CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Tổng quan nghiên cứu 1. Doanh nghiệp xã hội Ngày nay, DNXH ngày càng thu hút được sự quan tâm bởi tính bền vững và trách nhiệm của DNXH đối với xã hội, cũng như những thách thức trong việc thúc đẩy các DNXH hoạt động và phát triển nhằm đem lại lợi ích cho cộng đồng. Doanh nghiệp xã hội là tổ chức định hướng sứ mệnh xã hội phát triển một hoạt động kinh doanh (tạo ra sản phẩm và / hoặc cung cấp hàng hóa và dịch vụ) để thực hiện các nhu cầu xã hội chưa được giải quyết trong xã hội.
Do đó, đây là là một tổ chức riêng biệt, được định vị giữa các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Doanh nghiệp xã hội khác với tổ chức vì lợi nhuận vì lợi nhuận không phải là một mục tiêu như vậy, mà là một phương tiện để tạo ra giá trị xã hội. So với các tổ chức phi lợi nhuận, doanh nghiệp xã hội thành lập các hoạt động khởi nghiệp để đảm bảo tài chính bền vững và không phụ thuộc (hoàn toàn) vào trợ cấp và quyên góp. Vì sứ mệnh kép là tạo ra giá trị xã hội và bền vững về tài chính, tài chính như cũng như hoạt động phi tài chính là cốt lõi đối với hoạt động của doanh nghiệp xã hội.
Mô hình DNXH đầu tiên xuất hiện tại London vào năm 1665 và nước Anh cũng là nơi khởi nguồn cho các khái niệm về DNXH. Theo Thompson (2008) thì cách hiểu về DNXH vẫn còn gây khá nhiều các tranh cãi xuất phát từ cách thức vận hành và mục tiêu hướng tới của nó. Theo MacDonald và Howarth, 2018, Doanh nghiệp xã hội có thể được hiểu là việc doanh nghiệp sử dụng phương pháp kinh doanh để đạt được mục tiêu xã hội. Một số nghiên cứu vẫn giữ nguyên cách hiểu của Borzaga và Defourney (2001) chấp nhận sự đa dạng của DNXH theo truyền thống quốc gia và khu vực, sử dụng các chỉ số rút ra từ việc nghiên cứu DNXH tại Scotland: “Doanh nghiệp xã hội là những doanh nghiệp độc lập, sáng tạo, tồn tại để cung cấp một sứ mệnh xã hội và / hoặc môi trường cụ thể.
Tất cả lợi nhuận của họ đều hướng tới sứ mệnh của họ. Doanh nghiệp xã hội là một phương thức kinh doanh năng động, có đạo đức và bền vững hơn”. Theo Zahra và cộng sự (2009) thì DNXH gắn liền với tinh thần kinh doanh xã hội và các Doanh nhân xã hội, trong đó “các hoạt động và quá trình được thực hiện để khai thác các cơ hội, tiềm năng nhằm nâng cao của cải xã hội bằng cách tạo ra liên doanh hoặc quản lý các tổ chức hiện tại theo cách thức đổi mới”. Nghiên cứu này chỉ ra cách tiếp cận 8 hành vi và xác định tinh thần kinh doanh xã hội như một tập hợp các các hành vi được thể hiện để đáp ứng nhu cầu xã hội (Abu-Saifan, 2012).
Tuy nhiên, một số nghiên cứu khác lại cho rằng sự phát triển của các tổ chức độc lập về tài chính không phải là điều kiện tiên quyết của khởi nghiệp doanh nghiệp xã hội. Thông qua thực tiễn nghiên cứu cho thấy rằng các hành vi kinh doanh tập trung vào xã hội, không nhất thiết dẫn đến việc thành lập các tổ chức có cấu trúc phức tạp. Như vậy, định nghĩa này có sự tương đồng với các nghiên cứu của Dees (1998), Thompson và cộng sự. Tại Việt Nam, Doanh nghiệp xã hội là một khái niệm rất mới, mặc dù tại thời điểm 2010, khi DNXH đã bắt đầu phát triển ở Việt Nam, đã có khoảng 200 tổ chức được cho là đang hoạt động đúng theo mô hình Doanh nghiệp xã hội (DNXH) và một trong các DNXH điển hình và tiên phong được biết đến rộng rãi là Nhà hàng KOTO được thành lập ở Hà Nội từ năm 1999.
