Khoá luận tạo động lực cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu viettel thành phố hà nội

Khóa luận phân tích động lực lao động tại công ty TNHH một thành viên Viettel, Hà Nội, nhằm nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

• Tác giả: Nguyễn Đắc Dũng
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Văn Tình
• Trường học: Học viện Hành chính Quốc gia
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• BẢNG DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu vấn đề
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.5. Giá thuyết nghiên cứu
• 0.6. Phương pháp nghiên cứu
• 0.7. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 1.1. Tổng quan về Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.2. Thông tin công ty
• 1.3. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
• 1.4. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty
• 1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty
• 1.6. Khảo sát thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.7. Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.8. Nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.9. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất
• 1.10. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất
• 1.11. Đánh giá các yếu tố tác động đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.11.1. Các yếu tố bên trong Công ty
• 1.11.2. Các yếu tố bên ngoài Công ty
• 1.12. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.12.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VCM
• 1.12.2. Ý thức chấp hành kỷ luật lao động tại VCM
• 1.12.3. Tỷ lệ người lao động nghỉ việc tại VCM
• 1.12.4. Mức độ hài lòng của người lao động tại VCM
• 1.13. Nhận xét và tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 1.13.1. Nguyên nhân của những hạn chế
• 1.14. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: MẶT SÀ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 2.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 2.2. Phương hướng
• 2.3. Mặt sà giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 2.3.1. Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất
• 2.3.1.1. Nâng cao hiệu quả tiền lương cho CBCNV
• 2.3.1.2. Tiếp tục duy trì và tăng cường thêm các khoản thưởng cho người lao động
• 2.3.1.3. Tăng cường hơn nữa các khoản trợ cấp cho CBCNV
• 2.3.1.4. Duy trì và đẩy mạnh hơn nữa các chế độ phúc lợi cho người lao động tại VCM
• 2.3.2. Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất
• 2.3.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý
• 2.3.2.2. Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc
• 2.3.2.3. Nâng cao hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
• 2.3.2.4. Duy trì và cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, nâng cao trải nghiệm của người lao động
• 2.3.2.5. Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ trong công ty
• 2.3.3. Mặt sà khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel
• 2.3.3.1. Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
• 2.3.3.2. Đối với Ban Giám đốc Công ty
• 2.3.3.3. Đối với các đơn vị thuộc và trực thuộc
• 2.3.3.4. Đối với người lao động
• 2.4. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Viettel

Tạo động lực cho người lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quản lý nhân sự tại Công ty Viettel. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất lao động mà còn quyết định sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty. Việc hiểu rõ về động lực làm việc sẽ giúp Viettel xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

1.1. Định Nghĩa Tạo Động Lực Làm Việc

Tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Điều này bao gồm việc đáp ứng nhu cầu cá nhân và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên. Một nhân viên có động lực cao sẽ cống hiến nhiều hơn cho công ty.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại Viettel

Mặc dù Viettel đã có nhiều chính sách nhằm tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn còn tồn tại một số thách thức. Tỷ lệ nhân viên không hài lòng với chính sách đãi ngộ và thiếu động lực làm việc vẫn còn cao. Điều này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả công việc.

2.1. Tỷ Lệ Nhân Viên Không Hài Lòng

Theo khảo sát, một tỷ lệ đáng kể nhân viên tại Viettel cảm thấy chưa hài lòng với các chính sách đãi ngộ hiện tại. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

2.2. Thiếu Các Yếu Tố Khích Lệ

Nhiều nhân viên cho rằng các yếu tố khích lệ như khen thưởng và công nhận chưa được thực hiện đầy đủ, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Tại Viettel

Để nâng cao động lực cho người lao động, Viettel cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Đãi Ngộ

Cần xem xét và cải thiện các chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng cho tất cả nhân viên. Điều này sẽ giúp tăng cường động lực làm việc.

3.2. Tăng Cường Đào Tạo Và Phát Triển

Đào tạo và phát triển nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực. Viettel cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

3.3. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn. Viettel cần chú trọng đến việc xây dựng một không gian làm việc thân thiện và hỗ trợ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Viettel

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Viettel. Nhiều nhân viên đã cảm thấy hài lòng hơn với công việc và cống hiến nhiều hơn cho công ty.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Động Lực

Khảo sát cho thấy sau khi áp dụng các biện pháp tạo động lực, tỷ lệ nhân viên hài lòng đã tăng lên đáng kể. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chính sách mới.

4.2. Tác Động Đến Năng Suất Lao Động

Năng suất lao động cũng đã được cải thiện rõ rệt. Nhân viên làm việc hiệu quả hơn và có tinh thần làm việc cao hơn.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại Viettel

Tạo động lực cho người lao động là một quá trình liên tục và cần được cải thiện thường xuyên. Viettel cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để duy trì động lực cho nhân viên.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Viettel cần chú trọng đến vấn đề này.

