Quản Lý Thay Đổi Tại Các Doanh Nghiệp Viễn Thông Trong Bối Cảnh Chuyển Đổi Số: Luận Án Tiến Sĩ

Nghiên cứu quản lý thay đổi trong doanh nghiệp viễn thông Việt Nam khi chuyển đổi số. Giải pháp, mô hình và kinh nghiệm thực tiễn giúp doanh nghiệp thành công.

• Tác giả: Phạm Minh Hoàng
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Thanh Hồng
• Trường học: Đại học Bách khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Những đóng góp mới và ý nghĩa của luận án
• 2. CHƯƠNG II: HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ
• 2.1. Giới thiệu khái quát về các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam
• 2.2. Lợi điểm của doanh nghiệp viễn thông khi chuyển đổi số - Mô hình DSP và Techco
• 2.3. Mặt sự hành động chuyển đổi số của các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam
• 2.4. Các thay đổi của doanh nghiệp viễn thông trong chuyển đổi số
• 2.5. Các rào cản thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số
• 3. CHƯƠNG III: PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
• 3.2.1. Sự xuất mô hình nghiên cứu
• 3.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu
• 3.3. Biến kiểm soát
• 3.4. Phát triển thang đo nghiên cứu và phiếu khảo sát chính thức
• 3.4.1. Sự xuất thang đo các yếu tố của mô hình nghiên cứu
• 3.4.2. Đánh giá hiệu chỉnh các thang đo bằng phương pháp Delphi
• 3.4.3. Lựa chọn chuyên gia nhóm Delphi
• 3.4.4. Kết quả áp dụng phương pháp Delphi xây dựng các thang đo
• 3.5. Đo lường biến kiểm soát
• 3.6. Phiếu khảo sát chính thức
• 3.7. Phương pháp đo lường các khái niệm nghiên cứu
• 3.8. Chọn mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu
• 3.8.1. Kích thước mẫu nghiên cứu
• 3.8.2. Lựa chọn dữ liệu nghiên cứu
• 3.9. Phương pháp khảo sát
• 3.10. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.11. Thực hiện thống kê mô tả
• 3.12. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo
• 3.13. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 3.14. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
• 3.15. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
• 3.16. Kiểm định tính bền vững của mô hình bằng phân tích Bootstrap
• 3.17. Kiểm định phương sai (ANOVA) các biến kiểm soát
• 4. CHƯƠNG IV: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mô tả chung và mẫu nghiên cứu
• 4.2. Kết quả thống kê mô tả với yếu tố của mô hình nghiên cứu
• 4.3. Kết quả kiểm định thang đo của mô hình
• 4.4. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng
• 4.5. Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 4.6. Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
• 4.7. Kết quả kiểm định thang đo bằng mô hình tái hiện
• 4.8. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu
• 4.9. Kết quả kiểm định các giả thiết nghiên cứu chính
• 4.10. Kết quả kiểm định độ tin cậy với các biến kiểm soát
• 4.11. Kết quả kiểm định tính bền vững của mô hình bằng phân tích Bootstrap
• 4.12. Kết quả đánh giá tác động trực tiếp, gián tiếp của các yếu tố trong mô hình tại thành công của quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số
• 5. CHƯƠNG V: THẢO LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU
• 5.1. Bàn luận và kết quả nghiên cứu
• 5.2. Bàn luận về mức độ tác động tăng thứ của các yếu tố tại thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS
• 5.3. Bàn luận về mức độ tác động của yếu tố lãnh đạo thay đổi
• 5.4. Bàn luận về mức độ tác động của yếu tố cam kết thay đổi của nhân viên
• 5.5. Bàn luận về mức độ tác động của yếu tố năng lực thay đổi của tổ chức
• 5.6. Bàn luận về mức độ tác động của các yếu tố khác
• 5.7. Bàn luận về ảnh hưởng của các yếu tố kiểm soát
• 5.8. Mặt sự xuất từ kết quả nghiên cứu
• 5.9. Đẩy mạnh vai trò dẫn dắt của lãnh đạo doanh nghiệp
• 5.10. Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các sáng kiến thay đổi
• 5.11. Xây dựng năng lực thay đổi trong doanh nghiệp
• 5.12. Đóng góp của luận án
• 5.13. Hạn chế của luận án và hướng nghiên cứu tiếp theo
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA LUẬN ÁN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU THỊ
• DANH MỤC CÁC BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Lý Thay Đổi Trong Chuyển Đổi Số Viễn Thông

