Luận văn thạc sĩ tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng tmcp sài gòn hà nội chi nhánh đà nẵng shb đà nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng tmcp sài gòn hà nội chi nhánh đà nẵng shb đà nẵng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Trần Thị Trọng
• Người hướng dẫn: PGS. Võ Xuân Tiến
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Ngân Hàng SHB Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục luận văn
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Nhân lực
• 1.1.2. Nguồn nhân lực
• 1.1.3. Nhu cầu của người lao động
• 1.1.4. Động cơ thúc đẩy người lao động
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. KHẢO SÁT TRỰC DIỆN CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SHB ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của Ngân hàng
• 2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại
• 2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực tại SHB Đà Nẵng
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của SHB Đà Nẵng
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Thực trạng tiền lƣơng tại ngân hàng thời gian qua
• 2.2.2. Thực trạng về tổ chức bố trí công việc
• 2.2.3. Thực trạng các hoạt động tinh thần
• 2.2.4. Môi trƣờng làm việc tại ngân hàng thời gian qua
• 2.2.5. Thực trạng về đánh giá thành tích nhân viên
• 2.2.6. Công tác đào tạo tại ngân hàng
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Đánh giá chung
• 2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG
• 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng
• 3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của SHB Đà Nẵng
• 3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng
• 3.2.2. Hoàn thiện về tổ chức bố trí công việc
• 3.2.3. Hoàn thiện các hoạt động tinh thần
• 3.2.4. Nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc
• 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
• 3.2.6. Tăng cƣờng công tác đào tạo
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại SHB Đà Nẵng

Tạo động lực thúc đẩy người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự tại ngân hàng SHB Đà Nẵng. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân hàng, và việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân tài. Các nghiên cứu cho thấy rằng một môi trường làm việc tích cực và động lực cao sẽ dẫn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

1.1. Định Nghĩa Tạo Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Tạo động lực là quá trình kích thích và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Điều này bao gồm việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Ngân Hàng

Động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng SHB Đà Nẵng không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự phát triển bền vững của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại SHB Đà Nẵng

Mặc dù ngân hàng SHB Đà Nẵng đã áp dụng nhiều biện pháp để tạo động lực cho nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự không hài lòng về tiền lương, môi trường làm việc chưa thực sự tích cực, và thiếu cơ hội thăng tiến là những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

2.1. Những Thách Thức Trong Công Tác Tiền Lương

Tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc. Tại SHB Đà Nẵng, nhiều nhân viên cho rằng mức lương chưa tương xứng với công sức và hiệu quả làm việc của họ.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Tích Cực

Môi trường làm việc tại SHB Đà Nẵng cần được cải thiện để tạo ra không khí làm việc tích cực hơn. Các hoạt động tinh thần và sự hỗ trợ từ quản lý là rất cần thiết để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Tại SHB Đà Nẵng

Để tạo động lực thúc đẩy người lao động, ngân hàng SHB Đà Nẵng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm cải thiện chính sách tiền lương, tổ chức các hoạt động tinh thần, và nâng cao chất lượng môi trường làm việc.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Tiền Lương

Cải thiện chính sách tiền lương là một trong những giải pháp quan trọng nhất. Ngân hàng cần xem xét lại mức lương và các chế độ đãi ngộ để đảm bảo sự công bằng và hợp lý.

3.2. Tổ Chức Các Hoạt Động Tinh Thần

Các hoạt động tinh thần như team building, hội thảo, và các sự kiện văn hóa sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc và tạo sự gắn kết giữa các nhân viên.

3.3. Nâng Cao Chất Lượng Môi Trường Làm Việc

Môi trường làm việc cần được cải thiện để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Điều này bao gồm việc cải thiện cơ sở vật chất và tạo ra không gian làm việc thoải mái.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại SHB Đà Nẵng

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực tại ngân hàng SHB Đà Nẵng đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhiều nhân viên đã cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có động lực làm việc cao hơn.

4.1. Kết Quả Từ Các Hoạt Động Tạo Động Lực

Các hoạt động tạo động lực đã giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Nhiều nhân viên đã thể hiện sự gắn bó và cam kết với ngân hàng hơn.

