Tác động của các yếu tố động lực đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Nghiên cứu tác động của động lực đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Tang Le Huy
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Ngoc Thuy
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business
• Đề tài: Impact Of Motivators On Employee Retention: A Study Of Banking Industry In Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: INTRODUCTION
• 1.1. Background
• 1.2. Problem statement
• 1.3. Research Objectives
• 1.4. Research scope
• 1.5. Thesis structure
• 2. CHƯƠNG 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Predictors of employee retention
• 2.2. Motivators of Employee retention
• 2.3. Model and Hypothesis
• 3. CHƯƠNG 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Method of analysis
• 3.2. Minesota satisfaction Questionnaire (MSQ)
• 4. CHƯƠNG 4: DATA ANALYSIS AND FINDINGS
• 4.1. Assessment of measurement scales
• 4.2. Testing reliability of scales
• 4.3. Exploratory Factor Analysis (EFA)
• 4.4. Testing model and hypotheses
• 4.5. Description of statistics of overall employee retention
• 4.6. Levels of importance of motivators
• 4.7. Differentiation among three groups of working duration
• 4.8. Comparing the level of retention between managers and staff
• 5. CHƯƠNG 5: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
• 5.1. Discussion and conclusion
• 5.2. Managerial implication and Recommendation
• 5.3. Limitation and further research direction
• PHỤ LỤC
• APPENDIX 1. SURVEY QUESTIONNAIRE
• APPENDIX 2. CRONBACH'S ALPHA TEST RESULTS
• APPENDIX 3. EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS TEST RESULTS
• APPENDIX 4. RESULTS OF REGRESSION ANALYSIS

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của động lực đến sự giữ chân nhân viên

Trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, sự giữ chân nhân viên là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức. Các yếu tố động lực có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định của nhân viên trong việc ở lại hay rời bỏ công việc. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố động lực chính và tác động của chúng đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của sự giữ chân nhân viên

Sự giữ chân nhân viên không chỉ giúp giảm chi phí tuyển dụng mà còn duy trì sự ổn định trong tổ chức. Theo nghiên cứu của Coff (1996), nhân viên có năng lực cao thường rời bỏ tổ chức khi họ không hài lòng với môi trường làm việc hoặc chính sách đãi ngộ.

1.2. Các yếu tố động lực chính trong ngành ngân hàng

Các yếu tố động lực như sự công nhận, cơ hội thăng tiến, và trách nhiệm là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên. Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng những yếu tố này có thể tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc cho nhân viên.

II. Vấn đề và thách thức trong việc giữ chân nhân viên ngân hàng

Ngành ngân hàng tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc giữ chân nhân viên. Tình hình kinh tế khó khăn và áp lực công việc cao đã dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao. Nghiên cứu của Towers Watson (2012) cho thấy tỷ lệ nghỉ việc trong ngành ngân hàng lên tới 16%, cao nhất so với các ngành khác.

2.1. Tác động của áp lực công việc đến sự giữ chân nhân viên

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc. Nhân viên thường cảm thấy mệt mỏi và không có thời gian cho bản thân, điều này làm tăng khả năng họ sẽ tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

2.2. Chính sách đãi ngộ và sự không hài lòng của nhân viên

Chính sách đãi ngộ không hợp lý có thể khiến nhân viên cảm thấy không được đánh giá đúng mức. Theo nghiên cứu của Nguyen Tri Hieu, mức lương trong ngành ngân hàng thường thấp hơn so với các ngành khác, dẫn đến sự không hài lòng và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

III. Phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu từ 228 nhân viên làm việc tại ba ngân hàng thương mại ở tỉnh Bình Dương. Các yếu tố động lực được đo lường thông qua bảng hỏi Likert và phân tích hồi quy được sử dụng để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố động lực và sự giữ chân nhân viên.

3.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu

Bảng hỏi được thiết kế để đo lường các yếu tố động lực và sự giữ chân nhân viên. Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên làm việc tại Vietinbank, EximBank và Vietcombank.

3.2. Phân tích hồi quy và kết quả

Phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố như sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự giữ chân nhân viên. Kết quả cho thấy rằng những nhân viên cảm thấy được công nhận và có cơ hội phát triển thường có xu hướng ở lại lâu hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện các yếu tố động lực có thể giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc trong ngành ngân hàng. Các ngân hàng cần xem xét lại chính sách đãi ngộ và tạo ra môi trường làm việc tích cực để giữ chân nhân viên.