Chuyển đổi số (CĐS) đang định hình lại ngành viễn thông, đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông (DNVT) phải thích ứng nhanh chóng. CĐS không chỉ là việc ứng dụng công nghệ mới, mà còn là sự thay đổi sâu rộng trong văn hóa tổ chức, quy trình và mô hình kinh doanh. Quản lý thay đổi (QLTĐ) đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo CĐS thành công. Luận án tiến sĩ này tập trung vào việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của QLTĐ trong bối cảnh CĐS tại các DNVT Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao khả năng thích ứng và cạnh tranh của các doanh nghiệp này. Theo Báo cáo của Forbes năm 2019, chỉ 1 trong 8 dự án chuyển đổi số đạt được thành công. QLTĐ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh về công nghệ số của doanh nghiệp, đảm bảo đạt được mục tiêu với hiệu quả cao, phổ biến rộng rãi tầm nhìn tương lai và thúc đẩy sự cam kết của các bên liên quan.

1.1. Tầm quan trọng của chuyển đổi số trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông đang chứng kiến sự bão hòa của các dịch vụ truyền thống và sự trỗi dậy của các dịch vụ số mới. Chuyển đổi số giúp các DNVT tạo ra các nguồn doanh thu mới, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa chi phí. Nó không chỉ là một xu hướng mà là một yêu cầu sống còn để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh và phát triển bền vững. Theo TM Forum (2011), 90% các doanh nghiệp viễn thông tin rằng sự thay đổi về văn hóa là cần thiết để đạt được tầm nhìn CĐS và 75% cho rằng việc này đang gặp những thách thức nghiêm trọng đòi hỏi thay đổi về văn hóa và tổ chức.

1.2. Vai trò then chốt của quản lý thay đổi trong chuyển đổi số

Chuyển đổi số là một quá trình phức tạp và đầy thách thức, đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ trên nhiều mặt của tổ chức. Quản lý thay đổi giúp các DNVT vượt qua những rào cản, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo rằng quá trình CĐS diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. QLTĐ giúp các thay đổi đạt được mục tiêu với hiệu quả cao hơn, khi giúp phổ biến sâu rộng tầm nhìn tương lai của tổ chức và thúc đẩy sự cam kết của các bên liên quan với sự thay đổi trong CĐS. Với sự áp dụng QLTĐ, 88% các thay đổi sẽ đạt được mục tiêu đề ra.

II. Thách Thức Trong Quản Lý Thay Đổi Chuyển Đổi Số Doanh Nghiệp

Các DNVT đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình QLTĐ khi CĐS. Sự kháng cự thay đổi từ nhân viên, thiếu lãnh đạo chuyển đổi mạnh mẽ, và sự phức tạp của các hệ thống hiện tại là những rào cản lớn. Bên cạnh đó, việc duy trì văn hóa tổ chức linh hoạt và sáng tạo trong bối cảnh thay đổi liên tục cũng là một thách thức không nhỏ. Sự thiếu hụt các nghiên cứu QLTĐ trong thời đại số cũng gây khó khăn cho các nhà quản lý. QLTĐ là một trong ba mối lo hàng đầu khi thực hiện CĐS và là một trong sáu năng lực mà doanh nghiệp cần làm chủ.

2.1. Kháng cự thay đổi và các yếu tố ảnh hưởng

Sự kháng cự thay đổi có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm sự lo lắng về công việc, thiếu thông tin, hoặc sự gắn bó với cách làm cũ. Các yếu tố như truyền thông không hiệu quả, thiếu sự tham gia của nhân viên và sự thiếu tin tưởng vào lãnh đạo cũng có thể làm gia tăng sự kháng cự này. QLTĐ yếu làm giảm tỷ lệ sử dụng đúng ngân sách và hoàn thành đúng tiến độ.

