Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến bước ngoặt lớn khi trở thành một trong những quốc gia thử nghiệm thành công mạng 5G từ rất sớm, mở ra kỷ nguyên số hóa vượt bậc. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu của các dịch vụ truyền thống như thoại và tin nhắn thoại tại địa bàn Thủ đô lại suy giảm nghiêm trọng do sự bùng nổ của các ứng dụng OTT. Tại Viễn thông Hà Nội (VNPT Hà Nội), tổng doanh thu giai đoạn 2016-2020 chỉ đạt mức tăng trưởng khiêm tốn 0,6%, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân toàn ngành. Đỉnh điểm trong năm 2020, doanh thu thuần của đơn vị đạt 8.619,380 tỷ đồng, chỉ hoàn thành 95% chỉ tiêu kế hoạch được giao. Trong bối cảnh biên lợi nhuận bị thu hẹp, tối ưu hóa chi phí đầu vào thông qua quản trị mua sắm trở thành nhiệm vụ mang tính sống còn đối với doanh nghiệp có quy mô hơn 2.300 lao động này.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng công tác mua sắm, nhận diện các nút thắt trong chuỗi cung ứng nội bộ và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động mua hàng tại VNPT Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nguồn số liệu thứ cấp giai đoạn 2018-2021 kết hợp số liệu sơ cấp khảo sát trong 6 tháng đầu năm 2021. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình mua sắm tinh gọn, giảm tỷ lệ thiếu hụt hàng hóa từ mức đỉnh 6,07% xuống dưới mức an toàn, đồng thời rút ngắn 25% thời gian phê duyệt hợp đồng, tạo đòn bẩy gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết chuỗi giá trị của Michael Porter (1985), khẳng định hoạt động mua hàng tuy chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí vận hành trực tiếp nhưng lại chi phối sâu sắc đến chất lượng đầu vào, tổng giá trị chi phí biên và khả năng khác biệt hóa dịch vụ của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp lý thuyết quản trị mua sắm theo quan điểm chức năng và tác nghiệp của các học giả kinh tế, tiếp cận hoạt động mua hàng như một chu trình khép kín gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Khung lý thuyết bao quát 4 khái niệm nền tảng: hoạt động mua sắm (Procurement), quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management), quản lý quan hệ nhà cung cấp (Supplier Relationship Management) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs).

Hệ thống đánh giá mua sắm được xây dựng trên cơ sở chuẩn hóa khung pháp lý hiện hành tại Việt Nam, bao gồm Luật Đấu thầu, Nghị định 63/2014/NĐ-CP và Thông tư 05/2015/TT-BKHĐT. Ba phương pháp xác định giá then chốt được phân tích chuyên sâu gồm: phương pháp giá thấp nhất, phương pháp giá đánh giá và phương pháp giá tổng hợp với tỷ trọng điểm kỹ thuật chiếm từ 10% đến 30% và điểm giá chiếm từ 70% đến 90%.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và hợp đồng mua sắm thực tế của VNPT Hà Nội trong giai đoạn 3 năm liên tiếp từ 2018 đến 2020.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát chính thức trên cỡ mẫu gồm 185 cán bộ quản lý, chuyên viên trực tiếp tham gia chuỗi cung ứng thuộc 6 phòng ban và đơn vị trực thuộc.
  • Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả khối quản lý (Phòng Đầu tư, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế toán - Kế hoạch) và khối tác nghiệp (Công ty Dịch vụ vật tư, Ban Quản lý dự án, Trung tâm Điều hành thông tin).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến. Lý do lựa chọn mô hình này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ tác động của 4 nhóm nhân tố chính: quy trình mua sắm, nguồn lực nhân sự, ứng dụng công nghệ thông tin và chiến lược kinh doanh đối với hiệu quả quản trị mua hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu danh mục mua sắm phản ánh rõ nét chiến lược mở rộng dịch vụ số của VNPT Hà Nội. Thiết bị đầu cuối là nhóm hàng hóa chiếm tỷ trọng áp đảo từ 48% đến 59% tổng giá trị mua hàng chủ yếu. Năm 2018, giá trị mua thiết bị đầu cuối đạt 89,672 tỷ đồng, tăng vọt 37,43% lên mức 123,235 tỷ đồng vào năm 2019 do sự bùng nổ của thuê bao Internet băng rộng và truyền hình MyTV, trước khi giảm nhẹ xuống 117,075 tỷ đồng năm 2020 nhờ đẩy mạnh tái sử dụng thiết bị thu hồi. Bên cạnh đó, cáp quang phục vụ hạ tầng mạng lưới giữ tỷ trọng lớn thứ hai với mức đầu tư tăng liên tục, đạt 46,504 tỷ đồng vào năm 2020, tăng 15,6% so với năm 2019.