5.2. Định Hướng Tương Lai

Viettel cần tiếp tục phát triển các chính sách tạo động lực phù hợp với xu hướng mới và nhu cầu của nhân viên để đảm bảo sự phát triển lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Đức Dương (Học viện Hành chính Quốc gia, năm 2023) tiếp cận đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh các doanh nghiệp đẩy mạnh cạnh tranh và chuyển đổi số. Nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Động lực làm việc thúc đẩy người lao động nỗ lực, nâng cao năng suất và gắn bó dài hạn với đơn vị.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) là doanh nghiệp hạch toán độc lập 100% vốn nhà nước do Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội quản lý. Với quy mô gần 4.000 cán bộ, công nhân viên (CBCNV) hoạt động trên 5 lĩnh vực kinh doanh chính (bán lẻ – Viettel Store, phân phối – Viettel Distribution, xuất nhập khẩu – Viettel Import and Export, dịch vụ công nghệ thông tin – Viettel Software Services, in ấn – Viettel Printing and Packing) và xếp hạng thứ 72 trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2022, công tác tạo động lực tại VCM có tính chất đặc thù. Qua quá trình tập nghề và thực tập tại Phòng Tổ chức Lao động từ cuối năm 2022, tác giả nhận thấy bên cạnh các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, vẫn tồn tại một tỷ lệ nhân sự chưa hài lòng với một số chính sách đãi ngộ, dẫn tới sự sụt giảm động lực làm việc. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài nhằm phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

• Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Nghiên cứu, đánh giá thực trạng tạo động lực và kết quả tạo động lực; làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong tạo động lực cho người lao động tại VCM giai đoạn 2020 – 2022 (cập nhật đến tháng 04/2023).
  3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Nội dung, tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại VCM.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào lý luận và thực tiễn hoạt động tạo động lực thông qua các công cụ vật chất và phi vật chất trong doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel tại thành phố Hà Nội và các đơn vị trực thuộc.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và xử lý dữ liệu giai đoạn từ năm 2020 đến tháng 04/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên hệ thống khái niệm, mô hình lý thuyết quản trị nhân lực và các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành:

• Khung khái niệm và văn bản pháp lý:
  • Khái niệm về nhu cầu (Nguyễn Tiệp, 2007; Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009), động lực và động lực lao động (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012; Đoàn Văn Tình, 2022), tạo động lực lao động (Lê Thanh Hà, 2009).
  • Khái niệm doanh nghiệp và doanh nghiệp nhà nước căn cứ theo Điều 88 Luật Doanh nghiệp năm 2020.
  • Quy định về tiền lương tại Điều 90 Bộ luật Lao động năm 2019; quy định phụ cấp lương tại Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH; chế độ tiền lương, phụ cấp của Sĩ quan (SQ), Quân nhân chuyên nghiệp (QNCN), Công nhân và viên chức quốc phòng (CN&VCQP) theo Điều 36 Luật Quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng năm 2015; các văn bản nội bộ như Quyết định số 883/QĐ-VCM về Quy chế tiền lương và Quyết định số 518/QĐ-VCM về Quy chế Chính sách của VCM.
• Hệ thống học thuyết tạo động lực:
  • Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 nhóm nhu cầu (sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự chứng tỏ/tự thể hiện).
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng.
  • Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt nhóm yếu tố tạo động lực (bản chất công việc, thành tích, thăng tiến) và nhóm yếu tố duy trì (chính sách, giám sát, điều kiện làm việc, tiền lương).
  • Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Sự so sánh giữa tỷ lệ quyền lợi nhận được và đóng góp bỏ ra của cá nhân so với người khác.
  • Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tác động điều chỉnh hành vi thông qua cơ chế thưởng và phạt.
  • Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Vai trò của mục tiêu rõ ràng và thách thức trong việc gia tăng hiệu suất.