2.2. Thiếu hụt lãnh đạo chuyển đổi và kỹ năng quản lý thay đổi

Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc truyền cảm hứng, tạo động lực và dẫn dắt nhân viên vượt qua những khó khăn trong quá trình CĐS. Sự thiếu hụt các nhà lãnh đạo có tầm nhìn, kỹ năng quản lý sự thay đổi và khả năng tạo ra một môi trường làm việc tích cực có thể làm chậm trễ hoặc thậm chí làm thất bại quá trình CĐS.Các thay đổi được QLTĐ kém thì các thay đổi được QLTĐ tốt sẽ có tỉ lệ sử dụng đúng ngân sách cao hơn 1,5 lần, và tỉ lệ hoàn thành đúng tiến độ cao hơn 5 lần.

2.3. Sự phức tạp của các hệ thống và quy trình hiện tại

Các DNVT thường có các hệ thống và quy trình hoạt động phức tạp, được xây dựng trong nhiều năm. Việc tích hợp các công nghệ mới vào các hệ thống cũ và thay đổi các quy trình hiện tại có thể gặp nhiều khó khăn về mặt kỹ thuật, tổ chức và quản lý. Điều này đòi hỏi các DNVT phải có một chiến lược QLTĐ toàn diện và một đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm.

III. Các Mô Hình Quản Lý Thay Đổi Hiệu Quả Cho Viễn Thông Số

Để vượt qua những thách thức trên, các DNVT cần áp dụng các mô hình quản lý thay đổi phù hợp. Các mô hình như ADKAR, Kotter's 8-Step Change Model, và Lewin's Change Management Model có thể được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của ngành viễn thông. Quan trọng hơn, các doanh nghiệp cần xây dựng một khung quản lý thay đổi linh hoạt, có khả năng thích ứng với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Theo TM Forum, các khảo sát tại một hội nghị bao gồm hầu hết các DNVT hàng đầu trên thế giới cho thấy 90% DNVT tin rằng một sự thay đổi văn hóa mạnh mẽ là cần thiết để đạt được tầm nhìn về CĐS, và 75% cho biết rằng đang gặp thách thức nghiêm trọng trong CĐS đòi hỏi thay đổi văn hóa và các vấn đề về tổ chức thành công.

3.1. Áp dụng mô hình ADKAR trong chuyển đổi số viễn thông

Mô hình ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) tập trung vào việc quản lý sự thay đổi ở cấp độ cá nhân. Nó giúp các DNVT hiểu rõ hơn về những gì nhân viên cần để chấp nhận và thực hiện những thay đổi cần thiết trong quá trình CĐS. Mô hình này có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề liên quan đến sự kháng cự thay đổi, thiếu kiến thức và kỹ năng, hoặc thiếu động lực.

3.2. Mô hình 8 bước của Kotter Quy trình thay đổi bài bản

Mô hình 8 bước của Kotter cung cấp một quy trình chi tiết để quản lý sự thay đổi ở cấp độ tổ chức. Nó bao gồm các bước như tạo ra sự khẩn cấp, xây dựng một đội ngũ dẫn dắt, phát triển một tầm nhìn và chiến lược, truyền đạt tầm nhìn, loại bỏ những rào cản, tạo ra những thành công ngắn hạn, củng cố những thành công và neo giữ những thay đổi vào văn hóa tổ chức.

3.3. Lewin s Change Management Model Unfreeze Change Refreeze

Mô hình Lewin bao gồm ba giai đoạn: Unfreeze (giải băng), Change (thay đổi) và Refreeze (tái đóng băng). Giai đoạn Unfreeze tập trung vào việc tạo ra sự nhận thức về sự cần thiết của thay đổi. Giai đoạn Change tập trung vào việc thực hiện những thay đổi cần thiết. Giai đoạn Refreeze tập trung vào việc củng cố những thay đổi và đảm bảo rằng chúng trở thành một phần của văn hóa tổ chức.

IV. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thành Công Quản Lý Thay Đổi Số

Nghiên cứu về QLTĐ chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình này trong CĐS. Sự tham gia của nhân viên, đào tạo và phát triển kỹ năng mới, và việc xây dựng một văn hóa tổ chức mở và sẵn sàng chấp nhận thay đổi là những yếu tố then chốt. Ngoài ra, việc phân tích rủi ro và xây dựng các kế hoạch ứng phó cũng rất quan trọng để đảm bảo quá trình CĐS diễn ra suôn sẻ. QLTĐ còn giúp tăng cường năng lực cạnh tranh về yếu tố công nghệ số của doanh nghiệp.