4.2. Phản Hồi Từ Nhân Viên

Phản hồi từ nhân viên cho thấy rằng họ đánh giá cao những nỗ lực của ngân hàng trong việc tạo động lực và cải thiện môi trường làm việc.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại SHB Đà Nẵng

Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng SHB Đà Nẵng là một quá trình liên tục và cần được cải thiện thường xuyên. Ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để duy trì động lực cho nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại SHB

Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào các chương trình tạo động lực và cải thiện môi trường làm việc để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Cần nghiên cứu và đề xuất các giải pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, nơi mà yếu tố con người ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) đã trải qua gần 21 năm hoạt động với nhiều nỗ lực xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Đà Nẵng vẫn còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự gắn bó của nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực, phân tích thực trạng tại SHB Đà Nẵng trong giai đoạn gần đây và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong 5 năm tới. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Đà Nẵng, với dữ liệu thu thập từ năm 2011 đến 2013, tập trung vào các yếu tố như tiền lương, môi trường làm việc, đánh giá thành tích và đào tạo.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng và góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững, từ đó thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội tại địa phương và quốc gia. Theo số liệu khảo sát, quy mô nhân lực SHB Đà Nẵng ổn định với khoảng 114 người năm 2013, trong đó lao động nữ chiếm 71%, tập trung chủ yếu ở các vị trí trực tiếp phục vụ khách hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực nổi bật trong quản trị nhân sự:

• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 bậc từ cơ bản đến cao cấp gồm nhu cầu vật chất, an toàn, hội nhập, được tôn trọng và tự khẳng định. Việc thỏa mãn nhu cầu từng cấp độ sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả.

• Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt nhân tố không hài lòng (chính sách, điều kiện làm việc, lương bổng) và nhân tố hài lòng (thành tích, sự thừa nhận, trách nhiệm, thăng tiến). Tạo động lực hiệu quả cần tập trung vào nhân tố hài lòng để thúc đẩy sự hăng hái làm việc.

• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng của cá nhân về mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích – phần thưởng. Công thức động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn nhấn mạnh sự cần thiết của phần thưởng phù hợp và rõ ràng.

• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham: Thiết kế công việc dựa trên các đặc điểm như đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn công việc, tầm quan trọng, quyền tự chủ và phản hồi để tạo động lực nội tại cho người lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: tiền lương, bản thân công việc, hoạt động tinh thần, môi trường làm việc, đánh giá thành tích và đào tạo. Những yếu tố này được tổng hợp thành khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp:

• Phân tích thực chứng: Thu thập và phân tích số liệu thực tế từ SHB Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013, bao gồm quy mô nhân lực, cơ cấu lao động, mức lương, đánh giá thành tích và các hoạt động tinh thần.

• Phân tích chuẩn tắc: Đánh giá các chính sách, quy trình và thực tiễn quản trị nhân sự tại ngân hàng dựa trên các lý thuyết tạo động lực.

• Điều tra khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến người lao động về các yếu tố tạo động lực như tiền lương, môi trường làm việc, đánh giá thành tích và đào tạo.

• Phân tích, so sánh, đối chiếu: So sánh kết quả khảo sát với các tiêu chuẩn ngành và các ngân hàng thương mại khác để xác định điểm mạnh, điểm yếu.

• Cỡ mẫu: Khoảng 114 nhân viên SHB Đà Nẵng, đại diện cho toàn bộ nhân lực chi nhánh.

• Phương pháp chọn mẫu: Toàn bộ nhân viên được khảo sát nhằm đảm bảo tính đại diện và khách quan.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu từ năm 2011 đến 2013, phân tích và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2015-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Quy mô và cơ cấu nhân lực ổn định: Tổng số nhân viên SHB Đà Nẵng tăng nhẹ từ 100 người năm 2011 lên 114 người năm 2013. Lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, khoảng 71% năm 2013, phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ ngân hàng.

2. Tiền lương và chính sách đãi ngộ còn hạn chế: Mức lương bình quân của SHB Đà Nẵng thấp hơn hoặc tương đương so với các ngân hàng cùng ngành trên địa bàn, ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài. Cơ cấu tiền lương chưa cân đối giữa lương cơ bản, phụ cấp và thưởng, làm giảm động lực làm việc.