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Hệ thống hóa tài liệu lý luận, phân tích các báo cáo nội bộ về cơ cấu nhân sự, kết quả sản xuất kinh doanh, chính sách lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và công tác đào tạo tại VCM.
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả tham gia tập nghề và thực tập tại Phòng Tổ chức Lao động từ tháng 10/2022, quan sát thực tế các hoạt động đào tạo hội nhập, hội nghị tổng kết năm, hoạt động kỷ niệm ngày 08/3 và ngày truyền thống công ty 10/4.
• Phương pháp điều tra, khảo sát: Phối hợp cùng Ban Tổ chức Biên chế (Phòng Tổ chức Lao động) triển khai khảo sát trực tuyến về trải nghiệm nhân viên từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022 trên phạm vi toàn công ty. Thu về 3.747 phiếu hợp lệ trên tổng số 3.753 nhân sự (tỷ lệ phản hồi đạt 99,84%).
• Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn bán cấu trúc vào tháng 02/2023 với 10 nhân sự thuộc 3 nhóm: 02 cán bộ quản lý cấp cao (Phó Giám đốc VCM), 03 cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng phòng Khối cơ quan, Trưởng phòng/Giám đốc Trung tâm/Nhà máy), 05 nhân viên trực tiếp tại các đơn vị thành viên.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này tổng kết các vấn đề lý luận nền tảng về tạo động lực lao động. Tác giả làm rõ vai trò của tạo động lực đối với ba chủ thể: cá nhân người lao động (nâng cao năng suất, thu nhập, phát triển kỹ năng), doanh nghiệp (tăng mức độ gắn kết, giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh) và xã hội (thúc đẩy tăng trưởng của nền kinh tế).

Nội dung tạo động lực được phân loại thành hai nhóm công cụ chủ yếu:

1. Công cụ kích thích vật chất: Tiền lương (trả lương theo vị trí, năng lực và kết quả công việc), tiền thưởng (thưởng định kỳ, thưởng thành tích, thưởng sáng kiến), phụ cấp (trách nhiệm, thâm niên, ăn ca, điện thoại, độc hại) và các chế độ phúc lợi (bắt buộc theo luật và tự nguyện theo chính sách riêng của doanh nghiệp).
2. Công cụ kích thích phi vật chất: Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý; đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng, chính xác; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; xây dựng môi trường, điều kiện làm việc an toàn, văn hóa doanh nghiệp tích cực.

Chương 1 cũng xác định 4 nhóm tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực (năng suất lao động, ý thức chấp hành kỷ luật, tỷ lệ thôi việc, mức độ hài lòng của nhân viên) cùng các yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội

Chương 2 trình bày tổng quan về VCM (lịch sử hình thành hơn 26 năm, cơ cấu tổ chức gồm Khối cơ quan và 5 đơn vị trực thuộc: VST, VTD, VIE, VSS, VPP) và đặc điểm lực lượng lao động hỗn hợp gồm lao động ký hợp đồng lao động và nhóm nhân sự thuộc lực lượng vũ trang (SQ, QNCN, CN&VCQP).

Dựa trên dữ liệu khảo sát 3.747 CBCNV năm 2022 và các văn bản quy chế, chương này phân tích chi tiết:

• Đáp ứng nhu cầu của người lao động: NLĐ tại VCM có nhu cầu đa dạng: nhu cầu sinh lý và an toàn được đảm bảo qua chế độ khám sức khỏe định kỳ 1 năm/lần, bảo hiểm Pjico; nhu cầu xã hội thể hiện qua mong muốn tham gia hoạt động tình nguyện; nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện thông qua "Ngày sáng tạo 01/6" hàng năm.
• Tạo động lực bằng yếu tố vật chất:
  • Tiền lương: Áp dụng cơ chế lương HAY Group với 32 bậc HRL (Hay Reference Level) theo Quyết định 883/QĐ-VCM. Mức lương chi trả theo vị trí đạt chuẩn HAY-P65 (cao hơn 65% thị trường), riêng Trung tâm Dịch vụ CNTT (VSS) đạt chuẩn HAY-P75. Nhà máy in và chuỗi siêu thị áp dụng trả lương theo sản phẩm và doanh thu. Tăng lương bổ nhiệm từ 7,5% đến 15%. Lương cơ bản làm căn cứ đóng bảo hiểm tính theo hệ số cơ bản nhân mức lương tối thiểu vùng.
  • Tiền thưởng: Thưởng Tết của Tập đoàn (nhân viên: 10.000.000 VNĐ; quản lý cấp trung: 15.000.000 VNĐ; quản lý cấp cao: 20.000.000 VNĐ); thưởng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2022 bình quân đạt 3 tháng lương mục tiêu (tính theo hệ số hoàn thành nhiệm vụ Ki: Ki A=1,2; Ki B=1,1; Ki C=1; Ki D1=0,9; Ki D2=0); thưởng vinh danh dưới cờ hàng tháng (1.000.000 VNĐ tiền mặt + quà 200.000 VNĐ); thưởng sáng kiến (ý tưởng đạt thưởng 500.000 VNĐ, sáng kiến có giá trị làm lợi thưởng đến 5.000.000 VNĐ); thưởng ngày truyền thống 01/6 và 10/4 (1.000.000 – 3.000.000 VNĐ).
  • Phụ cấp: Phụ cấp thâm niên cho lao động hợp đồng từ 3 đến dưới 5 năm hưởng 1,5% mức lương cơ bản, từ 5 năm trở lên hưởng 3% mức lương cơ bản; phụ cấp ăn ca 680.000 VNĐ/tháng; phụ cấp điện thoại từ 150.000 đến 2.000.000 VNĐ/tháng; hỗ trợ lao động nữ 5% mức lương cơ sở (mức lương cơ sở thời điểm nghiên cứu là 1.490.000 VNĐ/tháng); phụ cấp trách nhiệm phân theo chức danh và tỷ trọng chuyên cần / kết quả SXKD.
  • Phúc lợi: Vay vốn ngân hàng MB với lãi suất ưu đãi thấp hơn thị trường từ 1 – 2,9%, phí phạt trả trước hạn 0,5% (thay vì 1,5 – 2%); trợ cấp kết hôn/sinh con 1,5 triệu đồng; thăm ốm đau 1 triệu đồng; viếng tang lễ 2 – 2,5 triệu đồng; quà hưu trí 5 triệu đồng; trợ cấp khó khăn dịp Tết (Mức 1: 7 – 10 triệu đồng, Mức 2: 4 – 6 triệu đồng, Mức 3: 1 – 3 triệu đồng); bảo hiểm sức khỏe Pjico với hạn mức tối đa 300 triệu đồng/năm (nhân viên) và 600 triệu đồng/năm (cán bộ); bảo hiểm nhân thọ cho cán bộ quản lý tối đa 200 triệu đồng/năm; chi phí nghỉ dưỡng năm 2022 mức 4.000.000 VNĐ/người; 02 suất quà Tết cho người thân trị giá 2.000.000 VNĐ/suất (gồm 1 triệu đồng tiền mặt và hiện vật).
• Tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất: Quy trình tuyển dụng, bố trí công việc theo vị trí; đánh giá KPI định kỳ; công tác đào tạo (có quy định cam kết thời gian công tác theo chi phí đào tạo); tạo dựng môi trường làm việc văn hóa quân đội kết hợp doanh nghiệp công nghệ.
• Đánh giá chung: Công ty xây dựng được hệ thống đãi ngộ vượt trội, tạo sự an tâm và động lực lớn. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại: mức độ hài lòng về lương còn 7,65% chưa hài lòng (đặc biệt tại VSS khi so sánh với khối CNTT thị trường và Khối cơ quan Tập đoàn áp dụng P75); nhân sự thuê ngoài (outsourcing) chưa được hưởng đầy đủ chế độ thưởng như nhân sự chính thức; áp lực chỉ tiêu doanh thu tại chuỗi siêu thị bán lẻ VST còn cao; khám sức khỏe 1 năm/lần chưa đáp ứng kỳ vọng 6 tháng/lần của một bộ phận người lao động.

Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội

Chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp xuất phát từ mục tiêu và định hướng phát triển của VCM:

1. Nhóm giải pháp kích thích vật chất:
   • Nâng cao hiệu quả tiền lương: Rà soát, điều chỉnh bảng lương cho khối CNTT (VSS) tiệm cận mức cạnh tranh cao trên thị trường; hoàn thiện cơ chế trả lương theo doanh thu tại VST và sản phẩm tại VPP nhằm phản ánh sát thực tế công việc.
   • Hoàn thiện chính sách thưởng: Bổ sung cơ chế thưởng thành tích định kỳ linh hoạt cho các nhóm dự án ngắn hạn; nghiên cứu chính sách phúc lợi/khen thưởng động viên cho lao động thuê ngoài (outsourcing).
   • Đa dạng hóa phụ cấp và phúc lợi: Cân nhắc tổ chức khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần cho các vị trí công việc nặng nhọc, độc hại; mở rộng thêm các gói bảo hiểm tự nguyện.
2. Nhóm giải pháp kích thích phi vật chất:
   • Tối ưu hóa công tác tuyển dụng, phân công và bố trí nhân sự đúng năng lực và nguyện vọng.
   • Nâng cao tính chính xác, minh bạch trong đánh giá thực hiện công việc (KPI).
   • Đẩy mạnh đào tạo theo lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân hóa gắn với khung năng lực.
   • Cải thiện trải nghiệm nhân viên, môi trường làm việc và tăng cường truyền thông nội bộ.
3. Nhóm khuyến nghị: Đề xuất các nội dung cụ thể đối với Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (phân cấp tự chủ quỹ lương, chính sách chung), Ban Giám đốc VCM, Chỉ huy các đơn vị trực thuộc và bản thân người lao động.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả khảo sát thực tế tại VCM

Tổng hợp kết quả khảo sát trải nghiệm của 3.747 người lao động năm 2022 cho thấy mức độ hài lòng đối với các chính sách tạo động lực vật chất chính như sau:

Yếu tố tạo động lực vật chất	Rất hài lòng (%)	Hài lòng / Trung lập (%)	Chưa hài lòng (%)
Chế độ tiền lương	76,44%	15,91%	7,65%
Chế độ tiền thưởng	91,78%	6,25%	1,97%
Chế độ phụ cấp	87,98%	9,40%	2,62%

Tỷ lệ tham gia khảo sát phân theo đơn vị thành viên

STT	Đơn vị trực thuộc	Số lượng tham gia khảo sát / Tổng nhân sự	Tỷ lệ phản hồi (%)
1	Khối cơ quan Công ty (KCQ)	Tham gia đầy đủ	100,00%
2	Trung tâm Phân phối (VTD)	Tham gia đầy đủ	100,00%
3	Trung tâm Xuất nhập khẩu (VIE)	Tham gia đầy đủ	100,00%
4	Chi nhánh miền Nam	Tham gia đầy đủ	100,00%
5	Trung tâm Bán lẻ (VST)	2.859 / 2.860	99,97%
6	Trung tâm Dịch vụ CNTT (VSS)	349 / 350	99,71%
7	Nhà máy In Viettel (VPP)	287 / 291	98,63%
Tổng cộng	Toàn công ty VCM	3.747 / 3.753	99,84%

Đóng góp của đề tài

• Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực trong doanh nghiệp nhà nước; kế thừa và cụ thể hóa khung tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực phù hợp với loại hình doanh nghiệp đa ngành đặc thù.
• Về mặt thực tiễn:
  • Là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về tạo động lực cho người lao động tại VCM trên quy mô khảo sát 99,84% toàn bộ lực lượng lao động của công ty.
  • Phản ánh chi tiết các cơ chế quản trị tiền lương (HAY Group), định mức thưởng, danh mục phụ cấp và gói phúc lợi đặc thù của doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Viettel.
  • Cung cấp luận cứ thực chứng và đề xuất hệ thống giải pháp, khuyến nghị có tính khả thi cho Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Lao động VCM giai đoạn tiếp theo.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi dữ liệu thực nghiệm sơ cấp tập trung chủ yếu vào cuộc điều tra trải nghiệm nhân viên thực hiện vào tháng 12/2022 và đợt phỏng vấn sâu 10 nhân sự vào tháng 02/2023 tại VCM.
  • Các phân tích định lượng chủ yếu dừng lại ở mức thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm mức độ hài lòng, chưa áp dụng các mô hình hồi quy đa biến để kiểm định định lượng mức độ tác động của từng yếu tố đến kết quả thực hiện công việc.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) giữa VCM với các tổng công ty/công ty khác trong cùng Tập đoàn Viettel hoặc các doanh nghiệp thương mại – dịch vụ quy mô tương đương.
  • Ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc phân tích hồi quy nhằm lượng hóa chính xác trọng số ảnh hưởng của các thành phần đãi ngộ vật chất và phi vật chất đến lòng trung thành và năng suất của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp tiếp cận đề tài nghiên cứu tạo động lực, cấu trúc báo cáo thực tập tốt nghiệp và cách thiết kế bảng hỏi khảo sát trải nghiệm nhân viên trong doanh nghiệp quy mô lớn.
• Chuyên viên nhân sự, cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp nhà nước và tập đoàn kinh tế: Tham khảo mô hình trả lương theo phương pháp HAY Group (với 32 bậc HRL), cấu trúc chính sách phúc lợi hỗn hợp (kết hợp quy định quân đội và doanh nghiệp thương mại), chính sách khen thưởng đột xuất/sáng kiến và phương thức duy trì động lực cho đội ngũ nhân sự đa dạng ngành nghề.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát thực tế là bao nhiêu và được thực hiện vào thời gian nào?
Khảo sát trải nghiệm nhân viên được triển khai trực tuyến từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022 với sự tham gia của 3.747/3.753 cán bộ, công nhân viên trên toàn công ty VCM, đạt tỷ lệ phản hồi 99,84%. Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 10 nhân sự vào tháng 02/2023.

2. Công ty VCM áp dụng cơ chế tiền lương nào cho người lao động?
VCM áp dụng cơ chế lương theo phương pháp HAY Group gồm 32 bậc HRL (Hay Reference Level). Mức lương được xây dựng theo chuẩn thị trường HAY-P65 cho toàn công ty và HAY-P75 cho Trung tâm Dịch vụ CNTT (VSS). Lương tăng từ 7,5% đến 15% khi được bổ nhiệm vị trí mới.

3. Mức thưởng sản xuất kinh doanh năm và thưởng Tết tại VCM được quy định như thế nào?
Thưởng Tết của Tập đoàn chi trả trong tháng 01 năm kế tiếp với mức 10 triệu đồng (nhân viên), 15 triệu đồng (quản lý cấp trung) và 20 triệu đồng (quản lý cấp cao). Thưởng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2022 của VCM đạt mức bình quân 3 tháng lương mục tiêu, quy đổi theo hệ số đánh giá Ki cá nhân (Ki A = 1,2; Ki B = 1,1; Ki C = 1; Ki D1 = 0,9; Ki D2 = 0).

4. Chế độ bảo hiểm sức khỏe và chăm sóc y tế tại VCM có điểm gì nổi bật?
Ngoài BHXH, BHYT, BHTN bắt buộc, CBCNV được khám sức khỏe định kỳ 1 năm/lần và được công ty mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe Pjico với hạn mức chi trả tối đa 300 triệu đồng/năm (nhân viên) và 600 triệu đồng/năm (cán bộ quản lý). Cán bộ quản lý và nhân sự chủ chốt được tham gia bảo hiểm nhân thọ với mức bảo vệ tối đa 200 triệu đồng/năm.

5. Mức độ hài lòng của nhân viên VCM về các yếu tố vật chất qua khảo sát năm 2022 ra sao?
Tỷ lệ nhân viên đánh giá "Rất hài lòng" lần lượt là: tiền thưởng đạt 91,78%, chế độ phụ cấp đạt 87,98% và tiền lương đạt 76,44%. Tỷ lệ chưa hài lòng về tiền lương chiếm 7,65%, tập trung ở bộ phận dịch vụ CNTT và chuỗi bán lẻ.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Đức Dương đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phân tích thực trạng tại Công ty TNHH MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel giai đoạn 2020 – 2022. Dựa trên dữ liệu khảo sát 3.747 nhân sự và phỏng vấn sâu, nghiên cứu phản ánh bức tranh toàn diện về các chính sách lương theo phương pháp HAY Group, hệ thống thưởng, phụ cấp và phúc lợi đặc thù của doanh nghiệp. Các giải pháp và khuyến nghị được đề xuất bám sát thực tiễn hoạt động của VCM, mang lại giá trị ứng dụng cụ thể cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Bà NàI VĀ HâC VIÆN HÀNH CHÍNH QUàC GIA KHOA QUÀN TRà NHÂN LþC KHÓA LUÀN TàT NGHIÆP T¾O ĐàNG LþC CHO NG¯äI LAO ĐàNG T¾I CÔNG TY TRÁCH NHIÆM HĀU H¾N NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÂT NHÀP KHÆU VIETTEL, THÀNH PHà HÀ NàI Khóa luÁn tát nghiÇp ngành : QUÀN TRà NHÂN LþC Ng°åi h°ãng d¿n : TS. ĐOÀN VN TÌNH Sinh viên thÿc hiÇn : NGUYÄN ĐĀC D¯¡NG Mã sá sinh viên : 1905QTNB012 Khóa hãc : 2019 - 2023 Lãp : 1905QTNB HÀ NàI - 2023 LäI CAM ĐOAN Tác giÁ cam đoan đề tài: <T¿o động lực cho ng°ßi lao động t¿i Công ty Trách nhiệm hữu h¿n Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội= là đề tài do tác giÁ tự nghiên cứu d°ới sự h°ớng dẫn cāa TS. Đoàn Văn Tình - Khoa QuÁn trị nhân lực - Học viện Hành chính Quác gia. Bên c¿nh đó, tác giÁ nghiên cứu đề tài thông qua sá liệu và thông tin thu thập đ°ợc từ phòng Tổ chức Lao động, phòng Chiến l°ợc kinh doanh và và các kênh truyền thông nội bộ cāa Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội và công ty.

Các sá liệu sử dÿng trong đề tài là hoàn toàn trung thực. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện đề tài, tác giÁ cũng tham khÁo các tài liệu liên quan là sách, báo, t¿p chí, bài viết, kỷ yếu hội thÁo khoa học cāa một sá tác giÁ và có trích dẫn nguồn đầy đā. Hà Nội, ngày 08 tháng 6 năm 2023 SINH VIÊN NguyÅn Đāc D°¢ng LäI CÀM ¡N <Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý= [11, tr.59] là một trong những giá trị cát lõi cāa ng°ßi Viettel. Chân lý luôn đ°ợc các thế hệ ng°ßi lao động đúc kết, nh°ng để nắm bắt, hiểu đến tận gác chân lý thì phÁi có thực tiễn chứng minh.

