đặt vấn đề, hệ thống đánh giá phải được thiết kế cho từng mục đích trong từng hoàn cảnh cụ thể. Hệ thống đánh giá kết quả được sử dụng để hỗ trợ nhiều chức năng quản lý khác nhau, bao gồm: Giám sát và báo cáo; Hoạch định chiến lược; Quản lý ngân sách và tài chính; Quản lý chương trình; Đánh giá Dự án; Quản lý kết quả; Cải thiện chất lượng và quy trình; Quản lý hợp đồng; Đo điểm chuẩn so với bên ngoài; Giao tiếp với công chúng. Tuy nhiên, đánh giá kết quả không phải là “thuốc chữa bách bệnh” cho mọi vấn đề và những thách thức mà các tổ chức khu vực công phải đối mặt. Mặc dù mục đích của hệ thống đo lường và đánh giá để cải thiện kết quả thông qua ảnh hưởng của các quyết định, tuy nhiên, không thể trông chờ sự kiểm soát hoặc chỉ ra những quyết định sẽ như thế nào.
Mô hình đánh giá kết quả với ý định cung cấp thêm các mục tiêu, thông tin định hướng kết quả hướng tới quá trình ra quyết định, thậm chí ở các cấp độ quản lý thấp hơn có thể bỏ qua và tự động sẽ không dùng đến nó. Một vấn đề nữa mà tác giả cũng đề cập đến sự hạn chế của hệ thống đánh giá kết quả đó là nó sử dụng quá nhiều thời gian và những nguồn lực khi mà các tổ chức khu vực công phải giữ trạng thái cân bằng giữa chi phí và sử dụng. Bên cạnh đó, một số tổ chức đầu tư nguồn lực để duy trì hệ thống đánh giá, tuy nhiên lại ít khi chú ý tới việc tích lũy và lưu trữ dữ liệu một cách nghiêm túc. Behn (2003) trong "Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures" [36] (Tại sao Đo lường kết quả? Các mục tiêu khác 26 nhau yêu cầu các mức độ đo lường khác nhau) cho rằng có 8 mục tiêu cần phải có sự đánh giá, đo lường chất lượng hoạt động của cơ quan hành chính: - Đánh giá (Evaluate): nhằm trả lời câu hỏi Khu vực công hoạt động hiệu quả ra sao? - Kiểm soát (Control): Đảm bảo các cấp bên dưới hoạt động đúng chức năng, nhiệm vụ? - Ngân sách (Budget): các chương trình, nguồn lực, dự án được sử dụng ngân sách công quỹ ra sao? - Động lực (Motivate): Bằng cách nào có thể khuyến khích đội ngũ nhân viên, lãnh đạo tầm trung, các tổ chức phi lợi nhuận, người dân, các bên có liên quan có thể cùng hợp tác, nâng cao chất lượng thực thi? - Thúc đẩy (Promote): Bằng cách nào có thể thuyết phục các nhà chính trị, các nhà lập pháp, báo chí và người dân những việc mà cơ quan hành chính đang làm có hiệu quả? - Khen ngợi (Celebrate): Những thành tựu nào là quan trọng, thành công đáng được khen ngợi, vinh danh? - Học hỏi (Learn): Tại sao việc này được thực hiện hoặc không? - Cải thiện (Improve): Chính xác thì việc gì nên làm để nâng cao thực thi? Nghiên cứu cũng chỉ rằng đánh giá, đo lường chất lượng hoạt động của khu vực công là khó khăn, phức tạp, theo đó, đo lường và đánh giá theo kết quả không phải lúc nào đem lại sự cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công.
Các kỹ thuật so sánh dựa trên điểm chuẩn (Benchmarking) và chỉ số đo lường kết quả (Performance Indicators) là hai trong nhiều phương thức được nhiều nền hành chính trên thế giới sử dụng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công. Thuật ngữ Chỉ số kết quả (Performance Indicators) được Chính phủ của bà Thatcher áp dụng nhiều trong giai đoạn CCHC, đổi mới Chính phủ Vương quốc Anh những năm 1980-1990. Chỉ số này nhằm đo lường nguồn lực đầu vào, quá trình hoạt động, đầu ra và kết quả tác động cũng như những ảnh hưởng của nó tới chuỗi thực thi của tổ chức công. Tuy nhiên, cùng áp dụng cả hai công cụ này sẽ đem lại một cái nhìn tổng quan hơn về đánh giá, nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức hành chính trong khu vực công.
(1999) trong bài báo “Benchmarking and performance measurement in public sectors – Towards learning for agency effectiveness”, (Tiêu chuẩn và đánh giá kết quả tổ chức khu vực công - Hướng tới mục tiêu hiệu quả) cho rằng kết quả (performance) có nhiều cách tiếp cận khác nhau và trong từng hoàn cảnh có cách định nghĩa khác nhau. Tuy nhiên, dường như, kết quả và đánh giá theo kết quả trong khu vực công là một từ được thẩm thấu cũng như là một xu hướng qua các thảo luận về Quản lý công mới [52]. Các tác giả cho rằng Đánh giá kết quả và việc sử dụng các chỉ số kết quả (Performance Indicators) trong khu vực công là khó khăn hơn nhiều so với việc áp dụng trong khu vực tư, do những đặc trưng khác biệt, ví dụ về áp lực chính trị; về phúc lợi xã hội so với chức năng của thị trường trong nền kinh tế; về sự hướng tới chất lượng và hài lòng khách hàng… Tuy nhiên, điểm chung lại, đánh giá theo kết quả được nhìn nhận trên các phương diện chủ yếu: (1) sự phát triển của Hệ thống đo lường đã góp phần tạo điều kiện cho sự so sánh của các hoạt động tương đồng trong khu vực công; (2) sự nỗ lực trong việc đánh giá sự hài lòng (phiếu khảo sát; chỉ số đầu ra); giảm thiểu sự tập trung vào ảnh hưởng của các chương trình dài hạn và sự đánh giá các chương trình đó. Cũng theo các tác giả, công cụ đánh giá theo điểm chuẩn (Benchmarking) là một trong những công cụ quản lý quan trọng của quản lý chất lượng toàn bộ (Total quality management - TQM).