Thứ hai, mức độ rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng gia tăng đột biến trong giai đoạn dịch bệnh. Tỷ lệ hàng hóa mua thiếu tính theo giá trị chỉ ở mức 1,64% năm 2018 và 1,91% năm 2019, nhưng đã tăng vọt lên mức kỷ lục 6,07% trong năm 2020. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ sự đứt gãy chuỗi cung ứng bán dẫn toàn cầu, gây khan hiếm nghiêm trọng vi mạch CHIP cho thiết bị đầu cuối và sợi quang cho dây thuê bao.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức bộ phận mua sắm bộc lộ sự già hóa nguồn nhân lực. Tổng nhân sự tham gia hoạt động mua hàng tại 7 đơn vị chuyên trách là 98 người, chiếm 20,46% tổng lao động khối gián tiếp. Trong đó, Công ty Dịch vụ vật tư chiếm lực lượng chủ chốt với 67 người (tỷ lệ 68,37%). Mặc dù 72,4% nhân sự sở hữu trình độ đại học và trên đại học, nhưng độ tuổi bình quân lên tới 47 tuổi; nhóm lao động trên 40 tuổi chiếm tới 86,7% (trong đó độ tuổi 41-50 chiếm 61,2% và trên 50 tuổi chiếm 25,5%), gây rào cản lớn trong việc tiếp cận các công cụ số hóa hiện đại.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp các số liệu thành biểu đồ cột biểu diễn biến động danh mục vật tư và bảng ma trận thống kê nhân sự, nghiên cứu làm nổi bật sự mất cân đối giữa tốc độ phát triển thuê bao và năng lực đáp ứng vật tư tại chỗ. Lợi nhuận sau thuế của đơn vị năm 2019 đạt 208,943 tỷ đồng và năm 2020 đạt 188,158 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 35% so với mức 139,348 tỷ đồng của năm 2018 nhờ nỗ lực thắt chặt chi phí quản lý (giảm từ 90,733 tỷ đồng xuống 72,558 tỷ đồng năm 2020). Tuy nhiên, thời gian triển khai mua sắm thực tế vẫn kéo dài do quy trình thẩm định đa tầng qua nhiều phòng ban chức năng.

So sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm trong lĩnh vực sản xuất và công nghiệp nặng, kết quả tại VNPT Hà Nội cho thấy đặc thù vượt trội của ngành viễn thông: tính cấp thiết của vật tư ứng cứu sự cố mạng lưới đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật cực kỳ khắt khe. Việc thiếu hụt hệ thống phần mềm quản trị chuỗi cung ứng tích hợp khiến công tác dự báo nhu cầu định kỳ thường xuyên chênh lệch so với diễn biến thị trường thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và kiểm định mô hình, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản trị mua hàng:

  • Tái cấu trúc quy trình và rút ngắn chu kỳ mua sắm: Ban Giám đốc cùng Phòng Đầu tư tiến hành rà soát, cắt bỏ các bước thẩm định trùng lặp giữa Phòng Kỹ thuật và Công ty Dịch vụ vật tư. Thiết lập cơ chế phân cấp phê duyệt hạn mức tài chính rõ ràng, hướng tới mục tiêu giảm 25% thời gian xử lý thủ tục mua hàng trong lộ trình 2021-2023.
  • Xây dựng hệ thống KPI đánh giá toàn diện nhà cung cấp: Phòng Kế toán - Kế hoạch phối hợp với Phòng Đầu tư ban hành khung đánh giá 5 tiêu chí chuẩn hóa (Chất lượng vật tư, Mức độ chính xác số lượng, Giá cạnh tranh, Địa điểm giao hàng, Thời hạn bảo hành). Mục tiêu giảm tỷ lệ hàng thiếu về giá trị xuống dưới mức 1,5% trong năm 2022.
  • Số hóa toàn diện chu trình mua sắm qua nền tảng ERP: Trung tâm Tin học chủ trì triển khai hệ thống quản trị mua hàng điện tử (e-Procurement) tích hợp dữ liệu thời gian thực từ khâu lập nhu cầu, phê duyệt ngân sách, đấu thầu trực tuyến đến quản lý kho bãi và thanh toán, hoàn thành phủ sóng 100% quy trình trong giai đoạn 2022-2024.
  • Chuẩn hóa và trẻ hóa đội ngũ nhân sự thu mua: Phòng Nhân sự xây dựng chương trình đào tạo định kỳ về kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại quốc tế, phân tích dữ liệu thị trường và pháp luật đấu thầu cho 98 cán bộ chuyên trách, kết hợp tuyển dụng chuyên gia trẻ ngành chuỗi cung ứng trong giai đoạn 2021-2025.
  • Kiến nghị cấp vĩ mô: Đề xuất Tập đoàn VNPT mở rộng quyền tự chủ mua sắm các gói thầu khẩn cấp cho đơn vị thành viên; kiến nghị Bộ Kế hoạch và Đầu tư tiếp tục đơn giản hóa biểu mẫu đấu thầu qua mạng nhằm tăng tính cạnh tranh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp công nghệ - viễn thông: Tiếp cận khung quản trị mua hàng bài bản để tối ưu hóa hàng trăm tỷ đồng chi phí vật tư mỗi năm và nâng cao biên lợi nhuận ròng.
  • Chuyên viên thu mua, đấu thầu và logistics: Vận dụng trực tiếp bộ biểu mẫu tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhà thầu và các công thức xác định lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) nhằm kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ hao hụt kho bãi.
  • Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Khai thác nguồn tài liệu tham khảo thực chứng phong phú với bộ dữ liệu định lượng SPSS hoàn chỉnh về đề tài thu mua trong khối doanh nghiệp nhà nước.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách đầu tư công: Cung cấp cơ sở thực tiễn để hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật về quản lý vốn nhà nước trong hoạt động mua sắm thiết bị công nghệ cao.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến doanh thu thuần của VNPT Hà Nội giai đoạn 2016-2020 chỉ tăng 0,6% là gì? Thị trường dịch vụ viễn thông truyền thống như thoại cố định và SMS bị bão hòa nhanh chóng do sự thay thế của các nền tảng OTT miễn phí. Doanh thu từ dịch vụ số và dữ liệu mới hình thành chưa đủ bù đắp khoảng trống suy giảm, dẫn đến doanh thu năm 2020 chỉ đạt 8.619,380 tỷ đồng (đạt 95% kế hoạch).

