Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường vận tải và dịch vụ hàng hóa, việc tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính trở thành yếu tố then chốt quyết định năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Vận tải và Dịch vụ Hàng hóa Hà Nội, với lịch sử phát triển hơn 50 năm và đội ngũ lao động khoảng 86 người trong năm 2021, là một trong những doanh nghiệp uy tín trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2019-2021, số lượng lao động giảm 16,5%, đồng thời xuất hiện những hạn chế trong công tác tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính tại Công ty, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao mức độ hài lòng, gắn kết và năng suất lao động của người lao động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu từ năm 2019 đến 2021, với đề xuất giải pháp đến năm 2025, tại trụ sở chính của Công ty ở Hà Nội. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chính sách thù lao, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững trong ngành vận tải.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba học thuyết chính về tạo động lực lao động:

  • Học thuyết nhu cầu Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành năm cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu hiện tại để thúc đẩy động lực làm việc.
  • Học thuyết công bằng của John Stacey Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong phân phối thù lao dựa trên đóng góp và hiệu quả công việc, tạo sự thỏa mãn và động lực cho người lao động.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tập trung vào việc sử dụng khen thưởng để củng cố hành vi tích cực, hạn chế phạt để duy trì động lực làm việc.

Ba khái niệm trọng tâm được nghiên cứu gồm: động lực lao động, thù lao tài chính (bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi tài chính), và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp phân tích lý thuyết và điều tra xã hội học. Số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thống kê của Công ty giai đoạn 2019-2021, trong khi số liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tiếp với 81/84 phiếu điều tra hợp lệ từ người lao động tại Công ty vào tháng 3 năm 2022.

Cỡ mẫu gồm toàn bộ người lao động tại Công ty (86 người), đảm bảo tính đại diện. Phương pháp phân tích sử dụng thống kê mô tả để trình bày số liệu về cơ cấu lao động, mức độ hài lòng, và năng suất lao động; đồng thời áp dụng phân tích so sánh để đánh giá sự biến động qua các năm và mối quan hệ giữa các biến số. Việc xử lý dữ liệu được thực hiện trên phần mềm MS Excel, đảm bảo tính chính xác và khách quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Giảm số lượng lao động và cơ cấu nhân sự: Từ năm 2019 đến 2021, tổng số lao động giảm từ 103 xuống còn 86 người (giảm 16,5%). Lao động nam chiếm khoảng 75%, nữ chiếm 25%, phù hợp với đặc thù ngành vận tải. Lao động có chứng chỉ nghề chiếm khoảng 50%, đại học chiếm 35%.

  2. Thực trạng tiền lương và tiền thưởng: Tiền lương bình quân được trả theo vị trí công việc và kết quả thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ hài lòng về tiền lương chỉ đạt khoảng 60% theo khảo sát. Tiền thưởng được áp dụng đa dạng như thưởng doanh thu, thưởng cuối năm, nhưng mức thưởng chưa thực sự kích thích động lực lao động, với chỉ khoảng 55% người lao động hài lòng.

  3. Phúc lợi tài chính: Các khoản phúc lợi bắt buộc như BHXH, BHYT được thực hiện đầy đủ. Phúc lợi tự nguyện còn hạn chế, chi tiêu bình quân cho phúc lợi tài chính trong giai đoạn 2019-2021 chưa đạt mức cạnh tranh so với thị trường, chỉ khoảng 70% so với các doanh nghiệp cùng ngành.

  4. Mức độ hài lòng và gắn kết: Mức độ hài lòng chung về thù lao tài chính đạt khoảng 58%, trong khi mức độ gắn kết với Công ty chỉ đạt 62%. Năng suất lao động bình quân có xu hướng giảm nhẹ từ năm 2019 đến 2021, tương ứng với sự giảm sút động lực lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên là do chính sách thù lao tài chính chưa thực sự công bằng và hiệu quả, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của người lao động theo từng nhóm chức danh và đặc thù công việc. Việc thiếu các chế độ phúc lợi tự nguyện và sự chưa minh bạch trong đánh giá kết quả công việc cũng làm giảm động lực làm việc.

So sánh với các doanh nghiệp vận tải khác như Công ty TNHH Giao nhận quốc tế Trường Thành và Công ty Cổ phần Vận Tải và Tiếp vận Châu Á Thái Bình Dương, những đơn vị này có chính sách thù lao tài chính linh hoạt, mức lương và thưởng cạnh tranh hơn, đồng thời chú trọng phúc lợi đặc thù cho từng nhóm lao động, từ đó tạo động lực mạnh mẽ hơn cho người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện sự biến động số lượng lao động và mức độ hài lòng qua các năm, bảng so sánh mức chi trả lương thưởng và phúc lợi giữa Công ty và các doanh nghiệp cùng ngành, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương: Xây dựng hệ thống tiền lương theo vị trí công việc và kết quả thực hiện công việc, đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh bên ngoài. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng tiền lương lên 75% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty phối hợp phòng Tổ chức Hành chính.

  2. Đa dạng hóa chính sách tiền thưởng: Thiết kế các chương trình thưởng linh hoạt, kịp thời và minh bạch, bao gồm thưởng theo doanh thu, sáng kiến cải tiến, và thưởng cuối năm. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng tiền thưởng lên 70% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính kế toán.

  3. Mở rộng phúc lợi tài chính tự nguyện: Xây dựng các gói phúc lợi bổ sung như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ chi phí học tập, nghỉ dưỡng, phù hợp với đặc thù từng nhóm lao động. Mục tiêu tăng chi tiêu phúc lợi lên 20% so với hiện tại trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng Tổ chức Hành chính.

  4. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc hiệu quả: Áp dụng hệ thống đánh giá định kỳ, công khai, minh bạch để làm cơ sở trả lương và thưởng, đồng thời tạo động lực cải thiện hiệu suất. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp vận tải và dịch vụ: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách thù lao tài chính phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và phương pháp khảo sát để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động qua thù lao tài chính.

  4. Các tổ chức tư vấn quản trị và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để tư vấn, thiết kế chính sách thù lao và phúc lợi cho khách hàng trong ngành vận tải.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao thù lao tài chính lại quan trọng trong tạo động lực lao động?
    Thù lao tài chính bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu vật chất thiết yếu, tạo sự an tâm và kích thích họ nỗ lực làm việc. Ví dụ, khi tiền lương đủ cao và công bằng, người lao động có xu hướng gắn bó và làm việc hiệu quả hơn.

  2. Làm thế nào để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về thù lao tài chính?
    Có thể sử dụng khảo sát bằng bảng hỏi với các câu hỏi về mức độ hài lòng đối với tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi. Kết quả khảo sát tại Công ty cho thấy mức độ hài lòng hiện tại chỉ đạt khoảng 58%, cho thấy cần cải thiện.

  3. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả tạo động lực qua thù lao tài chính?
    Bao gồm chính sách pháp luật, điều kiện kinh tế xã hội, mục tiêu tổ chức, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp và khả năng tài chính. Ví dụ, trong thời kỳ lạm phát, việc điều chỉnh tiền lương kịp thời giúp duy trì động lực lao động.

  4. Tiền thưởng nên được thiết kế như thế nào để tạo động lực hiệu quả?
    Tiền thưởng cần xác định đúng đối tượng, tiêu chuẩn rõ ràng, mức thưởng đủ lớn và được trao kịp thời, minh bạch. Ví dụ, thưởng theo kết quả kinh doanh hoặc sáng kiến cải tiến giúp khuyến khích người lao động phát huy năng lực.

  5. Phúc lợi tài chính tự nguyện có vai trò gì trong tạo động lực?
    Phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ học tập giúp người lao động cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp, từ đó tăng sự gắn bó và động lực làm việc. Công ty cần mở rộng các chế độ này để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi tài chính.
  • Phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Vận tải và Dịch vụ Hàng hóa Hà Nội cho thấy còn nhiều hạn chế trong chính sách thù lao, ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và năng suất lao động.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương, đa dạng hóa tiền thưởng, mở rộng phúc lợi tự nguyện và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc minh bạch.
  • Nghiên cứu có phạm vi từ năm 2019 đến 2021, với đề xuất giải pháp đến năm 2025, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong ngành vận tải.
  • Khuyến nghị Ban lãnh đạo và phòng nhân sự Công ty sớm triển khai các giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động, nâng cao năng suất và phát triển bền vững.

Để tiếp tục phát triển, doanh nghiệp nên tiến hành khảo sát định kỳ, cập nhật chính sách thù lao phù hợp với biến động thị trường và nhu cầu người lao động. Hành động ngay hôm nay sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công lâu dài của Công ty.