Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Việt Á

• Tác giả: Trương Đình Kiên
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Thị Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Việt Á
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Các công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.3. Các công trình nghiên cứu trong nước
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp luận và Quy trình nghiên cứu luận văn
• 2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp
• 2.2.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.3. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
• 2.3.1. Phương pháp phân tích và phương pháp tổng hợp
• 2.3.2. Phương pháp kết hợp logic và lịch sử
• 2.3.3. Phương pháp thống kê mô tả
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á
• 3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.4. Đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.5. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.6. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.6.1. Thực trạng nghiên cứu về nhu cầu của người lao động
• 3.6.2. Thực trạng về công tác thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên
• 3.6.3. Thực trạng tạo động lực bằng các chính sách tài chính
• 3.6.4. Thực trạng tạo động lực bằng các chính sách phi tài chính
• 3.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động của Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.8. Mục tiêu và chiến lược phát triển của VietABank
• 3.9. Quan điểm của nhà lãnh đạo về hoạt động tạo động lực cho người lao động
• 3.10. Hệ thống các chính sách của doanh nghiệp
• 3.11. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á
• 3.11.1. Những điểm đạt được
• 3.11.2. Những điểm hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á
• 4.1. Định hướng phát triển của VietABank trong giai đoạn 2023 - 2025
• 4.2. Mục tiêu, nhiệm vụ phát triển của VietABank
• 4.3. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2023 – 2025, tầm nhìn 2030
• 4.4. Định hướng tạo động lực cho người lao động của VietABank trong giai đoạn tới
• 4.5. Đề xuất hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Việt Á
• 4.5.1. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả của người lao động
• 4.5.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài chính
• 4.5.3. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Về Động Lực LĐ Ngân Hàng Việt Á Nghiên Cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Việt Á trở nên vô cùng quan trọng. Đội ngũ nhân viên gắn bó, có tinh thần làm việc cao sẽ là yếu tố then chốt giúp ngân hàng nâng cao hiệu suất, chất lượng dịch vụ và khẳng định vị thế trên thị trường. Tạo động lực không chỉ là trách nhiệm của nhà quản lý mà còn là chiến lược lâu dài, liên tục, gắn liền với mục tiêu phát triển của Ngân hàng Việt Á. Luận văn này đi sâu vào nghiên cứu thực trạng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp tạo động lực hiệu quả, góp phần xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh cho ngân hàng. Nghiên cứu này kế thừa các công trình trước đó, đồng thời tập trung vào đặc thù của Ngân hàng Việt Á, từ đó đưa ra các giải pháp thiết thực và phù hợp nhất.

1.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng đòi hỏi sự chuyên nghiệp, tận tâm và khả năng thích ứng cao của nhân viên. Động lực làm việc đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy nhân viên nỗ lực, sáng tạo và cống hiến hết mình cho công việc. Theo trích dẫn của Steve Jobs: “Bạn không thể bắt buộc nhân viên phải đạt năng suất tốt; bạn cần phải cung cấp các công cụ để mọi ngƣời thể hiện khả năng tốt nhất của họ”. Việc thiếu động lực có thể dẫn đến giảm hiệu suất, tăng tỷ lệ nghỉ việc và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng Việt Á cần đặc biệt quan tâm đến yếu tố này để xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng.

1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong tạo động lực

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và động lực làm việc. Một môi trường làm việc tích cực, tôn trọng, hỗ trợ và tạo cơ hội phát triển sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó, yêu thích công việc và sẵn sàng cống hiến. Ngược lại, một môi trường làm việc căng thẳng, thiếu công bằng và không có cơ hội thăng tiến sẽ làm giảm tinh thần làm việc và hiệu suất làm việc. Ngân hàng Việt Á cần xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài.

II. Thách Thức Bài Toán Nhân Sự Ngân Hàng Việt Á Hiện Nay

Mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, Ngân hàng Việt Á vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tạo động lực cho người lao động. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc còn ở mức cao, cho thấy sự chưa hài lòng và thiếu gắn kết của một bộ phận nhân viên. Áp lực công việc, chế độ đãi ngộ chưa thực sự cạnh tranh, cơ hội phát triển hạn chế là những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để giải quyết bài toán nhân sự này, Ngân hàng Việt Á cần có những đánh giá khách quan, toàn diện về thực trạng và có những giải pháp đột phá, sáng tạo.

