Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mai cổ phần ngoại thương việt nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư

Bài viết phân tích phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0.

• Tác giả: Thiều Quang Hiệp
• Người hướng dẫn: PGS.TS Từ Quang Phương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng Thương Mại Trong Thời Kỳ Cách Mạng Công Nghiệp Lần Thứ Tư
• Loại tài liệu: Luận Án Tiến Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Lời cam đoan
• Lời cảm ơn
• Danh mục các chữ viết tắt
• Danh mục các bảng
• Danh mục các hình vẽ, mô hình, biểu đồ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận án
• Những kết quả chính, ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án
• Những đóng góp của luận án
• Về kết cấu của luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
• 1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu nước ngoài
• 1.1.1.1. Nhóm công trình nghiên cứu có nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 1.1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu ở nước ngoài liên quan đến phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 1.1.2. Nhóm công trình trong nước
• 1.1.2.1. Nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.2.2. Nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại Việt Nam
• 1.1.2.3. Nhóm công trình khoa học có nội dung liên quan đến cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 1.1.2.4. Nhóm công trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 1.2. Giá trị khoa học, thực tiễn luận án được kế thừa và khoảng trống tiếp tục nghiên cứu
• 1.2.1. Giá trị khoa học, thực tiễn luận án được kế thừa
• 1.2.2. Khoảng trống tiếp tục nghiên cứu
• 1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.3.1. Phương pháp chung
• 1.3.2. Phương pháp thu thập thông tin số liệu
• 1.3.3. Phương pháp phân tích thông tin số liệu
• 1.4. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 2.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
• 2.1.1. Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực trong tổ chức
• 2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 2.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong thúc đẩy phát triển của tổ chức
• 2.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
• 2.1.2.1. Khái niệm và chức năng phát triển nguồn nhân lực
• 2.1.2.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực đối với thúc đẩy tăng trưởng của tổ chức
• 2.2. CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 2.2.1. Khái niệm, đặc điểm về cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.2.1.1. Khái niệm về cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.2.1.2. Đặc điểm của cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.2.2. Cơ hội, thách thức của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
• 2.2.2.1. Cơ hội và thách thức của cách mạng công nghiệp lần thứ tư trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội
• 2.2.2.2. Cơ hội và thách thức của cách mạng công nghiệp lần thứ tư đối với phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
• 2.3. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 2.3.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.3.1.1. Phát triển về số lượng
• 2.3.1.2. Nâng cao chất lượng
• 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.3.2.1. Các nhân tố bên ngoài
• 2.3.2.2. Các nhân tố bên trong
• 2.3.3. Các tiêu chí đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.3.3.1. Tốc độ tăng số lượng nhân viên qua các năm
• 2.3.3.2. Cơ cấu các loại lao động và biến động cơ cấu lao động quản lý, cơ cấu lao động chuyên công nghệ thông tin trong ngân hàng, cơ cấu nhóm lao động máy móc và trí tuệ nhân tạo có thể thay thế
• 2.3.3.3. Biến động cơ cấu lao động theo tiêu thức sức khỏe
• 2.3.3.4. Tỷ lệ lao động được đào tạo hàng năm
• 2.3.3.5. Sự thay đổi tích cực về đạo đức nghề nghiệp của người lao động
• 2.4. KINH NGHIỆM TRONG NƯỚC, QUỐC TẾ VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 2.4.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng thương mại trong nước và trên thế giới
• 2.4.2. Bài học rút ra từ phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng thương mại trong nước và trên thế giới trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 2.5. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 3.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.1.2.1. Mô hình tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.1.2.2. Mạng lưới của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.1.3.1. Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chủ yếu
• 3.1.3.2. Một số kết quả đạt được trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo xu thế cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 3.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 3.2.1. Phát triển số lượng nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thích ứng với cuộc mạng công nghiệp lần thứ tư tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.2.2.1. Phát triển nguồn nhân lực về thể chất
• 3.2.2.2. Trình độ nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.2.2.3. Phát triển cân đối đồng bộ giữa lao động quản lý, lao động trực tiếp, lao động nghiệp vụ với lao động hỗ trợ
• 3.2.2.4. Năng suất lao động nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.2.3. Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 3.2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo nhóm công việc, trong đó lao động chuyên công nghệ thông tin tăng nhanh nhất
• 3.2.3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
• 3.2.3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
• 3.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 3.2.4.1. Công tác tuyển dụng
• 3.2.4.2. Công tác đào tạo hàng năm theo hướng chuẩn hóa công nghệ hàng năm
• 3.2.4.3. Công tác đãi ngộ nhân sự
• 3.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM QUA TÀI LIỆU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT
• 3.3.1. Kết quả khảo sát đánh giá về phát triển nguồn nhân lực các nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.3.1.1. Ý kiến về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.3.1.2. Ý kiến về chất lượng NNL của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.3.1.3. Ý kiến về nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.3.2. Kết quả khảo sát phỏng vấn và lấy ý kiến chuyên gia về công tác phát triển nguồn nhân lực tại VCB
• 3.4. ĐÁNH GIÁ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.4.1. Hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.4.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 3.5. Tiểu kết chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 4.1. MỤC TIÊU, QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 4.1.1. Mục tiêu phát triển VCB đến 2025 tầm nhìn 2030
• 4.1.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 4.1.3. Dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực các ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên số
• 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
• 4.2.1. Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 4.2.2. Thống nhất quy trình, phương pháp và làm tốt công tác tuyển dụng từ Hội sở chính đến các chi nhánh, hoàn thiện cơ chế chính sách thu hút nhân tài, nhân lực có chất lượng cao
• 4.2.3. Xây dựng lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo, hiện đại hóa, đa dạng hóa hình thức đào tạo cho NNL đặc biệt chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về sự thay đổi của cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 4.2.4. Tăng cường hợp tác quốc tế để đào tạo và đào tạo chuyên gia về công nghệ mới đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư
• 4.2.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo mô hình mới trong điều kiện CMCN4.0, điều động và luân chuyển cán bộ phù hợp với mục tiêu hiện đại, xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực
• 4.3. Đối với Nhà nước
• 4.4. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• 4.5. Tiểu kết chương 4
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phiếu điều tra, khảo sát về công tác phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• Phiếu điều tra, bảng câu hỏi về công tác phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• Tổng hợp kết quả phiếu điều tra, khảo sát số 1
• Tổng hợp kết quả phân bổ và thực tế phiếu điều tra số 2
• Phụ lục 5: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát phỏng vấn về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• Danh sách các Chi nhánh trực thuộc VCB
• Danh sách các chi nhánh công ty con và văn phòng đại diện
• Số liệu báo cáo tài chính hợp nhất VCB từ 2016-2020
• NHỮNG CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng 4

Đối với mỗi quốc gia, hệ thống Ngân hàng Thương mại (NHTM) đóng vai trò huyết mạch của nền kinh tế. Hoạt động của NHTM ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển kinh tế. Sự sụp đổ của các ngân hàng lớn trên thế giới như Lehman Brothers đã gây ra khủng hoảng tài chính toàn cầu. Trong thời kỳ CMCN 4.0, các NHTM cần quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực để cạnh tranh và giành thắng lợi trên thị trường. Điều này bao gồm thu hút, đào tạo nhân sự chất lượng cao và đổi mới mô hình phát triển nguồn nhân lực. Ứng dụng thành tựu của cuộc cách mạng này giúp NHTM giảm số lượng nhân viên, nhưng nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao (giỏi chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng và công nghệ thông tin) sẽ tăng lên. CMCN 4.0 tác động trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực ở mỗi NHTM, làm thay đổi mô hình và quy trình kinh doanh, kéo theo sự thay đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức nhân sự để phù hợp với sự phát triển.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự ngân hàng 4.0

Quản trị nhân sự trong kỷ nguyên số đòi hỏi sự thay đổi toàn diện trong cách thức quản lý và phát triển nhân viên. Các ngân hàng cần áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc. Điều này giúp nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu chi phí hoạt động. Theo nghiên cứu của McKinsey, việc áp dụng AI trong quản trị nhân sự có thể giúp các ngân hàng tiết kiệm đến 30% chi phí hoạt động.

1.2. Ảnh hưởng của chuyển đổi số trong ngành ngân hàng

Chuyển đổi số đang làm thay đổi cách thức hoạt động của các ngân hàng, từ dịch vụ khách hàng đến quy trình nội bộ. Điều này đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có kỹ năng số và khả năng thích ứng nhanh chóng với các công nghệ mới. Các ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng số cho nhân viên để đáp ứng yêu cầu của chuyển đổi số. Theo báo cáo của PwC, 80% các ngân hàng đang đầu tư mạnh vào chuyển đổi số để nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Thách Thức Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng 4

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các ngân hàng thương mại đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực. Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt nhân lực có kỹ năng số và khả năng làm việc với các công nghệ mới như AI, Big Data và Blockchain. Ngoài ra, các ngân hàng cũng cần đối mặt với sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh từ các công ty Fintech. Để vượt qua những thách thức này, các ngân hàng cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp, tập trung vào đào tạo và phát triển kỹ năng số cho nhân viên.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng cần thiết cho nhân viên ngân hàng

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có những kỹ năng mới như phân tích dữ liệu, an ninh mạng, và kỹ năng lập trình. Tuy nhiên, nhiều nhân viên ngân hàng hiện nay còn thiếu những kỹ năng này, gây khó khăn cho quá trình chuyển đổi số. Các ngân hàng cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Theo khảo sát của KPMG, 60% các ngân hàng đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng số.

2.2. Cạnh tranh từ các công ty Fintech trong tuyển dụng

Các công ty Fintech đang thu hút nhiều nhân tài từ các ngân hàng truyền thống nhờ môi trường làm việc năng động và cơ hội phát triển nhanh chóng. Điều này gây khó khăn cho các ngân hàng trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi. Các ngân hàng cần cải thiện môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ để cạnh tranh với các công ty Fintech. Theo báo cáo của Deloitte, 70% nhân viên ngân hàng sẵn sàng chuyển sang làm việc cho các công ty Fintech nếu có cơ hội.

III. Giải Pháp Đào Tạo Nhân Viên Ngân Hàng Số Hiệu Quả 59

Để đáp ứng yêu cầu của cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các ngân hàng cần triển khai các giải pháp đào tạo nhân viên ngân hàng số hiệu quả. Các giải pháp này cần tập trung vào việc phát triển kỹ năng số, kỹ năng mềm và khả năng thích ứng với công nghệ mới. Ngoài ra, các ngân hàng cũng cần tạo ra môi trường học tập liên tục và khuyến khích nhân viên tự học hỏi và phát triển. Các hình thức đào tạo trực tuyến như E-learning và Microlearning cũng cần được áp dụng để tăng tính linh hoạt và hiệu quả của quá trình đào tạo.

3.1. Áp dụng E learning ngân hàng và Microlearning

E-learning và Microlearning là các hình thức đào tạo trực tuyến linh hoạt và hiệu quả, giúp nhân viên ngân hàng có thể học tập mọi lúc mọi nơi. E-learning cung cấp các khóa học trực tuyến đầy đủ, trong khi Microlearning cung cấp các bài học ngắn gọn và tập trung vào một kỹ năng cụ thể. Các ngân hàng có thể sử dụng các nền tảng E-learning và Microlearning để cung cấp các khóa học về kỹ năng số, kỹ năng mềm và các kiến thức chuyên môn khác. Theo nghiên cứu của ATD, E-learning có thể giúp giảm chi phí đào tạo đến 50%.

3.2. Sử dụng Gamification trong đào tạo ngân hàng

Gamification là việc sử dụng các yếu tố trò chơi trong quá trình đào tạo để tăng tính hấp dẫn và động lực cho nhân viên. Các ngân hàng có thể sử dụng Gamification để tạo ra các trò chơi đào tạo về kỹ năng số, kỹ năng mềm và các kiến thức chuyên môn khác. Điều này giúp nhân viên học tập một cách thú vị và hiệu quả hơn. Theo báo cáo của TalentLMS, Gamification có thể giúp tăng mức độ tương tác của nhân viên trong quá trình đào tạo lên đến 60%.

IV. Ứng Dụng Trí Tuệ Nhân Tạo AI Ngân Hàng Trong HR 57

Trí tuệ nhân tạo (AI) đang được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị nhân sự (HR) của các ngân hàng. AI có thể giúp tự động hóa các quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc, giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, AI cũng có thể giúp phân tích dữ liệu để đưa ra các quyết định phát triển nguồn nhân lực chính xác và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, việc ứng dụng AI trong HR cũng đặt ra những thách thức về đạo đức và bảo mật thông tin.

4.1. Tự động hóa quy trình tuyển dụng với AI

AI có thể giúp tự động hóa các quy trình tuyển dụng như sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn ban đầu và đánh giá ứng viên. Điều này giúp giảm thời gian và chi phí tuyển dụng, đồng thời nâng cao chất lượng ứng viên. Các ngân hàng có thể sử dụng các công cụ AI để phân tích hồ sơ ứng viên và tìm kiếm những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc. Theo nghiên cứu của Gartner, việc sử dụng AI trong tuyển dụng có thể giúp giảm thời gian tuyển dụng đến 75%.

4.2. Phân tích dữ liệu trong ngân hàng để đánh giá hiệu quả

AI có thể giúp phân tích dữ liệu về hiệu quả làm việc của nhân viên để đưa ra các quyết định phát triển nguồn nhân lực chính xác và hiệu quả hơn. Các ngân hàng có thể sử dụng AI để phân tích dữ liệu về năng suất lao động, mức độ hài lòng của nhân viên và các yếu tố khác để xác định những nhân viên có tiềm năng phát triển và cần được đào tạo thêm. Theo báo cáo của McKinsey, việc sử dụng phân tích dữ liệu trong HR có thể giúp tăng hiệu quả hoạt động của ngân hàng lên đến 20%.

V. Kỹ Năng Mềm Cho Nhân Viên Ngân Hàng Thời 4

Bên cạnh kỹ năng số, kỹ năng mềm cũng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của nhân viên ngân hàng trong thời đại cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Các kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc nhóm giúp nhân viên ngân hàng xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh và làm việc hiệu quả trong môi trường làm việc nhóm. Các ngân hàng cần chú trọng đào tạo và phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Nâng cao kỹ năng giao tiếp khách hàng ngân hàng

Kỹ năng giao tiếp khách hàng là một trong những kỹ năng mềm quan trọng nhất đối với nhân viên ngân hàng. Nhân viên ngân hàng cần có khả năng lắng nghe, thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chuyên nghiệp và tận tình. Các ngân hàng có thể tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp khách hàng để giúp nhân viên nâng cao khả năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Theo khảo sát của Bain & Company, 80% khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các dịch vụ ngân hàng nếu họ nhận được dịch vụ tốt.

5.2. Phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề ngân hàng

Kỹ năng giải quyết vấn đề giúp nhân viên ngân hàng đối phó với các tình huống khó khăn và tìm ra các giải pháp hiệu quả. Nhân viên ngân hàng cần có khả năng phân tích vấn đề, đưa ra các phương án giải quyết và lựa chọn phương án tốt nhất. Các ngân hàng có thể tổ chức các buổi huấn luyện về kỹ năng giải quyết vấn đề để giúp nhân viên nâng cao khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc. Theo báo cáo của World Economic Forum, kỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong tương lai.

VI. Chính Sách Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng 52

Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả trong thời đại cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các ngân hàng cần có các chính sách phù hợp. Các chính sách này cần tập trung vào việc thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo ra môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Ngoài ra, các ngân hàng cũng cần xây dựng văn hóa học tập liên tục và khuyến khích nhân viên tự học hỏi và phát triển. Các chính sách phát triển nguồn nhân lực cần được điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng yêu cầu của thị trường và sự phát triển của công nghệ.

6.1. Tuyển dụng nhân tài ngân hàng và giữ chân nhân viên giỏi

Việc tuyển dụng nhân tài và giữ chân nhân viên giỏi là một trong những yếu tố quan trọng nhất để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả. Các ngân hàng cần có các chính sách thu hút nhân tài hấp dẫn, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tốt để giữ chân nhân viên giỏi. Các chính sách này có thể bao gồm chế độ lương thưởng cạnh tranh, cơ hội phát triển nghề nghiệp và các phúc lợi khác. Theo khảo sát của Glassdoor, 67% ứng viên cho biết lương thưởng là yếu tố quan trọng nhất khi lựa chọn công việc.

6.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngân hàng sáng tạo

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp sáng tạo giúp khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng. Các ngân hàng cần tạo ra môi trường làm việc thoải mái và khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên. Ngoài ra, các ngân hàng cũng cần có các chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên. Theo nghiên cứu của Harvard Business Review, các công ty có văn hóa doanh nghiệp sáng tạo có hiệu quả hoạt động cao hơn 20% so với các công ty khác.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Bối cảnh khoa học của công trình nghiên cứu bắt nguồn từ làn sóng chuyển đổi sâu rộng của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0). Dưới tác động mạnh mẽ của trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data), điện toán đám mây và công nghệ chuỗi khối (Blockchain), ngành tài chính - ngân hàng toàn cầu đang trải qua quá trình tái cấu trúc toàn diện về mô hình kinh doanh và phương thức vận hành. Tại Việt Nam, hệ thống Ngân hàng Thương mại (NHTM) giữ vai trò "huyết mạch của nền kinh tế", trong đó Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank - VCB) là định chế tài chính giữ vai trò trụ cột với quy mô tài sản vượt 11% tổng tài sản toàn hệ thống và chiếm 16,1% thị phần lợi nhuận toàn ngành ngân hàng. Tính tiên phong của luận án thể hiện ở việc thiết lập một công trình nghiên cứu độc lập, toàn diện đầu tiên giải quyết bài toán phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong quá trình chuyển đổi số hóa tại một NHTM nhà nước quy mô lớn hàng đầu Việt Nam.