4.1. Các giải pháp cải thiện động lực làm việc

Ngân hàng có thể áp dụng các giải pháp như tăng cường cơ hội thăng tiến, cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo ra môi trường làm việc thân thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Kết quả thực tiễn từ các ngân hàng thành công

Một số ngân hàng đã áp dụng thành công các chính sách động lực và đã thấy sự cải thiện rõ rệt trong tỷ lệ giữ chân nhân viên. Các nghiên cứu trường hợp cho thấy rằng sự công nhận và phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng.

V. Kết luận và tương lai của nghiên cứu

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các yếu tố động lực có tác động lớn đến sự giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Các ngân hàng cần chú trọng đến việc cải thiện các yếu tố này để duy trì nguồn nhân lực chất lượng.

5.1. Tóm tắt các phát hiện chính

Các yếu tố như sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên. Cần có các chính sách phù hợp để nâng cao động lực làm việc.

5.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu có thể mở rộng để xem xét các yếu tố khác như môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong các ngành khác nhau. Điều này sẽ giúp tạo ra một cái nhìn toàn diện hơn về sự giữ chân nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính - ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc đối mặt với nhiều biến động sâu sắc về nhân sự. Báo cáo của Ngân hàng Nhà nước chỉ ra rằng tổng doanh thu toàn ngành năm 2012 đạt khoảng 28.600 tỷ đồng, sụt giảm hơn 50% so với năm 2011. Áp lực tăng trưởng tín dụng và kiểm soát nợ xấu đè nặng lên đội ngũ cán bộ, trong khi chế độ đãi ngộ bị cắt giảm tại nhiều đơn vị. Khảo sát nhân sự của tổ chức Towers Watson ghi nhận tỷ lệ luân chuyển nhân sự (turnover rate) trong ngành ngân hàng chạm mức 16%, dẫn đầu thị trường lao động. Điển hình tại hệ thống Vietinbank, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện bình quân giai đoạn 2012 - 2013 dao động ở mức 7,65%, cá biệt có chi nhánh như Bắc Sài Gòn lên tới 16,7%.

Hiện tượng "chảy máu chất xám" không chỉ gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo ước tính hàng trăm triệu đồng cho mỗi vị trí chuyên môn, mà còn làm gián đoạn mối quan hệ với khách hàng và suy giảm năng lực cạnh tranh cốt lõi. Trong bối cảnh nguồn lực tài chính bị thắt chặt, việc tìm kiếm các đòn bẩy phi tài chính để duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao trở thành bài toán sống còn.

Nghiên cứu của tác giả Tăng Lê Huy tại Viện Đào tạo Quốc tế (ISB) trực thuộc Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tập trung làm rõ:

• Xác định và lượng hóa mức độ tác động của 5 nhân tố động viên nội tại (theo thuyết Herzberg) đến lòng gắn kết của nhân viên ngân hàng.
• Khảo sát sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa 183 nhân viên tác nghiệp và 45 cán bộ quản lý tại 3 ngân hàng thương mại lớn gồm Vietinbank, Vietcombank và Eximbank trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
• Đánh giá sự chuyển dịch kỳ vọng động lực giữa các nhóm nhân sự có thâm niên công tác dưới 1 năm, từ 1 đến 3 năm và trên 3 năm.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình lượng hóa giải thích được 70,7% sự biến thiên của mức độ gắn bó, giúp các nhà quản trị tối ưu hóa nguồn lực nhân sự trong điều kiện hạn chế về ngân sách tiền lương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nền tảng học thuật của luận văn xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa Thuyết Hai nhân tố (Two-Factor Theory) của Frederick Herzberg (1959) và Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1954). Herzberg phân định động lực làm việc thành hai nhóm độc lập: nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors - tiền lương, chính sách, điều kiện làm việc) chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn; trong khi nhóm yếu tố động viên nội tại (Motivator factors) mới là nguồn gốc tạo ra sự thỏa mãn sâu sắc và thúc đẩy lòng trung thành lâu dài.

Nghiên cứu tập trung đi sâu vào 5 khái niệm động viên cốt lõi:

• Sự phát triển cá nhân (Growth): Cơ hội học hỏi kỹ năng mới, nâng cao kiến thức chuyên môn và hoàn thiện bản thân trong môi trường làm việc.
• Cơ hội thăng tiến (Advancement): Kỳ vọng và khả năng thực tế về việc được bổ nhiệm vào các vị trí công tác cao hơn trong tổ chức.
• Sự công nhận (Recognition): Sự biểu dương, đánh giá cao từ cấp quản lý và đồng nghiệp đối với những đóng góp xuất sắc của cá nhân.
• Trách nhiệm trong công việc (Responsibility): Mức độ tự chủ, quyền hạn đưa ra quyết định độc lập và kiểm soát quy trình xử lý công việc.
• Thành tựu (Achievement): Cảm giác tự hào khi hoàn thành xuất sắc các mục tiêu thách thức và thấy rõ kết quả đóng góp của bản thân.

Mô hình nghiên cứu kế thừa thang đo chuẩn hóa Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) kết hợp với bộ thang đo lòng gắn kết nhân viên của nhóm tác giả Filip Dochy (2009), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý).

[Mô hình nghiên cứu đề xuất]
Các biến độc lập:

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu triển khai theo quy trình định lượng chặt chẽ với các thông số cụ thể:

• Quy mô và chọn mẫu: Tổng cộng 300 phiếu khảo sát được phát ra theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (convenience sampling) tới nhân sự làm việc tại các chi nhánh Vietinbank, Vietcombank và Eximbank trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Kết quả thu về 250 phản hồi (đạt tỷ lệ 83%). Sau bước làm sạch và loại bỏ các phiếu lỗi hoặc thiếu thông tin, cỡ mẫu chính thức đưa vào phân tích là 228 quan sát hợp lệ. Cỡ mẫu này hoàn toàn thỏa mãn tiêu chuẩn kiểm định EFA (tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến đo lường, tương ứng 30 x 5 = 150 mẫu) và tiêu chuẩn phân tích hồi quy đa biến ($n \ge 8k + 50$, tương ứng 228 > 90).

• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20.0 để thực hiện 3 bước liên hoàn:

  1. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha): Đánh giá tính nhất quán nội tại của các biến quan sát. Hai biến Ret23 và Ret28 có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3 (lần lượt đạt 0,015 và -0,007) bị loại bỏ. Hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo sau tinh chỉnh đều đạt độ tin cậy rất cao từ 0,884 đến 0,917.
  2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Trích xuất các biến tiềm ẩn bằng phương pháp Principal Component Analysis với phép xoay Varimax. Thang đo 5 nhân tố động lực đạt hệ số KMO = 0,882, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p = 0,000$), tổng phương sai trích đạt 71,257% tại Eigenvalue = 1,116. Thang đo lòng gắn kết trích 1 nhân tố với KMO = 0,894 và phương sai trích đạt 70,031%.
  3. Phân tích hồi quy đa biến (Multiple Linear Regression): Lựa chọn phương pháp này nhằm xác định chính xác cường độ và chiều hướng tác động của từng nhân tố động viên đến biến phụ thuộc, đồng thời kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF < 2,5).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê và ước lượng mô hình hồi quy đa biến mang lại những phát hiện quan trọng:

• Khả năng giải thích của mô hình: Hệ số xác định $R^2 = 0,707$ ($R^2$ hiệu chỉnh đạt 0,701, kiểm định $F = 107,24$ với mức ý nghĩa $p = 0,000$) chứng minh rằng 70,7% sự thay đổi trong mức độ gắn kết của nhân viên ngân hàng được giải thích trực tiếp bởi 5 yếu tố động viên nội tại.
• Thứ tự mức độ tác động của các nhân tố: Cả 5 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H5 đều được chấp nhận với độ tin cậy 95% ($p < 0,05$). Trọng số tác động theo hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta ($\beta$) được sắp xếp theo thứ tự giảm dần:
  1. Sự phát triển cá nhân (Growth): $\beta = 0,352$ ($p = 0,000$) – đóng vai trò chi phối mạnh nhất.
  2. Cơ hội thăng tiến (Advancement): $\beta = 0,209$ ($p = 0,000$) – nhân tố xếp vị trí thứ hai.
  3. Sự công nhận (Recognition): $\beta = 0,182$ ($p = 0,001$) – nhân tố xếp vị trí thứ ba.
  4. Trách nhiệm trong công việc (Responsibility): $\beta = 0,139$ ($p = 0,006$) – nhân tố xếp vị trí thứ tư.
  5. Thành tựu đạt được (Achievement): $\beta = 0,134$ ($p = 0,012$) – nhân tố xếp vị trí thứ năm.
• Phân hóa theo thâm niên làm việc:
  • Nhóm dưới 1 năm (chiếm 30,7% mẫu): Chịu tác động lớn nhất bởi Sự phát triển cá nhân ($\beta = 0,449$) và Sự công nhận.
  • Nhóm từ 1 đến 3 năm (chiếm 34,2% mẫu): Chuyển dịch trọng tâm sang Cơ hội thăng tiến và Sự phát triển kỹ năng nâng cao.
  • Nhóm trên 3 năm (chiếm 35,1% mẫu): Quan tâm đồng thời đến Thăng tiến, Trao quyền trách nhiệm và Môi trường phát triển chuyên gia.
• Mức độ gắn kết tổng thể: Điểm trung bình lòng gắn kết của toàn mẫu chỉ đạt 3,1481/5 ở khối nhân viên và 3,2100/5 ở khối quản lý. Kiểm định Independent Samples T-test cho thấy không có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê về mức độ gắn bó giữa hai cấp bậc nhân sự ($p > 0,05$).

Nhân tố động viên	Hệ số Beta chuẩn hóa ($\beta$)	Mức ý nghĩa ($p$-value)	Hệ số VIF	Thứ tự tác động
Sự phát triển cá nhân (Growth)	0,352	0,000	1,742	1
Cơ hội thăng tiến (Advancement)	0,209	0,000	1,815	2
Sự công nhận (Recognition)	0,182	0,001	1,690	3
Trách nhiệm công việc (Responsibility)	0,139	0,006	1,554	4
Thành tựu đạt được (Achievement)	0,134	0,012	1,621	5

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh chân thực thực trạng ngành ngân hàng. Hệ số tác động vượt trội của yếu tố Phát triển cá nhân ($\beta = 0,352$) và Thăng tiến ($\beta = 0,209$) cho thấy nhân sự ngân hàng thuộc nhóm lao động tri thức chất lượng cao. Khi công nghệ tài chính thay đổi liên tục, nhân viên luôn có nhu cầu nâng cao năng lực để tránh bị tụt hậu.

Phát hiện này hoàn toàn tương thích với các kết luận thực nghiệm của Herzberg & Zautra (1976), Dockel (2003) và Arnold & Boshoff (2001), khẳng định rằng cơ hội thăng tiến nội bộ và các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ là cam kết mạnh mẽ nhất của tổ chức đối với người lao động.

Trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ cột phân bổ hệ số Beta chuẩn hóa và biểu đồ mạng nhện (radar chart) so sánh giữa các nhóm thâm niên làm sáng tỏ quy luật: Nhân viên mới gia nhập ngành (dưới 1 năm) khao khát khẳng định giá trị bản thân và mong muốn được ghi nhận; trong khi nhân sự kỳ cựu (trên 3 năm) đòi hỏi quyền tự chủ và lộ trình thăng chức rõ ràng. Việc mức điểm gắn kết chung chỉ đạt ngưỡng 3,15/5 là tín hiệu cảnh báo ban lãnh đạo ngân hàng cần nhanh chóng chuyển trọng tâm quản trị từ kiểm soát hành chính sang khích lệ động lực nội sinh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự tại các ngân hàng thương mại cần triển khai 4 nhóm giải pháp chiến lược:

[Khung chiến lược hành động nâng cao tỷ lệ gắn kết]

1. Tái cấu trúc lộ trình đào tạo và phát triển năng lực cá nhân (Ưu tiên số 1):

   • Hành động: Phòng Đào tạo & Phát triển phối hợp cùng Giám đốc khối thiết lập hệ thống học tập tích hợp, tổ chức các khóa huấn luyện nghiệp vụ chuyên sâu và kỹ năng mềm định kỳ 3 tháng một lần. Áp dụng cơ chế luân chuyển công việc (job rotation) giữa các mảng tín dụng, thanh toán quốc tế và dịch vụ khách hàng.
   • Mục tiêu: Nâng cao 25% chỉ số thành thạo công việc của nhân viên trong vòng 6 đến 12 tháng.

2. Minh bạch hóa chính sách quy hoạch và bổ nhiệm nhân sự (Ưu tiên số 2):

   • Hành động: Khối Quản trị Nguồn nhân lực xây dựng khung năng lực và tiêu chí thăng tiến công khai, lượng hóa dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ thực tế. Ban hành chính sách ưu tiên xét tuyển nội bộ đạt tỷ lệ tối thiểu 70% đối với các vị trí trưởng nhóm tác nghiệp và phó/trưởng phòng giao dịch thay vì tuyển dụng từ bên ngoài.
   • Mục tiêu & Thời hạn: Tiết kiệm 30% chi phí tuyển dụng bên ngoài và công bố lộ trình chức danh chuẩn hóa trong vòng 3 tháng tới.

3. Thiết lập cơ chế phân quyền và văn hóa ghi nhận kịp thời (Ưu tiên số 3):

   • Hành động: Giám đốc chi nhánh thực hiện ủy quyền linh hoạt trong hạn mức phê duyệt hồ sơ cho các chuyên viên có thâm niên trên 3 năm nhằm gia tăng tính chủ động. Thiết lập cổng thông tin nội bộ vinh danh các cá nhân, tập thể có giải pháp sáng tạo định kỳ hàng tháng và hàng quý.
   • Mục tiêu: Rút ngắn 20% thời gian xử lý giao dịch tại quầy và nâng cao chỉ số gắn kết nội bộ.

4. Tối ưu hóa hệ thống đãi ngộ gắn liền với hiệu suất KPI (Ưu tiên số 4):

   • Hành động: Ban Tổng Giám đốc phê duyệt cơ chế chi trả lương thưởng kết hợp giữa lương vị trí và thưởng hiệu suất (KPI Incentive). Bổ sung các gói đãi ngộ phi tài chính như kỳ nghỉ dưỡng cùng gia đình, tài trợ học phí các chứng chỉ quốc tế (CFA, FRM) cho nhân sự đạt thành tích xuất sắc.
   • Mục tiêu & Thời hạn: Đưa tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện của toàn hệ thống về dưới mức 8% trong năm tài chính tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban điều hành và Giám đốc Khối Nhân sự (HRD) ngành ngân hàng: Cung cấp bằng chứng thực nghiệm lượng hóa rõ nét 5 đòn bẩy động viên nội tại để tái cấu trúc chính sách giữ chân nhân tài, đặc biệt hữu ích khi ngân sách chi trả tiền lương bị cắt giảm.
• Giám đốc Chi nhánh và Trưởng phòng ban tác nghiệp: Hướng dẫn phương pháp ủy quyền nghiệp vụ hiệu quả, kỹ năng lắng nghe và xây dựng môi trường làm việc thúc đẩy tính sáng tạo cho nhân sự cấp dưới.
• Học viên cao học và Nghiên cứu sinh Quản trị Kinh doanh (MBA / DBA): Nguồn tài liệu tham khảo chuẩn mực về quy trình phân tích định lượng trên SPSS 20.0, kỹ thuật kiểm định mô hình EFA và phương pháp hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu hành vi tổ chức.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Sử dụng bộ khung 5 nhân tố động viên cùng hệ số tác động cụ thể để thiết kế các chương trình khảo sát mức độ hài lòng và đo lường sự gắn kết nhân sự cho các định chế tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến quyết định gắn bó của nhân viên ngân hàng?

Theo kết quả phân tích hồi quy, Sự phát triển cá nhân (Growth) là nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất với hệ số chuẩn hóa $\beta = 0,352$ ($p = 0,000$). Điều này chứng minh nhân sự ngành ngân hàng đặc biệt coi trọng cơ hội được đào tạo, nâng cao kỹ năng và hoàn thiện năng lực chuyên môn khi quyết định gắn bó lâu dài với đơn vị.

2. Vì sao nghiên cứu lại tập trung vào các yếu tố động viên thay vì yếu tố duy trì như tiền lương?

Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, các yếu tố duy trì (tiền lương, cơ sở vật chất) chỉ giúp ngăn ngừa sự bất mãn tạm thời chứ không tạo ra động lực nội tại bền vững. Trong giai đoạn lợi nhuận ngân hàng sụt giảm trên 50%, các giải pháp phi tài chính thuộc nhóm động viên (thăng tiến, công nhận, trao quyền) là đòn bẩy chi phí thấp nhưng mang lại hiệu quả giữ chân nhân tài cao vượt trội.

3. Có sự khác biệt nào về nhu cầu động viên giữa các nhóm thâm niên công tác không?

Nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt rõ nét: Nhóm nhân sự dưới 1 năm (chiếm 30,7% mẫu) ưu tiên cao nhất cho Sự phát triển cá nhân ($\beta = 0,449$) và Sự công nhận. Ngược lại, nhóm nhân viên có thâm niên trên 3 năm (chiếm 35,1% mẫu) đòi hỏi cao hơn ở Cơ hội thăng tiến và Quyền tự chủ, trách nhiệm trong công việc.

4. Cấp bậc quản lý và nhân viên tác nghiệp có mức độ gắn bó khác nhau không?

Thống kê mô tả ghi nhận điểm gắn kết trung bình của nhân viên là 3,1481/5 và cấp quản lý là 3,2100/5. Tuy nhiên, kết quả kiểm định Independent Samples T-test khẳng định sự khác biệt này không có ý nghĩa thống kê ($p > 0,05$), cho thấy áp lực công việc và thực trạng gắn kết thấp đang diễn ra đồng đều ở mọi cấp bậc nhân sự.

5. Mô hình 5 nhân tố động viên này giải thích được bao nhiêu phần trăm lòng gắn kết?

Chỉ số $R^2 = 0,707$ ($R^2$ hiệu chỉnh = 0,701) cùng kiểm định $F = 107,24$ ($p = 0,000$) chứng minh mô hình 5 nhân tố gồm Phát triển, Thăng tiến, Công nhận, Trách nhiệm và Thành tựu giải thích được 70,7% sự biến thiên của mức độ gắn kết nhân viên, khẳng định độ tin cậy khoa học rất cao của công trình.

Kết luận

• Lượng hóa thành công 5 động lực then chốt: Nghiên cứu đã chứng minh thực nghiệm cả 5 nhân tố động viên nội tại đều tác động thuận chiều đến lòng gắn kết của nhân viên ngân hàng, với thứ tự ưu tiên: Sự phát triển cá nhân ($\beta = 0,352$), Cơ hội thăng tiến ($\beta = 0,209$), Sự công nhận ($\beta = 0,182$), Trách nhiệm công việc ($\beta = 0,139$) và Thành tựu ($\beta = 0,134$).
• Xác lập độ tin cậy mô hình: Mô hình hồi quy giải thích được 70,7% sự biến thiên của lòng gắn kết nhân viên dựa trên cỡ mẫu 228 quan sát thực tế tại các ngân hàng thương mại quy mô lớn.
• Nhận diện khoảng trống quản trị: Mức độ gắn kết trung bình toàn ngành chỉ đạt 3,15/5 điểm, phản ánh nguy cơ tiềm ẩn về làn sóng nghỉ việc nếu ngân hàng chậm trễ đổi mới chính sách nhân sự.
• Phân hóa giải pháp theo thâm niên: Đưa ra cơ sở thực tiễn để thiết kế chính sách nhân sự may đo theo từng chặng đường công tác của người lao động (dưới 1 năm, 1-3 năm và trên 3 năm).
• Lộ trình hành động cụ thể: Các ngân hàng thương mại cần nhanh chóng áp dụng bộ giải pháp đồng bộ về đào tạo định kỳ 3 tháng một lần, minh bạch hóa 70% chỉ tiêu tuyển dụng nội bộ và hoàn thiện cơ chế đãi ngộ KPI nhằm duy trì tỷ lệ luân chuyển nhân sự dưới ngưỡng 8% mỗi năm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ TANG LE HUY IMPACT OF MOTIVATORS ON EMPLOYEE RETENTION: A STUDY OF BANKING INDUSTRY IN VIETNAM ID:21110011 MASTER OF BUSINESS (Honours) SUPERVISOR: Dr. PHAM NGOC THUY Ho Chi Minh City - Year 2014 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Acknowledgement Firstly, I would like to express my appreciation to my research supervisor, Dr. Pham Ngoc Thuy for her support, suggesting, guidance during time of my dissertation. Secondly, I would like to express my gratitude to ISB committee thoroughly guidance, support to every student in each steps of this study.

Thirdly, I would warmly thank my family, who has continued to be a source of inspiration and encouragement throughout this program, especially my parents, and my wife who give a motivator for me to accomplish the MBA degree. Last, ISB staff helped, supported with their best for convenience of MBUS 2. I am greatly appreciated for their contribution to my present result. Tang Le Huy February 2014 I LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT Employees retaining is very important for surviving of any organization.

The study identifies and measures the impact level of motivator factors on employee retention in banking industry in Vietnam. Data was collected from 228 persons, who work in three commercial banks in Binh Duong province. A likert-scale questionnaire was used to detect motivated factor and employee‘s retention. The measurement scales were refined and tested unidimentionality, reliability and validity by Cronbach‘s alpha and exploratory factor analysis.