2.1. Thực trạng áp lực công việc và stress công việc

Ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Việt Á nói riêng, luôn đối mặt với áp lực cao về chỉ tiêu, thời gian và trách nhiệm. Điều này có thể dẫn đến stress công việc, ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên. Theo luận văn, các chính sách của Ngân hàng TMCP Việt Á còn chưa kịp thời, mang nhiều bất cập khiến cho tỷ lệ nghỉ việc tại Ngân hàng vẫn ở mức cao và chƣa thực sự đạt hiệu quả tối ƣu trong công tác nâng cao năng suất lao động của Ngân hàng. Ngân hàng cần có những biện pháp hỗ trợ, giảm tải áp lực cho nhân viên, đồng thời xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở để nhân viên có thể chia sẻ và giải tỏa căng thẳng.

2.2. Đánh giá về chính sách đãi ngộ và phúc lợi nhân viên

Chính sách đãi ngộ và phúc lợi nhân viên là yếu tố quan trọng thu hút và giữ chân nhân tài. Nếu lương thưởng ngân hàng không tương xứng với năng lực và đóng góp, cơ hội thăng tiến trong ngân hàng hạn chế, nhân viên sẽ cảm thấy không được đánh giá cao và dễ dàng tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Ngân hàng Việt Á cần rà soát, điều chỉnh chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng, đồng thời cung cấp các phúc lợi nhân viên phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

III. Phương Pháp Xây Dựng Động Lực Từ Nghiên Cứu Nhu Cầu NV

Để xây dựng các giải pháp tạo động lực hiệu quả, việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của người lao động là vô cùng quan trọng. Ngân hàng Việt Á cần tiến hành khảo sát, phỏng vấn, thu thập thông tin để hiểu rõ những mong muốn, kỳ vọng của nhân viên về công việc, môi trường làm việc, cơ hội phát triển. Dựa trên kết quả nghiên cứu, ngân hàng có thể xây dựng các chính sách, chương trình phù hợp, đáp ứng tốt nhất sự hài lòng của nhân viên và thúc đẩy động lực làm việc.

3.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của nhân viên Ngân hàng Việt Á

Việc xác định hệ thống nhu cầu của nhân viên giúp Ngân hàng hiểu rõ động cơ làm việc của họ. Tháp nhu cầu Maslow có thể là một khung tham chiếu hữu ích, nhưng cần được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của ngành ngân hàng và Ngân hàng Việt Á. Luận văn nhấn mạnh: “ngƣời lao động sẽ sẵn sàng làm việc nếu công việc hiện tại đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong muốn của họ”. Nghiên cứu cần tập trung vào các yếu tố như nhu cầu về thu nhập, sự ổn định, cơ hội phát triển, sự công nhận, sự tôn trọng và ý nghĩa công việc.

3.2. Ứng dụng học thuyết tạo động lực vào thực tiễn ngân hàng

Có nhiều học thuyết tạo động lực khác nhau có thể được ứng dụng vào thực tiễn Ngân hàng Việt Á, như học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, hay học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg. Việc lựa chọn và kết hợp các học thuyết phù hợp sẽ giúp Ngân hàng xây dựng các giải pháp tạo động lực toàn diện, tác động đến nhiều khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên.

IV. Bí Quyết Tạo Động Lực Tài Chính Phi Tài Chính Tại VA

Tạo động lực cho nhân viên ngân hàng đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính. Chính sách lương thưởng cạnh tranh, công bằng là yếu tố quan trọng hàng đầu, nhưng không phải là tất cả. Ngân hàng Việt Á cần chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự công nhận và tôn trọng đối với nhân viên. Sự kết hợp này sẽ tạo ra động lực bền vững, giúp nhân viên gắn bó và cống hiến lâu dài cho ngân hàng.

4.1. Tối ưu chính sách tài chính Lương thưởng và phúc lợi

Chính sách lương thưởng cần được xây dựng dựa trên năng lực, kinh nghiệm và đóng góp của nhân viên. Hệ thống thưởng hiệu quả công việc cần rõ ràng, minh bạch và công bằng. Ngoài ra, các phúc lợi nhân viên như bảo hiểm sức khỏe, chương trình hỗ trợ tài chính, các hoạt động gắn kết cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực. Luận văn chỉ ra rằng yếu tố tài chính và phi tài chính đều rất quan trọng trong việc tạo động lực đối với ngƣời lao động.

4.2. Phát huy công cụ phi tài chính Đào tạo thăng tiến ghi nhận

Việc tạo cơ hội đào tạo và phát triển nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng giúp nhân viên nâng cao năng lực, kỹ năng và cảm thấy được đầu tư vào sự phát triển nghề nghiệp. Cơ hội thăng tiến công bằng, minh bạch cũng là động lực lớn để nhân viên phấn đấu. Đồng thời, việc ghi nhận, khen thưởng kịp thời những đóng góp của nhân viên cũng giúp tăng tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

V. Ứng Dụng Thực Tế Kinh Nghiệm Tạo Động Lực Thành Công VA

Việc nghiên cứu và học hỏi các kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng Việt Á về tạo động lực thành công là rất quan trọng. Ngân hàng Việt Á cần xây dựng hệ thống thu thập, chia sẻ các câu chuyện thành công, các bài học kinh nghiệm từ thực tế. Điều này giúp nhân viên có thêm động lực, niềm tin vào công việc và học hỏi được những phương pháp hiệu quả để nâng cao hiệu suất làm việc.

5.1. Phân tích các trường hợp thành công tại Ngân hàng Việt Á

Cần phân tích chi tiết các trường hợp tạo động lực thành công tại Ngân hàng Việt Á, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá. Ví dụ, có thể phỏng vấn những nhân viên có thành tích xuất sắc, tìm hiểu những yếu tố nào đã giúp họ có được động lực làm việc cao. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia và phản hồi của ngƣời lao động trong việc xây dựng một chƣơng trình tạo động lực thực tế.

5.2. Đo lường và đánh giá hiệu quả của các giải pháp tạo động lực

Sau khi triển khai các giải pháp tạo động lực, việc đo lường và đánh giá hiệu quả là vô cùng quan trọng. Ngân hàng Việt Á cần xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá cụ thể, như tỷ lệ nhân viên hài lòng, tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất làm việc, tinh thần làm việc, để theo dõi và đánh giá tác động của các giải pháp. Từ đó, có thể điều chỉnh, cải thiện để đạt được hiệu quả tốt nhất.

VI. Tương Lai Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng

Trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh, việc phát triển nguồn nhân lực ngân hàng chất lượng cao là yếu tố sống còn của Ngân hàng Việt Á. Tạo động lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài. Ngân hàng Việt Á cần liên tục đổi mới, sáng tạo trong công tác tạo động lực, xây dựng môi trường làm việc lý tưởng để nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng và cống hiến hết mình cho sự phát triển của ngân hàng.

6.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Ngân hàng Việt Á cần xác định rõ định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng. Điều này bao gồm việc xác định những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho nhân viên, cũng như những phẩm chất cần có của đội ngũ lãnh đạo. Bên cạnh đó, Ngân hàng cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, tạo cơ hội cho nhân viên được học hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến.

6.2. Đề xuất chính sách và quy trình hỗ trợ tạo động lực lâu dài

Để tạo động lực lâu dài, Ngân hàng Việt Á cần xây dựng các chính sách và quy trình hỗ trợ cụ thể. Ví dụ, có thể xây dựng quy trình đánh giá hiệu suất công việc minh bạch, công bằng, gắn liền với việc khen thưởng, tăng lương và thăng tiến. Hoặc, có thể xây dựng chính sách hỗ trợ nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống, giảm áp lực và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động giải trí, thư giãn.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng, việc tạo động lực cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Ngân hàng TMCP Việt Á (VietABank) với gần 20 năm hình thành và phát triển, đang đối mặt với thách thức giữ chân và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ nhân viên có trình độ cao. Theo số liệu từ năm 2020 đến 2022, tỷ lệ nghỉ việc tại VietABank vẫn duy trì ở mức cao, ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VietABank, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhân viên của VietABank trên toàn quốc, sử dụng dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2020-2022. Luận văn không chỉ đánh giá các chính sách tài chính như tiền lương, thưởng, phúc lợi mà còn xem xét các công cụ phi tài chính như đào tạo, đánh giá công bằng, môi trường làm việc và sự quan tâm của lãnh đạo. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để VietABank xây dựng hệ thống chính sách tạo động lực hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng tổng hợp các học thuyết tạo động lực kinh điển để xây dựng khung lý thuyết phù hợp với bối cảnh VietABank:

• Học thuyết tháp nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, làm cơ sở xác định các yếu tố tạo động lực phù hợp với từng nhóm nhân viên.
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra giữa cá nhân và đồng nghiệp, ảnh hưởng đến cảm nhận công bằng và động lực làm việc.
• Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Khẳng định vai trò của mục tiêu rõ ràng, cụ thể trong việc thúc đẩy nỗ lực và hiệu quả công việc.
• Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg: Phân biệt các yếu tố duy trì (chính sách, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (thành tích, cơ hội phát triển) trong việc tạo động lực.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình động lực dựa trên kỳ vọng nỗ lực - thành tích và giá trị phần thưởng, giúp thiết kế chính sách thỏa mãn mong đợi người lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, nhu cầu cá nhân, công bằng trong công việc, mục tiêu cá nhân và tổ chức, các công cụ tài chính và phi tài chính trong tạo động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát 300 nhân viên VietABank trên toàn quốc bằng bảng hỏi trực tuyến, thu về 290 mẫu hợp lệ. Mẫu khảo sát bao gồm đa dạng độ tuổi, giới tính, trình độ và vị trí công tác, đảm bảo tính đại diện. Ngoài ra, phỏng vấn sâu 5 chuyên gia quản lý cấp cao tại VietABank để thu thập quan điểm thực tiễn.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp các tài liệu lý thuyết, báo cáo ngành, quy định pháp luật liên quan đến tiền lương, phúc lợi, chính sách nhân sự của VietABank và các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả để đánh giá mức độ hài lòng, nhu cầu và hiệu quả các chính sách tạo động lực. Phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm, trung bình để nhận diện điểm mạnh, hạn chế. Kết hợp phân tích định tính từ phỏng vấn chuyên gia để giải thích nguyên nhân và đề xuất giải pháp.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp trong năm 2023, xử lý và phân tích dữ liệu trong quý đầu năm 2024, hoàn thiện luận văn và đề xuất giải pháp trong quý II/2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng nhu cầu người lao động: Khoảng 68% nhân viên đánh giá mức độ phù hợp của công việc với năng lực cá nhân ở mức trung bình đến thấp, 55% mong muốn có thêm cơ hội đào tạo và phát triển kỹ năng. Tỷ lệ hài lòng với thu nhập hiện tại chỉ đạt khoảng 45%, thấp hơn mức trung bình ngành ngân hàng.
2. Công tác thiết lập mục tiêu: 60% nhân viên cho biết mục tiêu công việc chưa rõ ràng hoặc chưa được truyền đạt đầy đủ, dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức.
3. Chính sách tài chính: Tiền lương của VietABank được đánh giá thấp hơn khoảng 15% so với mặt bằng chung thị trường, trong khi tiền thưởng và phúc lợi chưa thực sự hấp dẫn, chỉ có 40% nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách này.
4. Chính sách phi tài chính: Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân viên chỉ đạt 50% mức hài lòng, môi trường làm việc và sự quan tâm của lãnh đạo được đánh giá tích cực hơn với tỷ lệ hài lòng khoảng 65%. Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến và đánh giá công bằng vẫn còn nhiều hạn chế, chỉ đạt 48% mức hài lòng.
5. Tỷ lệ nghỉ việc và gắn kết: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình giai đoạn 2020-2022 là khoảng 12%, cao hơn mức trung bình ngành. Khoảng 35% nhân viên có xu hướng không muốn gắn bó lâu dài với VietABank.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy VietABank đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động, đặc biệt là về thu nhập và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Việc thiết lập mục tiêu chưa rõ ràng làm giảm tính chủ động và sáng tạo trong công việc, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, mức độ hài lòng về tiền lương và phúc lợi của VietABank thấp hơn khoảng 10-15%, cho thấy cần có sự điều chỉnh chính sách để tăng tính cạnh tranh.

Môi trường làm việc và sự quan tâm của lãnh đạo được đánh giá tích cực, đây là điểm mạnh giúp duy trì sự gắn kết nhất định trong tổ chức. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc cao và xu hướng không gắn bó lâu dài phản ánh sự chưa hài lòng về các chính sách tạo động lực hiện tại. Các biểu đồ so sánh mức độ hài lòng theo từng nhóm chính sách và tỷ lệ nghỉ việc theo năm sẽ minh họa rõ nét hơn các vấn đề này.

