chương I, tác giả trình bày cơ sở hình thành luận văn, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và bố cục nghiên cứu. z 7 2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này trình bày cơ sở lý thuyết được rút ra từ các công trình nghiên cứu nghiên cứu trước đây, các sách, tài liệu, tạp chí, trang web có liên quan để làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu. Đồng thời, tác giả đề xuất các thang đo, các biến và các giả thuyết về mối quan hệ tương quan giữa các biến.1 Phong cách lãnh đạo Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo đưa ra định hướng, kế hoạch thực hiện và tạo động lực cho mọi người.
Dưới góc nhìn của nhân viên, đó là các hành động ẩn và hiện mà người lãnh đạo thể hiện. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng. Phong cách lãnh đạo được khái niệm là cách mà một người thể hiện vai trò của mình, cách họ hành động, cách họ ra quyết định, cách mà họ giao tiếp với mọi người và cách mà họ đối xử với mọi người. Trên thực tế, có nhiều học giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo.
Qua quá trình tổng quan, tác giả nhóm các phong cách và các học thuyết về Phong cách lãnh đạo theo bảng như sau: Bảng 2.1: Tóm tắt các cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Cơ sở lý thuyết (theory bases) (Leadership styles) Lãnh đạo trực tiếp Lý thuyết lãnh đạo X “Theory X Leadership” (Mc (Directive leadership) Gregor, 1960); “Initiating Structure from Ohio State studies” (Fleishman, 1953); Task - oriented behavior from Michigan studies (Katz, Maccoby, & Morse, 1950); z 8 Lãnh đạo trao quyền Lý thuyết nhận thức xã hội hành vi tự quản lý - (Empowering Behavioral self-management Social cognitive theory leadership) (Bandura, 1986); Thay đổi hành vi nhận thức - Cognitive behavior modification (Meichenbaum, 1977); Nghiên cứu đặt mục tiêu có sự tham gia và quản lý có sự tham gia - Participative management and participative goal-setting research (Likert, 1961, 1967) Lãnh đạo giao dịch Lý thuyết Mong đợi (Expectancy theory (Vrom, (Transactional 1964); Path-Goal theory (House, 1971)); lý thuyết leadership) thay đổi (Exchange theory (Homans, 1961)); lý thuyết Reinforcement theory (Luthans & Kretner, 1988); Lãnh đạo chuyển đổi Lý thuyết lãnh đạo Xã hội học của Charisma (Weber, /truyền cảm hứng 1946); Lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn – Charismatic (Transformational leadership theory (House, 1977); Lý thuyết lãnh đạo leadership) truyền cảm hứng - Transformational leadership (Bass, 1985; Burns, 1978) Phong cách lãnh đạo trực tiếp là phong cách lãnh đạo mà nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được (Mc Gregor, 1960). Phong cách lãnh đạo trao quyền (Likert, 1961, 1967) là phong cách mà những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
Phong cách lãnh đạo giao dịch (Vrom, 1964) là phong cách mà những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra z 9 các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
Mặc dù có nhiều phong cách lãnh đạo như đã tóm lược ở trên, tuy nhiên, tác giả lựa chọn phong cách lãnh đạo chuyển đổi hay còn gọi là phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng (transformational leadership) để sử dụng trong nghiên cứu của mình (Ở các phần nghiên cứu tiếp theo tác giả vẫn dùng chung một thuật ngữ là “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”). Lý do tác giả chọn phong cách lãnh đạo này vì khái niệm về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng khá tương đồng với khái niệm của( Bass, 1985; Burns, 1978) mà tác giả sử dụng làm thang đo về phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu này. Hơn thế, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được cho là một trong những phong cách phổ biến nhất (A. Senthamil Raja; Dr.
Cũng theo hai tác giả này, khi tìm kiếm từ khóa tìm tài liệu từ năm 1990 tới năm 2003 trên nguồn dữ liệu PsycINFO cho thấy có nhiều nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hơn là các loại Phong cách lãnh đạo khác.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua và là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm 1978. Ông mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Do đó, Burns (1978), đã cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Ngược lại với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là quan điểm phi nguyên lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý.
Chẳng hạn, Bass và các đồng nghiệp (Avolio, Bass & Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm z 10 hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Vì vậy, Yukl (1989) khái niệm lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân.
Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự quản lý bằng việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện. Sự tương tác với những người nhân viên được cá nhân hóa. Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển những người nhân viên.
Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tưởng khi những người nhân viên không cảm nhận thấy họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994). Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng khái niệm của Bass (1985) là tương đối phù hợp với nghiên cứu. Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm.
Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm.3 Các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Trong nghiên cứu và phân tích về lãnh đạo chuyển đổi, Bass và Avolio (1994) đã xác định gồm có bốn yếu tố: (1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được xem như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân z 11 viên bằng việc hướng những người nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình. Người nhân viên xem nhà lãnh đạo như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chia sẻ rủi ro với những người nhân viên và là người kiên định hơn là chuyên quyền.
Nhà lãnh đạo có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm hạnh đạo đức và luân lý. Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân và chỉ sự dụng trong trường hợp cần thiết (Bass, 1994). (2) Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cư xử theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách đối với công việc của những người nhân viên. Tinh thần đồng đội được đánh thức.
Sự nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện. Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của người nhân viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tương lai đầy thu hút. Nhà lãnh đạo tạo nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ (Bass, 1994). (3) Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích nỗ lực của những người nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách thức mới.
Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích công khai về các sai phạm của thành viên cá nhân. Nhà lãnh đạo khuyến khích những người nhân viên đưa ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo.