 2001, 2002 vµ 1 vµi n¨m tíi. * Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu: + Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch: Nghiªn cøu s¸ch b¸o, t¹p chÝ chuyªn ngµnh, c¸c b¸o c¸o vÒ thùc tr¹ng sö dông lao ®éng trong t×nh h×nh ph¸t triÓn ho¹t ®éng du lÞch tõ ®ã rót ra c¸c híng ®Ò xuÊt. + Ph¬ng ph¸p thèng kª: Tõ viÖc nghiªn cøu chØ tiªu gi÷a c¸c n¨m em sö dông ph- ¬ng ph¸p thèng kª ®Ó so s¸nh vÒ sè t¬ng ®èi vµ sè tuyÖt ®èi tõ ®ã ®a ra kÕt luËn t×nh h×nh sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty. Ngoµi c¸c ph¬ng ph¸p trªn ®Ò tµi cßn ¸p dông ph¬ng ph¸p ®èi chiÕu so s¸nh hÖ thèng c¸c th«ng tin ®iÒu tra thùc tÕ kÕt hîp c¸c ph¬ng ph¸p nghiªn cøu sÏ lµm t¨ng thªm tÝnh chÝnh x¸c vµ thuyÕt phôc cho ®Ò tµi.

KÕt cÊu cña chuyªn ®Ò: Ch¬ng I: C¬ së lý luËn vÒ lao ®éng vµ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng trong kinh doanh kh¸ch s¹n. Ch¬ng II: §¸nh gi¸ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty kh¸ch s¹n du lÞch ROYAL. 3 Ch¬ng III: Mét sè biÖn ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng. 4 Ch¬ng I C¬ së lý luËn vÒ lao ®éng vµ hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng trong kinh doanh kh¸ch s¹n 1.

§Æc ®iÓm cña ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n. Kinh doanh kh¸ch s¹n. Nhu cÇu cña con ngêi lµ v« tËn khi mét nhu cÇu nµo ®ã cña hä ®îc tho¶ m·n th× trong hä l¹i n¶y sØnh ra mét nhu cÇu kh¸c ë møc ®é cao h¬n. V× vËy "§¼ng cÊp nhu cÇu" cña Maslon lµ mét trong nh÷ng häc thuyÕt nhËn thøc vÒ ®éng c¬ thóc ®Èy con ngêi.

Nã cho r»ng kh¸ch hµng suy nghÜ tríc khi hµnh ®éng, th«ng qua qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh hîp lý. Maslow ®Ò cËp tíi n¨m ph¹m trï vÒ nhu cÇu: 1. Sù kÝnh träng 5. Tù thÓ hiÖn.

Trong c¸c nhu cÇu trªn nhu cÇu sinh lý lµ nhu cÇu thiÕt yÕu v× con ngêi muèn tånt ¹i vµ ph¸t triÓn th× ph¶i cÇn nhu cÇu ¨n uèng, ë, mÆc, th gi·n vÒ thÓ dôc. Do ®ã con ngêi dï cã cã ®i du lÞch hay kh«ng th× hä ®Òu ph¶i ¨n uèng vµ nghØ ng¬i. V× vËy kinh doanh kh¸ch s¹n theo nghÜa hÑp lµ kinh doanh dÞch vô lu tró bao gåm dÞch vô buång ngñ vµ mét sè dÞch vô bæ sung kÌm theo cßn theo nghÜa réng th× kinh doanh kh¸ch s¹n lµ mét h×nh thøc kinh doanh dÞch vô lu tró bao gåm dÞch vô buång ngñ, dÞch vô ¨n uèng vµ dÞch vô bæ sung. 5 Quan niÖm mét c¸ch ®Çy ®ñ nhÊt th× kinh doanh kh¸ch s¹n lµ mét h×nh thøc kinh doanh dÞch vô nh»m ®¸p øng c¸c nhu cÇu vÒ nghØ ng¬i, ¨n uèng, vui ch¬i, gi¶i trÝ vµ c¸c nhu cÇu kh¸c cña kh¸ch du lÞch trong thêi gian lu l¹i t¹m thêi ngoµi n¬i ë thêng xuyªn cña hä t¹i c¸c ®iÓm du lÞch vµ mang l¹i lîi Ých kinh tÕ cho c¬ së kinh doanh.