3. Môi trường làm việc và hoạt động tinh thần chưa phát huy hiệu quả: Các hoạt động văn hóa, thi đua và chăm sóc tinh thần nhân viên chưa được tổ chức thường xuyên và đa dạng, dẫn đến sự thiếu gắn kết và nhiệt huyết trong công việc.

4. Đánh giá thành tích và đào tạo chưa đồng bộ: Hệ thống đánh giá chưa rõ ràng, chưa phản ánh chính xác năng lực và kết quả làm việc của nhân viên. Công tác đào tạo chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển kỹ năng và thăng tiến của người lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chính sách tiền lương chưa thực sự cạnh tranh và chưa phản ánh đúng năng lực, đóng góp của nhân viên. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, việc thiếu các chính sách thưởng và phúc lợi hấp dẫn làm giảm động lực làm việc và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

Môi trường làm việc và các hoạt động tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn bó và nâng cao hiệu quả lao động. Tuy nhiên, tại SHB Đà Nẵng, các hoạt động này chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến sự thiếu động lực nội tại của người lao động.

Hệ thống đánh giá thành tích chưa minh bạch và chưa được sử dụng hiệu quả để làm cơ sở cho các quyết định nhân sự như thăng tiến, khen thưởng, đào tạo. Điều này làm giảm sự công bằng và niềm tin của nhân viên vào tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cơ cấu tiền lương, tỷ lệ nhân viên hài lòng với chính sách tiền lương, biểu đồ mức độ tham gia các hoạt động tinh thần và bảng đánh giá hiệu quả đào tạo để minh họa rõ hơn các vấn đề nêu trên.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chính sách tiền lương: Xây dựng cơ cấu tiền lương hợp lý, tăng tỷ trọng tiền thưởng và phụ cấp để phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên. Mục tiêu tăng mức lương bình quân lên trên mức trung bình ngành trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo SHB Đà Nẵng phối hợp phòng nhân sự.

2. Tăng cường các hoạt động tinh thần: Tổ chức thường xuyên các phong trào thi đua, văn hóa, thể thao nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và sự gắn bó của nhân viên. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tham gia hoạt động lên 80% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng hành chính nhân sự và công đoàn.

3. Cải tiến hệ thống đánh giá thành tích: Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, kết hợp đánh giá định kỳ và phản hồi liên tục. Sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở cho khen thưởng, thăng tiến và đào tạo. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng nhân sự.

4. Nâng cao chất lượng đào tạo: Phân tích nhu cầu đào tạo theo từng vị trí, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, kết hợp đào tạo nội bộ và bên ngoài. Mục tiêu 100% nhân viên được đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và phòng nhân sự: Để xây dựng và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự, tạo động lực làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn tạo động lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.

3. Các tổ chức tài chính và ngân hàng khác: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù hoạt động và nguồn nhân lực của mình.

4. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để tư vấn, thiết kế các chương trình tạo động lực cho khách hàng trong ngành tài chính – ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tiền lương lại quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng?
   Tiền lương là yếu tố vật chất cơ bản giúp người lao động duy trì cuộc sống và cảm thấy được đánh giá đúng năng lực. Một chính sách tiền lương hợp lý sẽ kích thích sự nỗ lực và gắn bó lâu dài với tổ chức.

2. Hoạt động tinh thần có ảnh hưởng thế nào đến hiệu quả làm việc?
   Hoạt động tinh thần như phong trào thi đua, văn hóa doanh nghiệp giúp nâng cao tinh thần đoàn kết, tạo môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo và nhiệt huyết của nhân viên.

3. Làm thế nào để hệ thống đánh giá thành tích trở nên công bằng và hiệu quả?
   Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, phù hợp với từng vị trí công việc, kết hợp đánh giá định kỳ và phản hồi liên tục, đồng thời sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở cho các quyết định nhân sự.

4. Đào tạo có vai trò gì trong việc tạo động lực cho người lao động?
   Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng, kiến thức, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, đáp ứng nhu cầu thăng tiến và tự hoàn thiện bản thân, từ đó tăng động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

5. Tại sao môi trường làm việc lại quan trọng trong ngành ngân hàng?
   Ngân hàng là môi trường đòi hỏi sự chính xác, cẩn trọng và giao tiếp thường xuyên với khách hàng. Môi trường làm việc tích cực, an toàn và thân thiện giúp nhân viên yên tâm, tập trung và phát huy hiệu quả công việc.

Kết luận

• Tạo động lực thúc đẩy người lao động là yếu tố then chốt nâng cao hiệu quả hoạt động của SHB Đà Nẵng.
• Các yếu tố quan trọng gồm tiền lương, bản thân công việc, hoạt động tinh thần, môi trường làm việc, đánh giá thành tích và đào tạo.
• Thực trạng tại SHB Đà Nẵng cho thấy còn nhiều hạn chế trong chính sách tiền lương, hoạt động tinh thần và hệ thống đánh giá.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương, tăng cường hoạt động tinh thần, cải tiến đánh giá thành tích và nâng cao đào tạo trong 5 năm tới.
• Kêu gọi Ban lãnh đạo và phòng nhân sự SHB Đà Nẵng triển khai các giải pháp để phát huy tối đa nguồn lực nhân sự, góp phần phát triển bền vững ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn đƣợc bố trí gồm 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1 - Một số vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao Luan van 3 động trong các doanh nghiệp Chƣơng 2 - Thực trạng tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng Chƣơng 3 - Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều công trình trong và ngoài nƣớc, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu. Giữa động cơ và động lực thúc đẩy có mối quan hệ với nhau rất chặt chẽ. Do vậy, để có thể đi sâu tìm hiểu động lực thúc đẩy thì không thể bỏ qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy.

Về vấn đề này, đã có nhiều thuyết nghiên cứu và đƣa ra các quan niệm khác nhau. Ví dụ, thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thuyết tăng cƣờng động cơ thúc đẩy [2]. + Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy Thuyết này tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con ngƣời, là cái tạo ra động cơ thúc đẩy con ngƣời. Ở bất kỳ giai đoạn nào thì con ngƣời cũng đều có các nhu cầu cơ bản nhƣ ăn, sự thành đạt hay tiền bạc.

Những nhu cầu này đã trở thành động cơ bên trong thúc đẩy nỗ lực hành động theo xu hƣớng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thƣởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ qua đó tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, hƣớng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. + Các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy Các thuyết này giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng các nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành Luan van 4 công hay không, nghĩa là quan tâm đến tiến trình tƣ duy của con ngƣời .(Thuyết công bằng của J. Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer).

+ Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy Thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thƣởng hay hình phạt). Những hành vi đƣợc khen thƣởng là những hành vi đƣợc khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Nhƣ vậy, lý thuyết tăng cƣờng chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc thông qua việc sử dụng phần thƣởng hay hình phạt một cách thích hợp. Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động.

Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con ngƣời bởi thế giới. Có thể nói, ngƣời lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi ngƣời đều mong muốn đƣợc khẳng định bản thân mình, đƣợc thành đạt, đƣợc tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng nhƣ muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Chính vì vậy, để ngƣời lao động làm việc tốt thì ngƣời quản lý cần loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc của họ.

Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy họ làm việc [6] Theo Tự điển Tiếng Việt, động lực là năng lƣợng làm cho máy móc chuyển động, là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [8]. Luan van 5 Tác giả đồng ý với nhận định: Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.

Cần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động để họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. - Động lực thúc đẩy trong kinh tế Muốn có động lực thì phải giải quyết vấn đề thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động. Các giải pháp nhằm để thỏa mãn nhu cầu phải bao gồm những lợi ích về vật chất, tinh thần đem lại cho ngƣời lao động, phải phù hợp với ý chí, nguyện vọng của ngƣời lao động.Nhờ vậy mới có thể khuyến khích và tạo ra động lực đúng đắn , thúc đẩy khơi dậy mọi tiềm năng, nguồn lực của cá nhân, tập thể nhằm đạt những mục tiêu đề ra. - Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, đã có rất nhiều công trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đẩy.