4.1. Tầm quan trọng của sự tham gia và gắn kết của nhân viên

Sự tham gia và gắn kết của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của QLTĐ. Khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe, được tôn trọng và được đóng góp ý kiến vào quá trình thay đổi, họ sẽ có nhiều khả năng chấp nhận và ủng hộ những thay đổi này hơn. Vì thế, các DNVT cần tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự tham gia và đóng góp của nhân viên.

4.2. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lực lượng lao động số

Chuyển đổi số đòi hỏi lực lượng lao động phải có những kỹ năng mới, đặc biệt là các kỹ năng liên quan đến công nghệ số. Các DNVT cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thích ứng với những yêu cầu mới của công việc và đóng góp vào quá trình CĐS. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng vị trí và phòng ban.

4.3. Xây dựng văn hóa tổ chức linh hoạt và sáng tạo

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình thái độ và hành vi của nhân viên đối với sự thay đổi. Các DNVT cần xây dựng một văn hóa tổ chức linh hoạt, sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để khuyến khích sự đổi mới và thích ứng với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần thúc đẩy và khuyến khích việc thử nghiệm các ý tưởng mới, chấp nhận thất bại và học hỏi từ những sai lầm.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kinh Nghiệm Quản Lý Thay Đổi Viễn Thông

Phân tích case study viễn thông cho thấy những bài học kinh nghiệm quý báu về QLTĐ trong CĐS. Những doanh nghiệp thành công thường có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, truyền thông hiệu quả, và sự cam kết từ đội ngũ lãnh đạo. Ngược lại, những doanh nghiệp thất bại thường bỏ qua yếu tố con người, không tạo ra sự đồng thuận, hoặc không có kế hoạch ứng phó với những rủi ro tiềm ẩn. Áp dụng QLTĐ, 88% các thay đổi sẽ đạt được mục tiêu đề ra.

5.1. Phân tích case study thành công và thất bại trong viễn thông

Việc phân tích các case study cụ thể giúp các DNVT học hỏi từ kinh nghiệm của những doanh nghiệp khác và áp dụng những bài học này vào thực tế. Những case study thành công thường cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược CĐS rõ ràng, xác định những mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả của quá trình thay đổi.

5.2. Bài học kinh nghiệm về quản lý sự kháng cự thay đổi

Sự kháng cự thay đổi là một hiện tượng phổ biến trong các tổ chức, đặc biệt là trong quá trình CĐS. Các DNVT cần có những biện pháp chủ động để quản lý sự kháng cự này, chẳng hạn như cung cấp thông tin đầy đủ và minh bạch, lắng nghe ý kiến của nhân viên, và tạo ra những cơ hội để họ tham gia vào quá trình thay đổi.

5.3. Vai trò của truyền thông nội bộ trong quá trình chuyển đổi số

Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng tất cả các nhân viên đều hiểu rõ về mục tiêu, lợi ích và quá trình thay đổi. Các DNVT cần xây dựng một kế hoạch truyền thông hiệu quả, sử dụng nhiều kênh khác nhau để tiếp cận nhân viên và đảm bảo rằng thông tin được truyền đạt một cách rõ ràng, nhất quán và kịp thời.

VI. Kết Luận và Hướng Nghiên Cứu Quản Lý Thay Đổi Tương Lai

Quản lý thay đổi là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của quá trình CĐS trong các DNVT. Nghiên cứu này đã cung cấp những hiểu biết sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của QLTĐ và đề xuất những giải pháp cụ thể để giúp các doanh nghiệp này vượt qua những thách thức. Các nghiên cứu trong tương lai nên tập trung vào việc phát triển những mô hình QLTĐ linh hoạt hơn, phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng của ngành viễn thông. Theo Forbes dấn từ tổ chức Báo cáo Việt Nam vào năm 2019, trung bình chỉ có 1 trong 8 dự án chuyển đổi kĩ thuật số của các doanh nghiệp là thành công.