Multiple regression analysis was used to analyze the data of the study. Research results suggested that Growth, Advancement, Recognition, Responsibility, and Achievement have positive impacts on employee retention in banking industry. Key words: motivated factors, employee‘s retention. II LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT LIST OF TABLES.

VI LIST OF FIGURES. VI CHAPTER 1: INTRODUCTION. 4 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW .1 Predictors of employee retention .2 Motivators of Employee retention .3 Model and Hypothesis. 13 CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY.

Method of analysis. Minesota satisfaction Questionnaire (MSQ). 17 III LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. 19 CHAPTER 4 : DATA ANALYSIS AND FINDINGS.

Assessment of measurement scales. Testing reliability of scales. Exploratory Factor Analysis (EFA) .3 Testing model and hypotheses .3 Description of statistics of overall employee retention .1 Levels of importance of motivators .2 Differentiation among three groups of working duration .3 Comparing the level of retention between managers and staff. 37 CHAPTER 5 : CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS .2 Managerial implication and Recommendation .3 Limitation and further research direction.

42 IV LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. 43 APPENDIX 1 : SURVEY QUESTIONNAIRE. 47 APPENDIX 2 : CRONBACH'S ALPHA TEST RESULTS. 51 APPENDID 3: EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS TEST RESULTS.

55 APPENDID 4: RESULTS OF REGRESSION ANALYSIS. 58 V LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: The turnover rate of Vietinbank in 2012-2013. 3 Table 2: Maslow vs Hertzberg - Comparative Analysis:. 6 Table 3 : The result of job enrichment program by Herzberg 1976.

8 Table 6 : Descriptive Statistics by gender. 20 Table 7: Descriptive Statistics by age. 21 Table 8: Descriptive Statistics by working position. 21 Table 9: Cronbach's Alpha test results.

22 Table 10: KMO and Bartlett's Test. 24 Table 11: Total Variance Explained. 24 Table 12: Rotated Component Matrix(a). 24 Table 13: Result of EFA Retention.

25 Table 14: Summary results of testing scales. 27 Table 16: Model Summary (b). 28 Table 19: Regression coefficients. 29 Table 20: Descriptive statistics for the dimensions of employee retention.

31 Table 21: Levels of importance factors on employee retention. 31 Table 22: Descriptive statistics for employee‘s working time. 33 Table 23: Model Summary(b) of three groups employee's working time. 34 Table 24: Coefficients of three groups employee's working time.

34 Table 25: Retention of employees. 36 Table 26: Retention of managers, supervisors. 36 VI LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Research model. 12 Figure 2: Research procedure.

14 Figure 3: Regression coefficients of model. 30 VII LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: INTRODUCTION This chapter is an introduction and to provide background information of the present study and its objectives and purpose. It includes five sections. The first section is background of the research, the second is the problem statement, the third is the research objective, the fourth is the scope of study and the final section is the structure of study.1 Background The retention of employees is very important for the development and the accomplishment of an organization‘s goals and objectives.

Retention of employees can be a vital source of competitive advantage for any organization. Today, changes in technology, global economics crisis, are directly affecting the relationships between employee and employer. Outstanding employees may leave an organization because they become dissatisfied, underpaid or unmotivated (Coff, 1996). Besides these problems, asymmetric information or lack of information about the employees‘ performance may make a challenge for organization to retain productive employees.

Without adequate employees‘ performances, an organization may not be able to distinguish productive workers from non-productive ones. Insufficient information about employees‘ performance may result in adverse selection by them (Grossman & Hart, 1986). The employees who perform better may move to other organizations for better opportunities. The employees who cannot improve their positions are more likely to stay.

This is a problem when nonproductive and productive workers receiving the same or nearly the same compensation and package of perks because of management‘s inability to distinguish talented employees from the rest of the labor force in the organization. The problem of attempting to keep talented members of the workforce is further complicated 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] because of bounded rationality (Simon, 1976). High turnover rate is the reason for increasing cost in training and recruitment because the new employees don‘t have experiences and organization will spend a lot of time and cost on training them. Moreover, high turnover rate has a negative influence on the emotion of retention people.2 Problem statement In 2013, Vietnamese government continues their objects: curbing inflation, stabilizing macro economy.