Chân lý giáng nh° ánh sáng soi đ°ßng, nh°ng chúng ta phÁi đi trên con đ°ßng ấy mới biết ánh sáng soi đ°ợc đến đâu và con đ°ßng dẫn chúng ta đến đâu. Trong quá trình học tập, rèn luyện t¿i Khoa QuÁn trị nhân lực - Học viện Hành chính Quác gia (tr°ớc ngày 01/01/2023 là Khoa QuÁn trị nguồn nhân lực - Tr°ßng Đ¿i học Nội vÿ Hà Nội) tác giÁ đã luôn nhận đ°ợc sự quan tâm, t¿o điều kiện cāa Ban Giám đác Học viện (tr°ớc là Ban Giám hiệu Nhà tr°ßng); Quý Thầy, Cô khoa QuÁn trị nhân lực. Đồng thßi, tác giÁ may mắn đ°ợc nhận vào thực tập t¿i Công ty Trách nhiệm hữu h¿n nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel - Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội. Từ đó, tác giÁ có điều kiện để vận dÿng các kiến thức mà Nhà tr°ßng truyền d¿y vào thực tiễn.

Tác giÁ xin đ°ợc gửi lßi cÁm ¡n chân thành tới tới Ban Giám đác Học viện Hành chính Quác gia, Quý Thầy, Cô Khoa QuÁn trị nhân lực, đặc biệt là TS. Đoàn Văn Tình - Khoa QuÁn trị nhân lực đã tận tình h°ớng dẫn tác giÁ trong quá trình thực hiện đề tài. Tác giÁ chân thành cÁm ¡n Ban Giám đác Công ty, thā tr°áng các phòng/ban khái c¡ quan, chỉ huy các đ¡n vị và toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty Trách nhiệm hữu h¿n Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel. Đặc biệt là anh Hoàng Minh Tâm - NV Đào t¿o - Phòng Tổ chức lao động công ty đã trực tiếp giúp đỡ, t¿o điều kiện để tác giÁ hoàn thành đề tài khóa luận cāa mình.

Tác giÁ xin cÁm ¡n gia đình, b¿n bè, ng°ßi thân luôn á bên c¿nh tác giÁ, giúp đỡ và t¿o mọi điều kiện thuận lợi để có thßi gian nghiên cứu đề tài. Đồng thßi, hết lòng hỗ trợ tác giÁ về cÁ vật chất và tinh thần trong suát thßi gian thực hiện nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã nỗ lực, cá gắng hoàn thiện tuy nhiên không tránh khßi những thiếu sót. Vì vậy tác giÁ rất mong muán nhận đ°ợc những góp ý cāa Quý Thầy, Cô và các b¿n.

Một lần nữa tác giÁ xin chân thành cÁm ¡n! BÀNG DANH MĀC TĂ VI¾T TÂT Stt Tă vi¿t tÃt Nghĩa vi¿t tÃt 1. BHXH BÁo hiểm xã hội 2. BHTN BÁo hiểm thất nghiệp 3. CBCNV Cán bộ, công nhân viên 4.

CNTT Công nghệ thông tin 5. CN&VCQP Công nhân và viên chức quác phòng 6. NLĐ Ng°ßi lao động Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên 7. VCM Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel 8.

HAY C¡ chế l°¡ng do HAY Group xây dựng 9. HRL Bậc l°¡ng theo c¡ chế l°¡ng HAY 10. KCQ Khái c¡ quan 11. Viettel Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội 12.

QNCN Quân nhân chuyên nghiệp 13. VST Trung tâm bán lẻ 14. VTD Trung tâm phân phái 15. VSS Trung tâm Dịch vÿ công nghệ thông tin 16.

VIE Trung tâm Xuất nhập khẩu 17. VPP Nhà máy in 18. SXKD SÁn xuất kinh doanh 19. SQ Sỹ quan 20.

TNHH Trách nhiệm hữu h¿n MĀC LĀC PHÄN Mæ ĐÄU. Lý do chọn đề tài. Tình hình nghiên cứu vấn đề. Đái t°ợng và ph¿m vi nghiên cứu.

Mÿc tiêu và nhiệm vÿ nghiên cứu. GiÁ thuyết nghiên cứu. Ph°¡ng pháp nghiên cứu. Kết cấu cāa đề tài.

7 PHÄN NàI DUNG. C¡ Sæ LÝ LUÀN VÀ T¾O ĐàNG LþC CHO NG¯äI LAO ĐàNG TRONG DOANH NGHIÆP. Mát sá khái niÇm và vai trò cÿa t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng trong doanh nghiÇp. Một số khái niệm.

Vai trò cÿa t¿o động lực cho ng°ßi lao động trong doanh nghiệp. Mát sá hãc thuy¿t vÁ t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng. Học thuyết nhu cầu cÿa Abraham Maslow. Học thuyết kỳ vọng cÿa Victor Vroom.

Học thuyết hai yếu tố cÿa Hezberg. Học thuyết công bằng cÿa J. Học thuyết tăng c°ßng tích cực cÿa Skinner. Nái dung t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng trong doanh nghiÇp.

Xác định mục tiêu t¿o động lực cho ng°ßi lao động. Xác định nhu cầu cÿa ng°ßi lao động. T¿o động lực cho ng°ßi lao động bằng các yếu tố vật chất. T¿o động lực cho ng°ßi lao động bằng các yếu tố phi vật chất.

Tiêu chí đánh giá hiÇu quÁ t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng trong doanh nghiÇp. Năng suất lao động. Chấp hành kỷ luật lao động. Tỷ lệ ng°ßi lao động thôi việc.

Māc độ hài lòng cÿa ng°ßi lao động. Các y¿u tá tác đáng tãi t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng trong doanh nghiÇp. Các yếu tố thuộc về môi tr°ßng bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về môi tr°ßng bên ngoài doanh nghiệp.

25 TiÃu k¿t Ch°¢ng 1. THþC TR¾NG T¾O ĐàNG LþC CHO NG¯äI LAO ĐàNG T¾I CÔNG TY TNHH NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÂT NHÀP KHÆU VIETTEL, THÀNH PHà HÀ NàI. Tổng quan vÁ Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel. Thông tin công ty.

Lịch sử hình thành và phát triển cÿa Công ty. C¡ cấu tổ chāc, chāc năng, nhiệm vụ cÿa các bộ phận trong Công ty. Đặc điểm về nguồn nhân lực t¿i Công ty. KhÁo sát thÿc tr¿ng t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng t¿i Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel.

Mục tiêu cÿa t¿o động lực cho ng°ßi lao động t¿i Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel. Nhu cầu cÿa ng°ßi lao động t¿i Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel. Thực tr¿ng t¿o động lực cho ng°ßi lao động t¿i Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất. Thực tr¿ng t¿o động lực cho ng°ßi lao động t¿i Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất.

Đánh giá các y¿u tá tác đáng đ¿n t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng t¿i Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel. Các yếu tố bên trong Công ty. Các yếu tố bên ngoài Công ty. Các tiêu chí đánh giá hiÇu quÁ t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng t¿i Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel.

Kết quÁ sÁn xuất kinh doanh cÿa VCM. Ý thāc chấp hành kỷ luật lao động t¿i VCM. Tỷ lệ ng°ßi lao động nghỉ việc t¿i VCM. Māc độ hài lòng cÿa ng°ßi lao động t¿i VCM.

NhÁn xét vÁ t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng t¿i Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel. Nguyên nhân cÿa những h¿n chế. 64 TiÃu k¿t Ch°¢ng 2. MàT Sà GIÀI PHÁP VÀ KHUY¾N NGHà NHÄM T¾O ĐàNG LþC CHO NG¯äI LAO ĐàNG T¾I CÔNG TY TNHH NHÀ N¯âC MàT THÀNH VIÊN TH¯¡NG M¾I VÀ XUÂT NHÀP KHÆU VIETTEL, THÀNH PHà HÀ NàI.

Māc tiêu và ph°¢ng h°ãng phát triÃn cÿa Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel. Ph°¡ng h°ớng. Mát sá giÁi pháp nhÅm t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng t¿i Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel. Nhóm giÁi pháp t¿o động lực cho ng°ßi lao động t¿i Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất.

Nâng cao hiệu quÁ tiền l°¡ng cho CBCNV. Tiếp tục duy trì và tăng c°ßng thêm các khoÁn th°áng cho ng°ßi lao động. Tăng c°ßng h¡n nữa các khoÁn trợ cấp cho CBCNV. Duy trì và đẩy m¿nh h¡n nữa các chế độ phúc lợi cho ng°ßi lao động t¿i VCM.

Nhóm giÁi pháp t¿o động lực cho ng°ßi lao động t¿i Công ty TNHH Nhà n°ớc một thành viên Th°¡ng m¿i và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất. Nâng cao hiệu quÁ tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý. Nâng cao hiệu quÁ đánh giá thực hiện công việc. Nâng cao hiệu quÁ đào t¿o, bồi d°ỡng và phát triển nhân lực.

Duy trì và cÁi thiện điều kiện, môi tr°ßng làm việc, nâng cao trÁi nghiệm cÿa ng°ßi lao động. Đẩy m¿nh công tác truyền thông nội bộ trong công ty. Mát sá khuy¿n nghá nhÅm t¿o đáng lÿc cho ng°åi lao đáng t¿i Công ty TNHH Nhà n°ãc mát thành viên Th°¢ng m¿i và XuÃt nhÁp khÇu Viettel. Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội.

Đối với Ban Giám đốc Công ty. Đối với các đ¡n vị thuộc và trực thuộc. Đối với ng°ßi lao động. 80 TiÃu k¿t Ch°¢ng 3.

82 DANH MĀC TÀI LIÆU THAM KHÀO. 87 DANH MĀC BÀNG BIÂU BÁng 2.