6.1. Tổng kết những đóng góp của luận án về quản lý thay đổi

Luận án này đã đóng góp vào việc làm rõ hơn về mối quan hệ giữa QLTĐ và hiệu quả CĐS trong ngành viễn thông. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng những chiến lược QLTĐ hiệu quả hơn, giúp các DNVT nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo về quản lý thay đổi số

Các nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc tìm hiểu sâu hơn về những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến QLTĐ, hoặc khám phá những phương pháp mới để đo lường hiệu quả của QLTĐ trong bối cảnh CĐS. Ngoài ra, việc nghiên cứu về vai trò của công nghệ trong QLTĐ cũng là một hướng đi tiềm năng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BÞ GIÁO DþC VÀ ÀO T¾O ¾I HÞC BÁCH KHOA HÀ NÞI PH¾M MINH HOÀNG QU¾N LÝ THAY ÞI T¾I CÁC DOANH NGHIÞP VIÞN THÔNG TRONG BÞI C¾NH CHUYÞN ÞI SÞ LU¾N ÁN TI¾N S) QU¾N LÝ CÔNG NGHIÞP Hà Nßi - 2024 BÞ GIÁO DþC VÀ ÀO T¾O ¾I HÞC BÁCH KHOA HÀ NÞI PH¾M MINH HOÀNG QU¾N LÝ THAY ÞI T¾I CÁC DOANH NGHIÞP VIÞN THÔNG TRONG BÞI C¾NH CHUYÞN ÞI SÞ Ngành: Qu¿n lý công nghißp Mã sß: 9510601 LU¾N ÁN TI¾N S) QU¾N LÝ CÔNG NGHIÞP NG¯ÞI H¯ÞNG D¾N KHOA HÞC 1.TS PH¾M THÞ THANH HÞNG Hà Nßi - 2024 LÞI CAM OAN Tôi xin cam oan ây là công trình nghiên cÿu khoa hßc ßc l¿p cÿa riêng tôi. Các sß lißu sÿ dÿng trong lu¿n án có ngußn gßc cÿ thß, rõ ràng. Các k¿t qu¿ trong nghiên cÿu cÿa lu¿n án là do nghiên cÿu sinh tÿ tìm hißu, phân tích mßt cách trung thÿc, khách quan d±ßi sÿ h±ßng d¿n cÿa giáo viên h±ßng d¿n và ch±a tÿng ±ÿc các tác gi¿ khác công bß. Hà Nßi, ngày 01 tháng 11 nm 2024 Giáo viên h±ßng d¿n Nghiên cÿu sinh PGS.

Ph¿m Thß Thanh Hßng Ph¿m Minh Hoàng ¾I HÞC BÁCH KHOA HÀ NÞI TL. GIÁM ÞC TR¯ÞNG BAN ÀO T¾O i LÞI C¾M ¡N Lu¿n án ±ÿc thÿc hißn d±ßi sÿ h±ßng d¿n khoa hßc t¿n tình cÿa PGS. Ph¿m Thß Thanh Hßng. Nghiên cÿu sinh xin bày tß lòng c¿m ¡n ¿c bißt sâu s¿c cÿa mình ¿n sÿ h±ßng d¿n, hß trÿ, giúp ÿ t¿n tình cÿa Giáo viên h±ßng d¿n.

Trong thßi gian làm nghiên cÿu sinh, tôi cing ã nh¿n ±ÿc r¿t nhißu sÿ giúp ÿ và ßng viên cÿa các th¿y cô Tr±ßng Kinh t¿ – ¿i hßc Bách khoa Hà Nßi. Ngoài ra, khi thÿc hißn nghiên cÿu, tôi ã nh¿n ±ÿc nhißu góp ý và ý ki¿n chuyên môn cing nh± sß lißu vß doanh nghißp vißn thông Vißt Nam tÿ các lãnh ¿o và chuyên gia cÿa Vÿ Khoa hßc Công nghß - Bß Thông tin và truyßn thông, Vißn Chi¿n l±ÿc Thông tin và truyßn thông - Bß Thông tin và truyßn thông, Vißn Chi¿n l±ÿc phát trißn – Bß K¿ ho¿ch và ¿u t±, Hßc vißn Khoa hßc, Công nghß và ßi mßi sáng t¿o - Bß Khoa hßc và Công nghß, ¿i hßc Bách Khoa Hà Nßi, Tr±ßng ¿i hßc Kinh t¿ qußc dân, Tr±ßng ¿i hßc Ngo¿i th±¡ng, Hßc vißn Công nghß B±u chính Vißn thông (PTIT), Tr±ßng ¿i hßc PHENIKAA, Quÿ Phát trißn khoa hßc và công nghß Qußc gia (NAFOSTED), các nhà các qu¿n lý và các chuyên gia chuyßn ßi sß t¿i các doanh nghißp vißn thông VNPT, Viettel, MobiFone, FPT, CMC, iTel; t¿i các hãng t± v¿n E&Y, Deloitte, Gartner; cùng các chuyên gia ßc l¿p khác. Tôi xin chân thành c¿m ¡n. Cußi cùng, tôi cing xin chân thành c¿m ¡n Ban ào t¿o - ¿i hßc Bách khoa Hà Nßi ã t¿o ißu kißn tßt nh¿t ß tôi có thß hoàn thành ±ÿc nghiên cÿu này.