Tõ ®Þnh nghÜa trªn ta thÊy kinh doanh kh¸ch s¹n cã ba chøc n¨ng c¬ b¶n: Chøc n¨ng s¶n xuÊt: Trùc tiÕp t¹o ra s¶n phÈm díi d¹ng vËt chÊt. Chøc n¨ng lu th«ng: B¸n s¶n phÈm cã ®îc cña m×nh hoÆc cña ngêi kh¸c. Chøc n¨ng tiªu thô s¶n phÈm: T¹o ra c¸c ®iÒu kiÖn ®Ó tæ chøc tiªu dïng s¶n phÈm ngay t¹i kh¸ch s¹n. §Æc ®iÓm cña ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n.

Ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n chÞu phô thuéc vµo ®iÒu kiÖn tµi nguyªn du lÞch ë c¸c vïng du lÞch. Tµi nguyªn du lÞch lµ mét trong nh÷ng yÕu tè c¬ së ®Ó t¹o nªn vïng du lÞch. V× kh¸ch du lÞch víi môc ®Ých sö dông "tµi nguyªn" du lÞch mµ n¬i ë thêng xuyªn kh«ng cã. Sè lîng tµi nguyªn vèn cã, chÊt lîng cña chóng vµ møc ®é kÕt hîp víi lo¹i tµi nguyªn trªn l·nh thæ cã ý nghÜa \ ®Æc biÖt trong viÖc h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn du lÞch cña mét vïng hay mét quèc gia.

V× vËy, kinh doanh kh¸ch s¹n muèn cã kh¸ch ®Ó mµ phôc vô tõ ®ã thu lîi nhuËn th× b¶n th©n kh¸ch s¹n ph¶i "g¾n liÒn" víi tµi nguyªn du lÞch. Nãi c¸ch kh¸ tµi nguyªn du lÞch lµ ®iÒu kiÖn tiªn quyÕt ®Çu tiªn mµ c¸c nhµ kinh doanh kh¸ch s¹n cÇn chó ý ®Õn. VÝ dô nh quy m« cña kh¸ch s¹n t¹i mét thêi ®iÓm phô thuéc vµo søc hÊp dÉn cña tµi nguyªn, thø h¹ng kh¸ch s¹n chÞu sù t¸c ®éng cña gi¸ trÞ tµi nguyªn, lo¹i kh¸ch s¹n phô thuéc vµo lo¹i tµi nguyªn. Nhng nh vËy "g¾n liÒn" kh«ng cã nghÜa lµ ë ®©u cã tµi nguyªn th× ë ®ã mäc 6 lªn nh÷ng kh¸ch s¹n víi nh÷ng kiÕn tróc hiÖn ®¹i, mµ nã cßn phô thuéc vµo ®Æc ®iÓm cña tµi nguyªn du lÞch ®ã ®Ó thiÕt kÕ, x©y dùng kh¸ch s¹n cho phï hîp, nã kh«ng chØ phï hîp víi tµi nguyªn du lÞch, mµ nã cßn ph¶i phï hîp víi nhu cÇu cña kh¸ch khi hä ®Õn ®iÓm du lÞch ®ã.

- Ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n ®ßi hái dung lîng vèn ®Çu t ban ®Çu vµ ®Çu t c¬ b¶n t¬ng ®èi cao. §Æc ®iÓm nµy xuÊt ph¸t tõ tÝnh cao cÊp cña nhu cÇu vÒ du lÞch vµ tÝnh ®ång bé cña nhu cÇu du lÞch. Cïng víi nh÷ng nhu cÇu ®Æc trng cña du lÞch nh nghØ ng¬i, ch÷a bÖnh, héi häp, gi¶i trÝ. ®îc ®¸p øng chñ yÕu bëi tµi nguyªn du lÞch, kh¸ch du lÞch hµng ngµy cßn cÇn tho¶ m·n c¸c nhu cÇu b×nh thêng thiÕt yÕu cho cuéc sèng cña m×nh.

