CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc 1.1 Khái niệm về động lực làm việc Mọi người trong các tổ chức được cho là tuân theo các quy trình có ý thức và đưa ra lựa chọn hợp lý trong số các lựa chọn thay thế hành vi khác nhau có sẵn cho họ, luôn chọn hành vi mà họ cho là có nhiều khả năng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu cá nhân của họ (Lawler, 1994). Các cá nhân được xem là đưa ra các lựa chọn hành vi của họ trên cơ sở các ưu tiên về phần thưởng hoặc kết quả dự đoán giá trị và ước tính hướng tới kỳ vọng tương lai của họ về khả năng đạt được những kết quả này. Cuối cùng, quyết định tham gia vào một hành vi nhất định chỉ được đưa ra khi họ nhận thấy hành vi này thực sự sẽ mang lại phần thưởng và kết quả mà họ cần và sau đó là giá trị (Porter và Lawler, 1968; Nadler và Lawler, 1977).
Lý thuyết kỳ vọng về động cơ, ban đầu được phát triển bởi Vroom (1964), là một lý thuyết giải thích quá trình các cá nhân sử dụng để đưa ra quyết định về các lựa chọn thay thế hành vi khác nhau. Nhiều học giả đã cố gắng xác định động lực và đây là một lĩnh vực được nghiên cứu kỹ lưỡng có nguồn gốc từ nhiều ngành học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục học, khoa học chính trị và kinh tế. Định nghĩa về động lực theo Society for Human Resource Management (2010), động lực thường được định nghĩa là các lực lượng tâm lý xác định hướng nỗ lực của một người, cũng như sự kiên trì của một người khi đối mặt với những trở ngại. Mitchell (1982) định nghĩa động lực là “quá trình thức tỉnh thể hiện qua tâm lý con người, sự bền bỉ, định hướng tự động để thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu”.
Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng làm việc chăm chỉ của mọi người để đạt được mục tiêu của đơn vị đồng thời đáp ứng nhu cầu của chính họ. Theo Pinder (1998), động cơ làm việc là tập hợp tất cả các động cơ bên trong và bên ngoài do một cá nhân tạo ra để duy trì và khuyến khích hành vi làm việc của con người. 5 Động lực, theo Baron và Greenberg - (2000), được tách thành ba vấn đề chính: ✓ Đầu tiên, tập trung vào các kích thích liên quan đến năng lượng đằng sau hoặc yếu tố khó khăn của từng chuyển động riêng lẻ. Những người được thúc đẩy bởi mong muốn làm công việc hấp dẫn và thành công nhất sẽ để lại ấn tượng tốt với người khác.
✓ Loại thứ hai đề cập đến những cá nhân chỉ đạo và lựa chọn hành vi mà họ thực hiện. ✓ Thứ ba là mô tả rõ ràng mọi người phải duy trì bao lâu, nỗ lực tham gia vào hoạt động, để đạt được mục tiêu của họ. Theo Campbell và Pritchard (1976), động lực làm việc bao gồm một loạt các mối quan hệ không phụ thuộc và phụ thuộc vào nhau bao gồm các kỹ năng, kinh nghiệm, hiểu biết về các nhiệm vụ và hoạt động mà một người miễn cuộc phải thực hiện trong môi trường làm việc. Nói chung, động lực làm việc là một nhu cầu được mong muốn, một khát khao được thể hiện bằng cách thể hiện một cảm xúc nào đó.
Người ta có thể nói rằng động cơ làm việc của một người là một trạng thái bên trong rất phức tạp mà chúng ta không bao giờ có thể xem xét trực tiếp, nhưng nó ảnh hưởng đến các hành vi và có thể được thể hiện thông qua hành vi mang tính xây dựng. Động lực tại nơi làm việc, theo định nghĩa của Carr (2005), là động lực bên trong bắt nguồn từ mong muốn có ý thức và vô thức của một người và khiến họ cảm thấy nhiệt tình đi làm để tăng năng suất. Động cơ làm việc là một ý thức xuất phát từ bên trong nhưng cũng là một lực lượng bên ngoài, hay: đồng thời có cả hình thức bên trong và bên ngoài, tác động đến hành động bền bỉ cho đến khi mục tiêu được thực hiện, Daft (2006) nhận định. Đó là sự thỏa mãn một hay nhiều mong muốn, mà mỗi mong muốn đó về mặt tâm lý học thì đương nhiên có một khoảng cách giữa mong đợi và thực tế.2 Tạo động lực làm việc Nel, Gerber, van Dyk, Haasbroek, Schultz, Sono và Werner (2001) đồng tình với lý thuyết này và lập luận rằng các cá nhân có động cơ nhận thức được một mục tiêu cụ thể phải đạt được và sẽ hướng nỗ lực của họ vào việc đạt được mục tiêu đó.
Theo truyền thống, hiệu suất cá nhân trong các tổ chức tập trung vào việc đánh giá 6 hiệu suất và phân bổ phần thưởng. Các tổ chức bắt đầu thừa nhận rằng việc lập kế hoạch và tạo điều kiện cho hiệu suất cá nhân có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất của tổ chức. Thành công chiến lược cho tổ chức nằm ở việc tập trung sự chú ý ở tất cả các cấp vào các mệnh lệnh kinh doanh chính, điều này có thể đạt được thông qua quản lý hiệu suất hiệu quả (Nel et al. Theo Wilson (1994), quy trình quản lý hiệu suất là một trong những yếu tố chính của hệ thống khen thưởng tổng thể.
