Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc quản lý và tạo động lực cho người lao động (NLĐ) trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và phát triển bền vững. Công ty TNHH Junglim Architecture Việt Nam, một doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực kiến trúc và xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh, đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Giai đoạn nghiên cứu từ 2018 đến 2021 cho thấy công tác tạo động lực lao động tại công ty còn tồn tại nhiều hạn chế như tiền lương thấp, chính sách thưởng chưa phân biệt rõ ràng và đánh giá thực hiện công việc mang tính chủ quan. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp công ty tối ưu hóa nguồn nhân lực, tăng cường sự gắn bó của NLĐ và nâng cao năng suất lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng bốn học thuyết tạo động lực lao động chủ đạo:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo tháp nhu cầu gồm năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, giúp xác định nhu cầu cấp thiết của NLĐ để thỏa mãn và tạo động lực làm việc.
  • Học thuyết công bằng của Stacy Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong phân phối phần thưởng và đãi ngộ, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc của NLĐ.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực lao động xuất phát từ niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích tốt và phần thưởng xứng đáng, từ đó thúc đẩy NLĐ cố gắng hơn.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner: Tập trung vào việc sử dụng khen thưởng và phạt để điều chỉnh hành vi, trong đó khen thưởng được ưu tiên nhằm tăng cường động lực tích cực.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, các công cụ tạo động lực (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đào tạo, môi trường làm việc), và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực (nhân tố bên trong, bên ngoài tổ chức và bản thân NLĐ).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp định tính: Thu thập và phân tích tài liệu thứ cấp từ báo cáo, hồ sơ nhân sự, các tài liệu pháp luật liên quan đến lao động và quản trị nhân sự. Phân tích tổng hợp các lý thuyết và thực tiễn tạo động lực lao động.
  • Phương pháp định lượng: Khảo sát xã hội học với cỡ mẫu 80/96 NLĐ tại công ty thông qua bảng hỏi nhằm thu thập ý kiến về thực trạng tạo động lực, các yếu tố ảnh hưởng và hiệu quả các công cụ tạo động lực hiện hành.

Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2018-2021, dữ liệu khảo sát được thu thập trong năm 2022. Phân tích số liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tiền lương và tiền thưởng chưa đáp ứng kỳ vọng NLĐ: Khoảng 65% NLĐ đánh giá tiền lương hiện tại chưa đủ để đảm bảo cuộc sống và chưa tương xứng với công sức bỏ ra. Tiền thưởng mang tính cào bằng, thiếu sự phân biệt rõ ràng giữa các mức độ hoàn thành công việc, chỉ khoảng 40% NLĐ hài lòng với chính sách thưởng hiện tại.

  2. Đánh giá thực hiện công việc còn chủ quan và thiếu minh bạch: 55% NLĐ cho rằng việc đánh giá công việc chưa phản ánh chính xác năng lực và kết quả làm việc, dẫn đến giảm động lực phấn đấu và sự gắn bó với công ty.

  3. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa phát huy hiệu quả tối đa: Mặc dù công ty có tổ chức đào tạo, nhưng chỉ khoảng 50% NLĐ cảm thấy các chương trình đào tạo phù hợp và giúp nâng cao kỹ năng thực tế.

  4. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực nhưng chưa đồng đều: Khoảng 70% NLĐ đánh giá môi trường làm việc thân thiện, tuy nhiên các hoạt động văn hóa, thể thao và giao lưu còn hạn chế, chưa tạo được sự gắn kết mạnh mẽ giữa các nhân viên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc hệ thống tiền lương, thưởng chưa được thiết kế dựa trên các tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng và công bằng, dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực làm việc. So sánh với các nghiên cứu tại các công ty xây dựng khác, như Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long, nơi áp dụng chính sách lương thưởng minh bạch và đa dạng hình thức khen thưởng, cho thấy mức độ hài lòng và động lực lao động cao hơn khoảng 20%. Việc đánh giá công việc mang tính chủ quan cũng làm giảm hiệu quả của các chính sách tạo động lực, tương tự như các nghiên cứu trong nước đã chỉ ra. Mặc dù công tác đào tạo được chú trọng, nhưng chưa thực sự gắn kết với nhu cầu phát triển cá nhân và mục tiêu công ty, làm giảm hiệu quả đầu tư vào nguồn nhân lực. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp được đánh giá tích cực, tuy nhiên cần tăng cường các hoạt động tập thể để nâng cao sự gắn bó và tinh thần đồng đội. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ hài lòng về các chính sách lương thưởng, đánh giá công việc và đào tạo, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống xác định nhu cầu và đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng, minh bạch, khách quan, áp dụng công nghệ thông tin để theo dõi và phản hồi kết quả định kỳ. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về đánh giá công việc lên trên 80% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng HCNS phối hợp Ban Giám đốc.

  2. Cải thiện chính sách tiền lương và tiền thưởng theo hiệu quả công việc: Thiết kế thang bảng lương cạnh tranh, thưởng phân biệt rõ ràng theo mức độ hoàn thành công việc và đóng góp cá nhân. Mục tiêu tăng thu nhập bình quân NLĐ ít nhất 15% đến năm 2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán và HCNS.

  3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế, kết hợp đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn, đánh giá hiệu quả đào tạo qua kết quả công việc. Mục tiêu 70% NLĐ tham gia đào tạo đạt kết quả cải thiện công việc trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và HCNS.

  4. Tăng cường các hoạt động văn hóa, thể thao và xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tổ chức các sự kiện giao lưu, thi đấu thể thao, du lịch định kỳ nhằm tăng sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Mục tiêu nâng tỷ lệ NLĐ tham gia các hoạt động này lên 60% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Chấp hành Công đoàn và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp kiến trúc, xây dựng: Nhận diện các yếu tố tạo động lực phù hợp, cải thiện chính sách lương thưởng và đánh giá công việc nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và giải pháp thực tiễn để tư vấn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng hệ thống tạo động lực hiệu quả.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực lao động.

  4. Người lao động và đại diện công đoàn trong các doanh nghiệp: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất quyền lợi và tham gia xây dựng chính sách phù hợp với nhu cầu thực tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tiền lương không còn là yếu tố duy nhất tạo động lực cho NLĐ?
    Tiền lương là nhu cầu cơ bản nhưng theo nghiên cứu, NLĐ ngày càng quan tâm đến môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phúc lợi tinh thần. Ví dụ, khoảng 65% NLĐ tại công ty đánh giá tiền lương chưa đủ nhưng còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực.

  2. Làm thế nào để đánh giá công việc công bằng và khách quan?
    Cần xây dựng bộ tiêu chí rõ ràng, minh bạch, dựa trên kết quả thực tế và phản hồi định kỳ. Áp dụng công nghệ để theo dõi và ghi nhận kết quả giúp giảm thiểu chủ quan. Tại Junglim, 55% NLĐ cho rằng đánh giá còn chủ quan, cần cải thiện.

  3. Chính sách đào tạo có vai trò như thế nào trong tạo động lực?
    Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng, đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân và tổ chức, từ đó tăng động lực làm việc. Tuy nhiên, chỉ khoảng 50% NLĐ cảm thấy chương trình đào tạo hiện tại phù hợp, cần điều chỉnh để sát thực tế hơn.

  4. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng ra sao đến động lực lao động?
    Văn hóa doanh nghiệp tạo môi trường làm việc thân thiện, tăng sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Khoảng 70% NLĐ đánh giá môi trường làm việc tích cực nhưng các hoạt động tập thể còn hạn chế, cần tăng cường để nâng cao động lực.

  5. Làm thế nào để doanh nghiệp nhỏ có thể tạo động lực hiệu quả khi tài chính hạn chế?
    Doanh nghiệp có thể tập trung vào các biện pháp phi tài chính như cải thiện môi trường làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, đào tạo nội bộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Đây là các yếu tố quan trọng giúp bù đắp cho hạn chế về tài chính.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, vận dụng các học thuyết kinh điển để phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Junglim Architecture Việt Nam.
  • Phân tích thực trạng cho thấy các hạn chế về chính sách tiền lương, thưởng, đánh giá công việc và đào tạo ảnh hưởng tiêu cực đến động lực của NLĐ.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp đến năm 2025.
  • Nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân lực tại công ty, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp trong ngành xây dựng và kiến trúc.
  • Khuyến nghị Ban Giám đốc công ty triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động trong tương lai.

Hãy bắt đầu áp dụng các giải pháp này để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và phát triển bền vững doanh nghiệp ngay hôm nay!