As a result, banking sector has faced with a difficult problem for reaching their target on credit growth and profit. According to State Bank of Vietnam, total revenue of banking industry in 2012 is 28.600 billion dong, decreasing 50% compare to 2011 (InfoTV, 2013) and annual report in 2012 of Vietinbank, Vietcombank, Eximbank, Seabank showed that their employee‘s salary decreased comparing to 2011. Moreover, Nguyen Tri Hieu, expert in banking finance, who said that ―in 2012, salary of banking sector is average comparing to the rest sector‖. Thus, employees in banking sector have been faced with high pressure in work, lacking time for themselves, their family, and salary is not high, so the turnover rate in this sector is very high.

According to survey of Towers Watson in 2012 (Company provides support services, human resources management, financial and risk in Vietnam) reported that the turnover rate in banking sector is highest, 16% comparing to the rest sectors. A result by interviewing the human resources managers of Vietinbank showed that Vietinbank‘s voluntary turnover rate in 2012 and the first six month of 2013 is 7. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table 1: The turnover rate of Vietinbank in 2012-2013( Source: Human resources managers of Vietinbank) Vietinbank’s Branch Turnover rate of 2012 Turnover rate of first six month in 2013 Bình Phước 2% 1% Bắc Sài Gòn 16.7% Average retention rate 7.65% However, in this difficult situation, the banks also want to keep their employees who have a good skills and experiences in order to reach their business‘s target. There are very necessary to investigate these factors that influence employee retention rate and find out the valuable human resources strategies for keeping good employees in banking industry.

Employee‘s retention is considered by the leaders of the banks. They implemented various ways to increase level of retention such as: increasing salary, training more skills, offering opportunities for promotion … However, the turnover rate is still high. What are the motivated factors and the level relationship that influence the employee‘s retention? Previous researchers suggested some motivator factors that effect to retention such as: hunger, thirst, shelter, safety, social, and esteem needs (Maslow, 1954). Achievements, recognition, work itself, responsibility, advancement, and growth (Herzberg, 1959).

What are the factors that have a relationship with retention in banking industry? This study is expected to find the key motivator factors that effect to retention in banking industry and to provide new solutions and evidences for human resource management in order to reduce the turnover rate in this sector. 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Research Objectives This research aimed at clarifying the impact of motivator factors to the employee retention in the banking industry in Vietnam with the specific objectives:  To identify the impact of motivation factors (in Herzberg‘s two factor theory) on employee retention in banking industry in Vietnam.  To measure the impact level of these factors on employee retention in banking industry in Vietnam.  To examine the differences the impact of motivation factors on employee retention among groups of working duration, and the level of intention between manager and staff.4 Research scope Given the limited resources and time, the empirical data for the research were collected from commercial banks in Binh Duong province.

They are Vietinbank, EximBank and Vietcombank. The respondents are 300 employees from those banks.5 Thesis structure Chapter 1: Introduction presents the research background, problem statements, research objectives, and research scope and thesis structure. Chapter 2: Literature review presents literature review, research model and hypotheses. Chapter 3: Research methodology illustrates the methodology of this paper.

Chapter 4: Data analysis and findings presents research results based on collected data. Chapter 5: Discussion, conclusion and recommendations summarizes the research results, provide the findings and recommendations. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW This chapter presents the theories which relate to employee retention. In this literature review, factors effect employee retention will be represented.

Then, the model research will be proposed for this specific study.1 Predictors of employee retention Employee retention is about developing strategies that reduce the number of people who leave the organization for avoidable reasons. Organizations need to retain employees with the required balance of skills and experience to ensure that business can be maintained (Stucberry, 2003). When employees leave their job, the organization will lost the employees who have knowledge about production, current project, competitor and the loyal customer and client of organization. There are many factors that affect the employee's reasons for staying with the organizations, as well as how important those factors are to employees.

In order to retain employees, the organization must understand these factors, which motivate people to perform their jobs and monitor the job satisfaction of employees. Cappelli (2000) suggested factors which play important role in employee retention: career opportunities, work environment, work life balance, Organizational justice, and existing leave policy and organization image. Cole (2000) founded that employees stay with organization where they are highly appreciated and work with their full potential and the reasons, which make the employee remain in their job are: organization reward system, growth and development, pay package and work life balance. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] There are some of the more famous theories within this motivation category: Maslows‘ Hierarchy of Needs Theory (1954) , and Herzberg‘s Two-Factor Theory (1959).

Maslow‘s Hierarchy of Needs Theory is one of the most well-known motivational theories. Abraham Maslow‘s theory identifies five levels of hierarchical needs that every people attempt to accomplish in their life.