Ph¿m Minh Hoàng ii MþC LþC LÞI CAM OAN. iii DANH MþC CÁC KÝ HIÞU VÀ CHþ VI¾T T¾T. vii DANH MþC CÁC HÌNH ¾NH, Þ THÞ. viii DANH MþC CÁC B¾NG.

Tính c¿p thi¿t cÿa ß tài. Mÿc tiêu nghiên cÿu và câu hßi nghiên cÿu. ßi t±ÿng và ph¿m vi nghiên cÿu. Ph±¡ng pháp nghiên cÿu.

Nhÿng óng góp mßi và ý ngh)a cÿa lu¿n án. TÞNG QUAN NGHIÊN CþU VÀ C¡ SÞ LÝ THUY¾T. Khái nißm vß thay ßi tß chÿc. Sÿ kháng cÿ l¿i thay ßi.

Khái nißm qu¿n lý thay ßi. Phân lo¿i thay ßi. Khái nißm vß chuyßn ßi sß. Các lý thuy¿t nßn vß qu¿n lý thay ßi.

Các lý thuy¿t qu¿n lý thay ßi theo k¿ ho¿ch (tr±ßc 1990). Các lý thuy¿t qu¿n lý thay ßi kh¿n c¿p (th¿p kÿ 1990). Lý thuy¿t qu¿n lý các y¿u tß thay ßi (tÿ 2000 ¿n nay). Khung lý thuy¿t vß qu¿n lý thay ßi.

C¡ sß lý thuy¿t các nhân tß tác ßng tßi thành công cÿa qu¿n lý thay ßi trong bßi c¿nh chuyßn ßi sß. Thành công cÿa qu¿n lý thay ßi. Truyßn thông vß thay ßi. Cam k¿t thay ßi cÿa nhân viên.

Sÿ g¿n bó cÿa nhân viên. Nng lÿc thay ßi tß chÿc. Quy mô thay ßi và Thßi gian trißn khai thay ßi. Các xu h±ßng nghiên cÿu vß qu¿n lý thay ßi trong bßi c¿nh chuyßn ßi sß.

Phân tích th± mÿc l±ÿng các nghiên cÿu vß qu¿n lý thay ßi trong chuyßn ßi sß. Các nghiên cÿu vß vai trò cÿa qu¿n lý thay ßi trong chuyßn ßi sß. Các nghiên cÿu vß qu¿n lý quy trình thay ßi trong chuyßn ßi sß. Các nghiên cÿu vß qu¿n lý các y¿u tß thành công cÿa thay ßi trong chuyßn ßi sß.

Kho¿ng trßng nghiên cÿu. 48 CH¯¡NG II. HIÞN TR¾NG QU¾N LÝ THAY ÞI T¾I DOANH NGHIÞP VIÞN THÔNG VIÞT NAM TRONG BÞI C¾NH CHUYÞN ÞI SÞ. Gißi thißu khái quát vß các doanh nghißp vißn thông Vißt Nam.

ích ¿n cÿa doanh nghißp vißn thông khi chuyßn ßi sß - Mô hình DSP và Techco. Mßt sß hành ßng chuyßn ßi sß cÿa các doanh nghißp vißn thông t¿i Vißt Nam. Các thay ßi cÿa doanh nghißp vißn thông trong chuyßn ßi sß. Các rào c¿n thay ßi t¿i doanh nghißp vißn thông Vißt Nam trong bßi c¿nh chuyßn ßi sß.