Ngoµi ra trong thêi gian ®i du lÞch kh¸ch du lÞch cßn tiªu dïng nh÷ng dÞch vô bæ sung nh»m lµm phong phó cho chuyÕn ®i vµ g©y høng thó cho hä. V× vËy ®Ó ®¸p øng nh÷ng nhu cÇu cÇn ph¶i x©y dùng mét hÖ thèng ®ång bé c¸c c«ng t×nh, c¬ së phôc vô, c¸c trang thiÕt bÞ cã chÊt lîng cao. Ph¶i ®Çu t kh¸ch s¹n ngay tõ ®Çu ®Ó kh¸ch s¹n kh«ng l¹c hËu theo thêi gian, tho¶ m·n ®îc nhu cÇu cña kh¸ch. Lµm ®îc ®iÒu ®ã th× kh¸ch s¹n ph¶i ®Çu t mét dung lîng vèn lín.

Ngoµi lîng vèn trªn, kh¸ch s¹n cßn cÇn mét lîng vèn cho chi phÝ tiÒn ®Êt, gi¶i phãng mÆt b»ng, chi phÝ x©y dùng c¬ së h¹ tÇng, cÊp tho¸t níc, bu chÝnh viÔn th«ng, ®êng x¸, kh¾c phôc tÝnh thêi vô (®èi víi c¸c kh¸ch s¹n cã tÝnh thêi vô), råi vèn ®Ó duy tr× ho¹t ®éng ban ®Çu cho tíi khi thu ®îc l·i. §Çu t c¬ b¶n thuéc chi phÝ cè ®Þnh gåm söa ch÷a lín, söa ch÷a nhá. Tû träng chi phÝ c¬ b¶n cao. Chi phÝ biÕn ®æi trong mét ®ªm kh«ng lín nhng chi phÝ cè ®Þnh ë mäi lóc, mäi n¬i nã chÞu søc Ðp cña c¹nh tranh.

V× ®iÒu kiÖn vËt chÊt tham gia vµo qu¸ tr×nh kinh doanh kh«ng ®îc sai sãt mµ nã ph¶i tuyÖt vêi ngay tõ ®Çu. 7 VËy kinh doanh kh¸ch s¹n ®ßi hái chi phÝ ®Çu t c¬ b¶n liªn tôc do ®©y lµ lo¹i chi phÝ cho chÊt lîng. Ngµnh kinh doanh kh¸ch s¹n ph¶i lµm cho c¸i ¸o lu«n lu«n hîp mèt trong mäi trêng hîp. - Ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n ®ßi hái dung lîng lao ®éng trùc tiÕp t¬ng ®èi cao.

Do nhu cÇu cña con ngêi rÊt phong phó, ®a d¹ng vµ cã tÝnh cao cÊp, hay nãi mét c¸ch kh¸c s¶n phÈm kh¸ch s¹n kh«ng cã tÝnh khu«n mÉu. Cho nªn kh«ng thÓ dïng ngêi m¸y ®Ó thay thÕ con ngêi ®îc mµ ph¶i sö dông chÝnh con ngêi ®Ó tho¶ m·n tèi ®a nhu cÇu cña kh¸ch vµ møc ®é phôc vô ph¶i cao. Mµ dÞch vô th× chñ yÕu dïng lao ®éng sèng ®ã lµ con ngêi. Do yªu cÇu cao cÊp cña kh¸ch cho nªn c¸c nhµ kinh doanh kh¸ch s¹n ph¶i n©ng cao chÊt lîng s¶n phÈm ®Æc biÖt lµ th¸i ®é cña nh©n viªn phôc vô.

V× sù tho¶ m·n b»ng sù c¶m nhËn, sù mong chê. Hay ta cã c«ng thøc t¬ng ®¬ng: S=P-E Trong ®ã E lµ mét ®¹i lîng t¬ng ®èi æn ®Þnh chÞu ¶nh hëng cña nh©n tè kh¸ch quan vµ chØ phô thuéc vµo nh©n tè chñ quan. VËy muèn t¨ng S th× ph¶i ®Èy P lªn. §ã lµ sù c¶m nhËn b»ng c¬ quan gi¸c quan cña kh¸ch khi b¾t ®Çu ®Õn kh¸ch s¹n.

Muèn t¨ng P th× c¸c nhµ kinh doanh kh¸ch s¹n tËp trung vµo 2 yÕu tè: con ngêi vµ c¬ së vËt chÊt kü thuËt.