Tuy nhiên, trong khu vực công, việc sử dụng công cụ so sánh điểm chuẩn cũng như mục tiêu đánh giá sự thành công của một tổ chức gặp nhiều khó khăn hơn nhiều khi mà các chỉ số về tài chính như thu nhập của đội ngũ công chức, kiểm soát kê khai tài sản chưa được công khai đầy đủ. Nghiên cứu này là những gợi ý quan trọng cho việc thiết lập cái nhìn tổng thể các yếu tố của nền hành chính nói chung, của tổ chức khu vực công nói riêng trong quá trình đánh giá và đo lường kết quả cũng như đánh giá chất lượng hoạt động. Geert Bouckaert và Wouter Van Dooren (2009) trong cuốn sách Public Management and Governance tại Chương 11 Performance measurement and management in public sector organizations, [37, trang 151- 162], (Quản lý và đo lường kết quả tổ chức khu vực công) cho rằng Quản lý theo kết quả có lịch sử khởi nguồn từ những năm 1940 ở Châu Âu và Hoa Kỳ, khi có bước chuyển tập trung từ đầu vào ngân sách tới những chức năng, chi phí hoạt động và kết quả đạt 28 được. Tuy nhiên, tới những năm 1980 và 1990, ở nước Anh đánh giá theo kết quả có những sự nhấn mạnh mới trong bối cảnh gia tăng sự thâm hụt ngân sách của các chính phủ.
Theo đó, mục tiêu chính của đo lường, đánh giá theo kết quả là xác định làm thế nào để tăng cường hiệu quả và chất lượng hoạt động của tổ chức khu vực công. Ngoài ra, các chỉ số đánh giá theo kết quả sẽ cho chúng ta thấy được phương thức mà các tổ chức công hướng tới để đạt được mục tiêu như thế nào. Tiếp cận từ đầu vào (input) và đầu ra (output) sẽ cho những loại tiêu chí khác nhau. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là làm thế nào để đánh giá sẽ phản ánh đúng kết quả hoạt động và bao trùm tất cả các khía cạnh hoạt động của tổ chức.
Các tác giả cho rằng, đánh giá theo kết quả chỉ thực sự hữu ích khi nó cải thiện được chính sách và quá trình quản lý, hơn nữa các dữ liệu phải thực sự chuẩn xác. Carol Propper và Deborah Wilson (2003) trong bài luận “The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector” (Việc sử dụng và tính hữu dụng của đánh giá kết quả trong tổ chức khu vực công) đưa ra khái niệm Quản lý theo kết quả (Performance Management) và Đánh giá theo kết quả (Performance Measurment). Bên cạnh những ưu điểm trong việc sử dụng công cụ đo lường và đánh giá kết quả trong khu vực công trong những năm gần đây, các tác giả cũng đặt ra những vấn đề thực tiễn trong quá trình các tổ chức khu vực công sử dụng công cụ đánh giá có thể dẫn đến những cách đánh giá sai lệch, không chính xác. Các tác giả Pietro Micheli và Andy Neely (2010) trong bài báo Performance Measurement in the Public Sector in England: Searching for the Golden Thread (Đánh giá theo kết quả các tổ chức khu vực công ở nước Anh: tìm kiếm sợi chỉ vàng) cho rằng đánh giá theo kết quả là mối quan tâm hàng đầu của các Chính phủ hiện nay, đặc biệt, ở nước Anh [55].
Việc đánh giá kết quả và sự đổi mới quan trọng của cơ chế quản lý kết quả dẫn đến sự ra đời của Hợp đồng dịch vụ công (Public Service Agreement) ở vương quốc Anh, đây là một trong những nội dung cải cách khu vực công quan trọng của nước Anh trong vòng hơn 30 năm qua. Các tác giả cũng chỉ ra rằng, khi nghiên cứu đánh giá trong khu vực công, vấn đề ưu tiên được đưa ra là vai trò của hệ thống đánh giá. Những mục tiêu và các chỉ số được thiết kế để kiểm soát dịch vụ được cung cấp bởi chính quyền địa phương, nâng cao trách nhiệm giải trình, so sánh kết quả hoạt động của các tổ chức, những tác động đến hành vi và hoạt động trong mối liên hệ nâng cao chất 29 lượng dịch vụ công. Cũng theo các tác giả, tất cả những quan điểm về đánh giá theo kết quả ở khu vực công trong mối quan hệ đổi mới Chính phủ được mô tả theo các nghiên cứu về mô hình Quản lý công mới.
Thuật ngữ quản lý công mới (New Public Management) được tác giả Christopher Hood (1991) sử dụng trong hàng loạt bài viết của ông về chủ đề này, đặc biệt trong bài viết “A public management for all seasons?” [48]. Theo nghiên cứu của Hood, mô hình quản lý công mới có những đặc điểm sau: Giảm chi phí trực tiếp trong khu vực công và tăng cường kỷ luật lao động nhằm cải thiện việc sử dụng nguồn lực; Áp dụng thực tiễn quản lý của khu vực tư nhằm tăng cường sự linh hoạt trong việc ra quyết định; Cạnh tranh trong khu vực công (thông qua hợp đồng ngắn hạn và thông qua đấu thầu). Đây chính là yếu tố cơ bản để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoạt động.