Có nhiều công cụ để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động đã đƣợc đề xuất. + Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp nói chung Việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động có thể thực hiện bằng nhiều cách. Yếu tố vật chất đƣợc sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả lƣơng cho ngƣời lao động. Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng đƣợc xem nhƣ là những cách thức để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.

Những vấn đề này đƣợc tác giả Nguyễn Văn Long đề cập [6]. Nội dung yếu tố tạo động lực nổi bật nhất tại nơi làm việc chỉ đơn giản là những tiến bộ trong công việc có ý nghĩa đã đƣợc hai Giáo sƣ Teresa Amabile và Steven Kramer nghiên cứu [15]. + Trong các cơ sở sản xuất, khai thác Việc trả công cho ngƣời lao động có ý nghĩa to lớn nhƣ một đòn bẩy Luan van 6 trong việc kích thích tính tích cực của ngƣời lao động. Bên cạnh đó, công tác đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực theo hƣớng ngày càng hoàn thiện để thúc đẩy ngƣời lao động.

Thay đổi điều kiện sản xuất,thay đổi vị trí công việc, môi trƣờng văn hóa dân chủ công bằng cũng tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Yếu tố thăng tiến hợp lý, tổ chức các phong trào thi đua và tạo động lực bằng yếu tố tinh thần cho nhân viên cũng đƣợc chú ý. Các nội dung nói trên đã đƣợc các tác giả Nguyễn Thị Bích Hậu [3] nghiên cứu. + Trong lĩnh vực giáo dục Vấn đề tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động trong lĩnh vực giáo dục đƣợc nghiên cứu tƣơng đối đầy đủ.

Hoàn thiện công tác tiền lƣơng, chính sách hỗ trợ ngƣời đƣợc đào tạo, nâng cao đời sống tinh thần, thực hiện tốt công tác thăng tiến cán bộ, cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ giáo viên đã đƣợc tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa [4] quan tâm đến nhƣ là các công cụ tạo động lực thúc đẩy cho ngƣời lao động. Biên chế, nhiệm kỳ đƣợc hai tác giả Brent Estes và Barbara Polnick [11] cho là có tác dụng nâng cao năng suất làm việc của giảng viên trong giáo dục đại học trên cơ sở phân tích thuyết mong đợi của Vroom. + Trong các tổ chức hành chính Yếu tố hiệu suất tổ chức trong khu vực công mở rộng đƣợc cho là có quan hệ với động lực làm việc. Phần thƣởng nội tại có liên quan đến kết quả tổ chức tốt hơn phần thƣởng bên ngoài.

Cả hai khả năng của cá nhân và đặc điểm nhân khẩu học là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc đẩy nhân viên (Tác giả Dimitris Manolopoulos [13] nghiên cứu.) + Trong các ngân hàng Các công cụ đƣợc đề nghị sử dụng để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động là các khuyến khích tài chính (tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi), các Luan van 7 khuyến khích phi tài chính (bản thân công việc, môi trƣờng làm việc, công tác đào tạo và đánh giá thực hiện công việc). Phần thƣởng, khuyến khích nhân viên và yếu tố tiểu sử (giới tính, tuổi tác, giáo dục, trình độ và mức độ thu nhập) có mối liên hệ chặt chẽ. Hệ thống khen thƣởng là giải pháp để tăng động lực của nhân viên tại các ngân hàng Nội dung này do hai tác giả Malik Muhammad Shafiq và Mohammad Akram Naseem [16] nghiên cứu. Từ những khái quát trên, có thể nói các công cụ đƣợc sử dụng để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh nghiệp.

Mặt khác, ngoài các công cụ thƣờng đƣợc sử dụng là tiền lƣơng, thì đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty, điều kiện làm việc và thăng tiến cũng đƣợc quan tâm. Tuy nhiên, về vấn đề tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân hàng SHB Đà Nẵng chƣa có tác giả nào nghiên cứu.Đó là lý do để tác giả chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) làm định hƣớng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Luan van 8 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.

Nhân lực Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng 1997 thì nhân lực là sức ngƣời , về mặt dùng trong lao động sản xuất. Theo sách Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm thể lực và trí lực. Theo tác giả thì: Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống cho bản thân và tổ chức.