Tính từ thời điểm năm 2014 khi Luật Doanh nghiệp bắt đầu công nhận về Doanh nghiệp xã hội đến nay, tổng số DNXH đã vượt trên con số 1. Điều này cho thấy nhận thức về DNXH ở Việt Nam đã bắt đầu phát triển cũng như tầm quan trọng của DNXH đã được xã hội và cộng đồng ghi nhận. Từ đó, có thể tin vào sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa của DNXH trong thời gian sắp tới. Quản lý tri thức Hầu hết những nghiên cứu về Quản lý tri đều bắt nguồn từ lý thuyết dựa trên tri thức - KBV (knowledge base view) (Grant, 1996), đề cập đến hoạt động mà thông qua đó tri thức dưới nhiều hình thức khác nhau được chuyển giao hoặc được trao đổi từ người, nhóm hoặc tổ chức này sang người, nhóm, tổ chức khác (McAdam và cộng sự, 2012).
Quản lý tri thức tập trung nhiều hơn vào quá trình thu thập tri thức thức, phổ biến tri thức, góp phần trao đổi, ứng dụng, sáng tạo tri thức và cuối cùng là khả năng dựa trên kiến thức trong tổ chức (Wang và Wang,2012). Quản lý tri thức trong một tổ chức là rất quan trọng để bảo tồn di sản quý giá của nó, học các kỹ thuật mới, giải quyết vấn đề, tạo ra năng lực cốt lõi, khởi xướng, cam kết và cuối cùng là đạt được lợi thế cạnh tranh (Hsu, 2008; Luật và Ngãi, 2008). Gold, Malhortra và Segars (2001) đã nghiên cứu Quản lý tri thức hiệu quả từ góc độ tổ chức hay khả năng điều hành. Quan điểm này nói rằng một cơ sở hạ tầng tri thức bao gồm công nghệ, cấu trúc và văn hóa tổ chức, cùng với quy trình về thu nhận tri thức, chia sẻ tri thức, ứng dụng tri thức và lưu trữ tri thức là những ván đề cần thiết của tổ chức, hoặc “điều kiện tiên quyết” để quản lý tri thức hiệu quả.
Các kết quả của nghiên cứu trên cung cấp cơ sở để đánh giá trước sự cạnh tranh của một công ty khi công ty đó đang sử dụng hệ thống Quản lý tri thức. 9 Cùng quan điểm trên, một số nghiên cứu cho rằng tri thức là tài sản chiến lược, nền tảng chính trong quan điểm tập trung dựa trên nguồn lực (KBV) của công ty và được xem lợi thế cạnh tranh với các công ty khác (Barney, 1986; Amit và Schoemaker, 1993). Các học giải cho rằng tri thức là nguồn tài nguyên chiến lược chính và khi được quản lý đúng cách, nó cho phép công ty tạo ra giá trị kinh tế, xã hội và văn hóa (DeCarolis và Deeds, 1999; Zack và cộng sự, 2009). Do đó, các công ty có thể được hiểu là một tổ chức sở hữu tổng thể về tài nguyên tri thức của mình thông qua khả năng kết hợp tri thức với những hoạt động nội bộ (Kogut và Zander, 1992).