Đó là quá trình tác động đến hiệu suất giữa các lần trả lương và cung cấp cơ sở cho kết quả cá nhân nào được đo lường. Nó là tác nhân liên kết trong các chương trình hướng phần thưởng đến thành tích thực sự. Theo truyền thống, hầu hết các chương trình khen thưởng và công nhận đều mơ hồ và thường được đưa ra để đáp lại nhận thức của người quản lý về thời điểm một nhân viên thực hiện xuất sắc. Thường không có tiêu chuẩn cố định nào có thể đo lường hiệu suất vượt trội và nó có thể có nghĩa là bất cứ điều gì từ việc có thái độ tốt, hỗ trợ bộ phận khác hoặc luôn đúng giờ.
Trong môi trường tổ chức hiện tại, điều này không còn đúng nữa, vì các tổ chức hiểu được những lợi ích to lớn thu được bằng cách liên kết phần thưởng và sự công nhận với chiến lược kinh doanh của họ. Do đó, quá trình quản lý hiệu suất đảm bảo rằng các mục tiêu và kết quả cụ thể được thiết lập, rằng nhân viên hiểu vai trò của họ trong kế hoạch lớn hơn của mọi thứ; rằng họ hiểu họ phải làm gì để nhận được phần thưởng và tại sao phần thưởng lại được đưa ra ngay từ đầu (Flynn, 1998). Trọng tâm chính của các chương trình khen thưởng và công nhận là cách các tổ chức xác định các chương trình khen thưởng của họ và truyền đạt điều này theo cách mà nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa khen thưởng và hiệu suất (Flynn, 1998). Deeprose (1994) đưa ra quan điểm rằng “Các nhà quản lý giỏi công nhận mọi người bằng cách làm những việc ghi nhận thành tích của họ và họ thưởng cho mọi người bằng cách cho họ một thứ gì đó hữu hình.
Chúng tạo ra môi trường nơi công việc mang lại phần thưởng nội tại – những cảm xúc tốt đẹp mà mọi người có được từ chính công việc đó. Tuy nhiên, trong quá nhiều tổ chức, sự công nhận chỉ dành cho một số ít ưu tú và phần thưởng chỉ được xác định bằng tiền công và tiền lương.” 7 Các chương trình khen thưởng chính thức, biểu thị các phần thưởng tài chính như tiền lương, phúc lợi phụ, tiền thưởng, thăng chức hoặc quyền chọn cổ phần đóng một vai trò quan trọng, nhưng nhân viên chấp nhận đây là những yếu tố nội tại đối với công việc. Thêm vào đó, mọi người kỳ vọng rằng tổ chức của họ sẽ mang lại những lợi ích tốt, không kể những điều khác, khả năng tiếp cận viện trợ y tế và quỹ hưu trí. Quản lý phần thưởng hiệu quả có thể giúp một tổ chức đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình bằng cách thu hút và giữ chân những người có năng lực.
Tuy nhiên, các yếu tố chứng minh cho nhân viên rằng đóng góp của họ được công nhận nằm ở cách tiếp cận công nhận không chính thức hơn, trọng tâm chính là làm cho nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có giá trị (Deeprose, 1994). Sự công nhận hiệu quả giúp tăng cường động lực của nhân viên và tăng năng suất của nhân viên, tất cả đều góp phần cải thiện hiệu suất của tổ chức (Deeprose, 1994). Baron (1983) lập luận rằng có một mối quan hệ chặt chẽ giữa động lực và kết quả công việc. Tóm lại, có thể hiểu động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khao khát trong công việc của mỗi người, đòi hỏi họ phải cố gắng hết sức để đạt được những mục tiêu của mình và phù hợp với những mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc được thể hiện bằng việc cố gắng trong một công việc cụ thể của mỗi nhân viên và thái độ phục vụ của họ đối với tổ chức. Khi một nhân viên làm những công việc khác nhau, họ có thể có nhiều động lực làm việc khác nhau. Động lực làm việc liên quan đến công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Động lực làm việc không phụ thuộc hoàn toàn vào tính cách; thay vào đó, nó có thể thay đổi theo thời gian phụ thuộc vào các yếu tố khách quan xảy ra trong công việc.
Mặc dù một nhân viên có động lực làm việc cao vào thời điểm này, nhưng nếu họ chuyển sang một công việc khác hoặc thay đổi công việc, thì động lực làm việc của họ có thể giảm đi hoặc biến mất. Vai trò của động lực làm việc Động lực là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Tạo động lực cho nhân viên là một trong những chính sách của nhà quản lý nhằm tăng cường hiệu quả quản lý công việc giữa các nhân viên trong tổ chức (Shadare và cộng 8 sự, 2009). Một nhân viên có động lực sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được những mục tiêu của cá nhân và của tổ chức.
Cơ sở vật chất của tổ chức sẽ trở nên lãng phí nếu nó thiếu những người có động lực để sử dụng những phương tiện này một cách hiệu quả. Spector (2008) cho rằng việc đưa nguồn nhân lực vào hoạt động đòi hỏi nguồn lực vật chất, tài chính và nhân lực để hoàn thành các mục tiêu. Thông qua động lực, nguồn nhân lực có thể được sử dụng bằng cách tận dụng nó.