Tại sao thiết bị đầu cuối lại chiếm tỷ trọng chi phí cao nhất từ 48% đến 59%? VNPT Hà Nội tập trung mọi nguồn lực chuyển đổi số để phát triển hạ tầng thuê bao Internet cáp quang băng rộng và dịch vụ truyền hình MyTV. Nhu cầu cung cấp modem wifi, đầu thu giải mã cho khách hàng mới tăng vọt, đẩy giá trị mua sắm mặt hàng này lên đỉnh điểm 123,235 tỷ đồng năm 2019.

Tỷ lệ mua thiếu hàng hóa tăng vọt lên 6,07% năm 2020 phản ánh vấn đề gì? Con số này chỉ ra điểm nghẽn nghiêm trọng khi chuỗi cung ứng vật tư toàn cầu bị đứt gãy do dịch bệnh, gây khan hiếm linh kiện CHIP bán dẫn và sợi quang nhập khẩu. Đồng thời, nó cho thấy sự bị động trong công tác quản trị rủi ro và thiếu hụt nguồn cung cấp dự phòng tại chỗ.

Luận văn đã sử dụng phương pháp định lượng nào để xử lý dữ liệu? Tác giả đã tiến hành khảo sát trực tiếp 185 cán bộ nhân viên, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để chạy kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến nhằm xác định rõ mức độ ảnh hưởng của quy trình, nhân lực và công nghệ đến hiệu quả mua sắm.

Giải pháp nào mang tính đột phá nhất để rút ngắn thời gian mua sắm? Giải pháp đột phá là chuyển đổi số toàn diện quy trình mua sắm qua hệ thống e-Procurement tích hợp ERP, kết hợp tái phân cấp thẩm quyền duyệt mua cho Công ty Dịch vụ vật tư. Giải pháp này giúp cắt giảm 25% thời gian thủ tục hành chính và số hóa 100% hồ sơ dự thầu.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị mua hàng trong doanh nghiệp viễn thông dựa trên khung lý thuyết chuỗi giá trị hiện đại.
  • Phân tích sâu sắc bức tranh tài chính và mua sắm giai đoạn 2018-2020 của VNPT Hà Nội với quy mô doanh thu hơn 8.619 tỷ đồng và 98 nhân sự chuyên trách.
  • Nhận diện chính xác 3 rào cản cốt lõi: tỷ lệ thiếu hụt vật tư tăng cao (6,07%), nguồn nhân lực thu mua già hóa (86,7% trên 40 tuổi) và quy trình phê duyệt còn nhiều tầng nấc.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính ứng dụng cao, nổi bật là xây dựng bộ tiêu chí KPI 5 chuẩn mực và tái cấu trúc quy trình phân cấp.
  • Xác lập lộ trình số hóa chuỗi cung ứng giai đoạn 2021-2025 với mục tiêu cắt giảm 25% thời gian xử lý thủ tục và đưa tỷ lệ thiếu hụt vật tư về dưới 1,5%.

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn vượt bậc cho công tác tái cấu trúc chi phí tại các doanh nghiệp viễn thông trong kỷ nguyên số. Hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này ngay hôm nay để áp dụng những giải pháp quản trị mua sắm tối ưu vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp của bạn!