63 CH¯¡NG III. PHÁT TRIÞN MÔ HÌNH VÀ PH¯¡NG PHÁP NGHIÊN CþU. Quy trình nghiên cÿu. Mô hình và các gi¿ thuy¿t nghiên cÿu.

ß xu¿t mô hình nghiên cÿu. Các gi¿ thuy¿t nghiên cÿu. Bi¿n kißm soát. Phát trißn thang o nghiên cÿu và phi¿u kh¿o sát chính thÿc.

ß xu¿t thang o các y¿u tß cÿa mô hình nghiên cÿu. ánh giá hißu chßnh các thang o b¿ng ph±¡ng pháp Delphi. Lÿa chßn chuyên gia nhóm Delphi. K¿t qu¿ áp dÿng ph±¡ng pháp Delphi xây dÿng các thang o.

o l±ßng bi¿n ki¿m soát. Phi¿u kh¿o sát chính thÿc. Ph±¡ng pháp o l±ßng các khái nißm nghiên cÿu. Chßn m¿u và ph±¡ng pháp thu th¿p dÿ lißu nghiên cÿu.

Kích th±ßc m¿u nghiên cÿu. Lÿa chßn dÿ lißu nghiên cÿu. Ph±¡ng pháp kh¿o sát. Ph±¡ng pháp phân tích dÿ lißu.

Thÿc hißn thßng kê mô t¿. Kißm ßnh ß tin c¿y cÿa các thang o. Kißm ßnh thang o b¿ng phân tích nhân tß khám phá (EFA). Kißm ßnh thang o b¿ng phân tích nhân tß kh¿ng ßnh (CFA).

Kißm ßnh mô hình và các gi¿ thuy¿t nghiên cÿu b¿ng phân tích mô hình c¿u trúc tuy¿n tính (SEM). Kißm ßnh tính bßn vÿng cÿa mô hình b¿ng phân tích Bootstrap. Kißm ßnh ph±¡ng sai (ANOVA) các bi¿n kißm soát. 97 CH¯¡NG IV.

Thßng kê mô t¿ m¿u nghiên cÿu. Mô t¿ chung vß m¿u nghiên cÿu. K¿t qu¿ thßng kê mô t¿ ßi vßi y¿u tß cÿa mô hình nghiên cÿu. K¿t qu¿ kißm ßnh thang o cÿa mô hình.

K¿t qu¿ kißm ßnh ß tin c¿y cÿa các thang o b¿ng hß sß Cronback’s Alpha và hß sß t±¡ng quan bi¿n-tßng. K¿t qu¿ kißm ßnh thang o b¿ng phân tích nhân tß khám phá (EFA). K¿t qu¿ kißm ßnh thang o b¿ng phân tích nhân tß kh¿ng ßnh (CFA). K¿t qu¿ kißm ßnh thang o b¿ng mô hình tßi h¿n.

K¿t qu¿ kißm ßnh mô hình nghiên cÿu. K¿t qu¿ kißm ßnh các gi¿ thi¿t nghiên cÿu. K¿t qu¿ kißm ßnh các gi¿ thuy¿t nghiên cÿu chính. K¿t qu¿ kißm ßnh ßi vßi các bi¿n kißm soát.

K¿t qu¿ kißm ßnh tính bßn vÿng cÿa mô hình b¿ng phân tích Bootstrap. K¿t qu¿ ánh giá tác ßng trÿc ti¿p, gián ti¿p cÿa các y¿u tß trong mô hình tßi thành công cÿa qu¿n lý thay ßi t¿i doanh nghißp vißn thông trong bßi c¿nh CS. TH¾O LU¾N VÀ HÀM Ý NGHIÊN CþU. Bàn lu¿n vß k¿t qu¿ nghiên cÿu.

Bàn lu¿n vß mÿc ß tác ßng tßng thß cÿa các y¿u tß tßi thành công cÿa QLT t¿i DNVT trong bßi c¿nh CS. Bàn lu¿n vß mÿc ß tác ßng cÿa y¿u tß lãnh ¿o thay ßi. Bàn lu¿n vß mÿc ß tác ßng cÿa y¿u tß cam k¿t thay ßi cÿa nhân viên. Bàn lu¿n vß mÿc ß tác ßng cÿa y¿u tß nng lÿc thay ßi cÿa tß chÿc.

Bàn lu¿n vß mÿc ß tác ßng cÿa các y¿u tß khác. Bàn lu¿n vß ¿nh h±ßng cÿa các y¿u tß kißm soát. Mßt sß ß xu¿t tÿ k¿t qu¿ nghiên cÿu. ¿y m¿nh vai trò d¿n d¿t cÿa lãnh ¿o doanh nghißp.

Tng c±ßng sÿ tham gia cÿa nhân viên vào các sáng ki¿n thay ßi. Xây dÿng nng lÿc thay ßi trong doanh nghißp. óng góp cÿa lu¿n án. H¿n ch¿ cÿa lu¿n án và h±ßng nghiên cÿu ti¿p theo.

131 v DANH MþC CÁC CÔNG TRÌNH Ã CÔNG BÞ CþA LU¾N ÁN. 133 TÀI LIÞU THAM KH¾O. Các nghiên cÿu vß qu¿n lý thay ßi trong bßi c¿nh chuyßn ßi sß, 2015-2024. B¿ng hßi chính thÿc.

þng dÿng ph±¡ng pháp Delphi xây dÿng thang o. K¿t qu¿ phân tích dÿ lißu. - 29 - vi DANH MþC CÁC KÝ HIÞU VÀ CHþ VI¾T T¾T Tÿ vi¿t t¿t Ti¿ng Anh (n¿u có) Ti¿ng Vißt 7S Strategy, Structure, Systems, Shared Chi¿n l±ÿc, C¡ c¿u tß chÿc, Hß values, Style, Staff, Skills thßng, Giá trß chia s¿, Phong cách lãnh ¿o, Nhân viên, Kÿ nng BMI Business Model Innovation Sáng t¿o mô hình kinh doanh CC Change Communication Truyßn thông vß thay ßi CEM Customer Experience Management Qu¿n lý tr¿i nghißm khách hàng CDO Chief Digital Officer Giám ßc sß CTO Chief Technology Officer Giám ßc kÿ thu¿t CS Digital Transformation Chuyßn ßi sß CG Chuyên gia CL Change Leadership Lãnh ¿o thay ßi CM Change Commitment Cam k¿t thay ßi cÿa nhân viên CNTT Công nghß thông tin CP Change Competence Nng lÿc thay ßi CX Customer Experience Tr¿i nghißm khách hàng DM Digital Maturity Tr±ßng thành sß DMM Digital Maturity Model Mô hình tr±ßng thành sß DNVT Telco Doanh nghißp vißn thông DSP Digital Service Provider Nhà cung c¿p dßch vÿ sß DT/DX Digital Transformation CS TM ißn toán ám mây EE Employee Engagement G¿n bó cÿa nhân viên GV Gi¿ng viên I4.0 Cách m¿ng công nghißp l¿n thÿ 4 ICM Individual Change Management Qu¿n lý thay ßi cá nhân ICT Information Communication Công nghß thông tin và truyßn Technology thông NCS Nghiên cÿu sinh NPS Net Promoter Score Chß sß khách hàng hài lòng OCM Organizational Change Management Qu¿n lý thay ßi tß chÿc OCC Organizational Change Capabilities Nng lÿc thay ßi cÿa tß chÿc ODF Open Digital Framework Khung CS mß ODA Open Digital Architecture Ki¿n trúc ÿng dÿng sß mß QLT Change Management Qu¿n lý thay ßi RTC Resistance to change C¿n trß thay ßi TC Thành công cÿa QLT t¿i DNVT trong bßi c¿nh CS TMT Transition Management Team Lãnh ¿o phÿ trách dÿ án thay ßi vii DANH MþC CÁC HÌNH ¾NH, Þ THÞ Hình 1. Các giai o¿n cÿa qu¿n lý ti¿n trình thay ßi.

Các l)nh vÿc cÿa tß chÿc theo mô hình McKinsey 7S. Các thành ph¿n cÿa khung qu¿n lý thay ßi. Ngußn: Tác gi¿ tßng hÿp.