Từ góc độ này, người ta nhận ra rằng tài nguyên tri thức làm nền tảng cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty, đồng thời, một công ty sử dụng khả năng tổ chức của mình để liên tục tạo ra tri thức mới và khai thác những tri thức đã đã có (Nonaka, 1994). Về cơ bản, Quản lý tri thức bao gồm một tập hợp các quy trình mà thông qua đó kiến thức được thu thập, được sáng tạo phát triển, tập hợp, chia sẻ, áp dụng và bảo vệ để cải thiện hoạt động của tổ chức (Oliveira, 1999; Alavi và Leidner, 2001; Grant, 2002; Zacka và cộng sự, 2009). Từ quan điểm chiến lược, Grant (2002) xem xét hai loại quản lý tri thức đóng góp cho các học giả và những người làm thực tiễn. Một mặt, có sự công nhận về tồn tại hai loại tri thức - tri thức hiện và tri thức ẩn - với các đặc điểm khác nhau và ý nghĩa của tri thức đối với công ty.
Mặt khác, việc quản lý tri thức trong quá trình tập trung tạo ra và khai thác tri thức cũng mang tầm quan trọng. Do đó, tri thức là nguồn tài nguyên chiến lược chính của công ty và điều này cho phép tổ chức đạt được và nắm giữ các lợi thế cạnh tranh khi nó được quản lý một cách hiệu quả(Kogut và Zander, 1992; Grant, 1996; Zack và cộng sự, 2009). Một số học giả cho rằng Quản lý tri thức được chia thành bốn yếu tố cấu thành bao gồm: Sáng tạo kiến thức, Thu thập tri thức, chia sẻ tri thức và ứng dụng tri thức (Wilson và Cattell, 2005). Những nghiên cứu khác lại đề cập đến Quản lý tri thức là một quá trình trong đó tri thức được thu thập tri thức (thông qua mua lại, tìm kiếm), chia sẻ và sáng tạo thức (Chen và cộng sự, 2009; Lee và cộng sự, 2013).
Cui, Griffith và Cavusgil (2005) cũng cho rằng Quản lý tri thức bao gồm ba quá trình có liên quan với nhau: thu nhận tri thức, chuyển đổi tri thức và áp dụng tri thức (Gold và cộng sự, 2001). Lợi thế về tri thức không chỉ là một nguồn lực quan trọng của một công ty mà nó còn là một nguồn lợi thế cạnh tranh chính (Gold và cộng sự, 2001; Grant, 1996; Jaworski và Kohli, 1993). Alrawi (2008) tin rằng Quản lý tri thức liên quan đến ba quan điểm, một là dựa trên thông tin, hai dựa trên công nghệ một và ba là dựa trên văn hóa. Do đó, Ho (2009) ủng hộ quan điểm khi cho rằng Quản lý tri thức là định hướng kết quả, định hướng quá trình, định hướng công nghệ, định hướng văn hóa và định hướng nhân sự.
Do đó, Quản lý tri thức thực sự 10 quan trọng trong các quy trình quản lý tri thức phát triển và sử dụng tri thức trong một công ty (Gold và cộng sự, 2001). Từ một số định nghĩa về quản lý tri thức (Alavi & Leidner, 2001; Coombs & Hull, 1998; Davenport & Prusak, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1995; Probst, Raub, & Romhardt, 1999) chúng ta có thể thấy các nghiên cứu tiếp cận Quản lý tri thức một cách khác nhau. Trong đó các các học giả cho rằng Quản lý tri thức tập trung vào việc tạo ra, khuếch tán, phổ biến, chia sẻ lưu trữ và ứng dụng kiến thức hiện có hoặc kiến thức mới (Coombs & Hull, 1998). Wiig (1997) nhấn mạnh vào việc quản lý các tri thức, trong đó mục tiêu là “tối đa hóa hiệu quả liên quan đến tri thức của doanh nghiệp và lợi nhuận từ tài sản tri thức của nó, và liên tục đổi mới chúng”, trong khi Davenport và Prusak (1998) nhấn mạnh rằng Quản lý tri thức bao gồm việc sở hữu tri thức hữu hình và phát triển một nền văn hóa tri thức.
Một số nghiên cứu khác thì cho rằng việc mua lại tri thức, xác định rõ tri thức, phát triển tri thức, phổ biến tri thức, sử dụng tri thức và lưu trữ tri thức chính là các quy trình quản lý tri thức cốt lõi (Alavi & Leidner, 2001; Probst et al.