Những hạn chế này có thể do chính sách tiền lương chưa phù hợp với năng lực và đóng góp thực tế của nhân viên, công tác đào tạo và thăng tiến chưa đáp ứng được kỳ vọng, cũng như thiếu sự minh bạch trong đánh giá hiệu suất. Kết quả nghiên cứu phù hợp với học thuyết Herzberg khi các yếu tố duy trì chưa được đảm bảo đầy đủ, dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách tiền lương và thưởng cạnh tranh

   • Điều chỉnh mức lương tối thiểu tăng khoảng 10-15% để phù hợp với thị trường.
   • Xây dựng hệ thống thưởng minh bạch, gắn kết chặt chẽ với kết quả đánh giá hiệu suất.
   • Thời gian thực hiện: trong vòng 12 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Quản lý nhân sự.

2. Hoàn thiện công tác thiết lập và truyền thông mục tiêu

   • Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) để nhân viên tham gia xây dựng mục tiêu cá nhân.
   • Tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo về kỹ năng thiết lập mục tiêu và theo dõi tiến độ.
   • Thời gian thực hiện: 6 tháng đầu năm 2024.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý nhân sự phối hợp với các trưởng phòng.

3. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân viên

   • Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với từng vị trí và nhu cầu cá nhân.
   • Tạo lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai để nhân viên có động lực phấn đấu.
   • Thời gian thực hiện: liên tục từ năm 2024 đến 2025.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4. Cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự quan tâm của lãnh đạo

   • Tổ chức các hoạt động teambuilding, giao lưu văn hóa để tăng sự gắn kết.
   • Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý nhằm nâng cao khả năng hỗ trợ và động viên nhân viên.
   • Thời gian thực hiện: trong 12 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự.

5. Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch

   • Rà soát và hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu suất dựa trên tiêu chí rõ ràng, khách quan.
   • Áp dụng công nghệ hỗ trợ đánh giá để tăng tính minh bạch và giảm thiểu sai sót.
   • Thời gian thực hiện: 9 tháng đầu năm 2024.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý nhân sự và Ban kiểm soát nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các ngân hàng

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.
   • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực

   • Lợi ích: Có cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn cho các tổ chức tài chính về chiến lược tạo động lực.
   • Use case: Phát triển chương trình đào tạo và đánh giá nhân viên phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế trong lĩnh vực ngân hàng.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực lao động và quản trị nguồn nhân lực.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có quy mô tương tự

   • Lợi ích: Áp dụng các bài học và giải pháp để cải thiện công tác tạo động lực, nâng cao hiệu quả hoạt động.
   • Use case: Điều chỉnh chính sách nhân sự dựa trên đặc điểm và nhu cầu của người lao động trong tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực cho người lao động lại quan trọng trong ngành ngân hàng?
   Tạo động lực giúp nhân viên làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc, từ đó tăng sức cạnh tranh của ngân hàng trong môi trường đầy thách thức.

2. Các yếu tố tài chính nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực của nhân viên VietABank?
   Tiền lương và tiền thưởng là hai yếu tố quan trọng nhất, trong đó tiền lương hiện thấp hơn thị trường khoảng 15%, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc.

3. Làm thế nào để thiết lập mục tiêu hiệu quả cho nhân viên?
   Mục tiêu cần cụ thể, rõ ràng, có tính thử thách và được nhân viên tham gia xây dựng, đồng thời có sự theo dõi và phản hồi thường xuyên từ quản lý.

4. Công cụ phi tài chính nào được đánh giá cao trong việc tạo động lực?
   Đào tạo phát triển, môi trường làm việc tích cực và sự quan tâm của lãnh đạo được nhân viên đánh giá cao, góp phần nâng cao tinh thần và hiệu quả làm việc.

5. Làm sao để giảm tỷ lệ nghỉ việc tại VietABank?
   Cần cải thiện chính sách tiền lương, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đồng thời đảm bảo đánh giá công bằng và minh bạch.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VietABank dựa trên dữ liệu từ 2020-2022, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong chính sách hiện hành.
• Vận dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển để xây dựng khung lý thuyết phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng và thực trạng VietABank.
• Kết quả nghiên cứu cho thấy cần cải thiện chính sách tiền lương, thiết lập mục tiêu rõ ràng, nâng cao công tác đào tạo và phát triển, đồng thời xây dựng môi trường làm việc tích cực.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc của người lao động trong giai đoạn 2023-2025.
• Khuyến nghị VietABank triển khai các bước tiếp theo trong 12-24 tháng tới để thực hiện các giải pháp, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả nhằm điều chỉnh kịp thời.

Call to action: Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại VietABank nên áp dụng ngay các giải pháp đề xuất để nâng cao động lực làm việc, góp phần phát triển bền vững tổ chức trong tương lai.