Khoảng trống nghiên cứu (Research Gap) được xác định rõ nét: Mặc dù các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực (HRM) và Phát triển nguồn nhân lực (HRD) truyền thống đã được nghiên cứu rộng rãi, phần lớn các công trình đương đại chỉ tập trung vào từng lát cắt đơn lẻ (tuyển dụng, đào tạo kỹ năng truyền thống hoặc chế độ đãi ngộ) mà thiếu đi khung phân tích tích hợp giữa chuyển đổi công nghệ số và sự biến động cơ cấu nhân sự ngân hàng. Đặc biệt, mối tương tác giữa tự động hóa quy trình nghiệp vụ với sự suy giảm lao động giản đơn và sự khan hiếm trầm trọng nhân lực công nghệ cao tại các định chế tài chính đang chuyển đổi sang ngân hàng số chưa được giải quyết một cách có hệ thống.

Luận án xác lập 3 câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

1. RQ1: Những biến đổi mang tính quy luật nào của CMCN 4.0 đang tác động trực tiếp và làm thay đổi các yêu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại các NHTM?
2. RQ2: Thực trạng công tác PTNNL tại Vietcombank giai đoạn 2016–2020 đã bộc lộ những điểm nghẽn, mâu thuẫn nội tại và hạn chế căn bản nào trước đòi hỏi của mô hình ngân hàng số?
3. RQ3: Khung giải pháp chiến lược và lộ trình chuyển đổi nhân sự nào khả thi để Vietcombank nâng cao năng lực cạnh tranh, bứt phá năng suất lao động đến năm 2025, tầm nhìn 2030?

Các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:

• H1: Tác động của tự động hóa và AI trong kỷ nguyên 4.0 có mối quan hệ nghịch chiều với quy mô nhóm lao động tác nghiệp giản đơn (giao dịch viên quầy, hỗ trợ hành chính) nhưng tương quan thuận với nhu cầu nhân lực công nghệ thông tin và chuyên gia ngân hàng số.
• H2: Chất lượng nguồn nhân lực (thể lực, trí lực, trình độ công nghệ, đạo đức nghề nghiệp) có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến năng suất lao động và chỉ số hiệu quả kinh doanh (ROAA, ROEA) của ngân hàng.
• H3: Hệ thống đào tạo chuẩn hóa công nghệ và cơ chế đãi ngộ vượt trội là các nhân tố điều tiết thúc đẩy sự gắn kết và khả năng thích ứng số của đội ngũ nhân sự.

Khung lý thuyết của nghiên cứu tích hợp Lý thuyết Vốn con người (Human Capital Theory), Lý thuyết Nguồn lực dựa trên tài nguyên (Resource-Based View - RBV), Lý thuyết Tăng trưởng nội sinh và Khung phát triển nhân lực hiện đại (HRD 4.0). Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu toàn hệ thống VCB từ năm 2016 đến 2020 trên 116 đơn vị chi nhánh/công ty trực thuộc tại 7 vùng kinh tế, từ đó hoạch định định hướng phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn 2030.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn quốc tế ghi nhận sự dịch chuyển mạnh mẽ từ quản lý nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic HRM) và phát triển nguồn nhân lực 4.0 (HRD 4.0). Trong dòng nghiên cứu về vốn con người trong bối cảnh công nghệ mới, Joseph Evans Agolla (2018) nhấn mạnh khái niệm "vốn siêu nhân lực" (super-human capital), khẳng định quản lý tri thức và năng lực số là động lực cốt lõi của chuyển đổi số. Saqib Shamim cùng các cộng sự (2016) trên kỷ yếu IEEE chỉ ra rằng môi trường CMCN 4.0 đòi hỏi tổ chức phải xây dựng năng lực động (Dynamic Capabilities) thông qua học tập liên tục để thích ứng với tốc độ đổi mới quy trình. Rui Pedro Freitas và Carolina Machado (2020) phân tích mối quan hệ cộng sinh giữa con người và máy móc, nhấn mạnh số hóa đang tái định hình ranh giới công việc. Đồng thuận với quan điểm này, Ravi Srinivasan, Maneesh Kumar và Sriram Narayanan (2020) đề xuất khung tái cấu trúc tổ chức và tuyển dụng nhằm thích nghi với công nghệ thông minh.

Trong chuyên ngành tài chính - ngân hàng, Dimitrios Salampasis và cộng sự (2015) trên International Journal of Innovation and Learning chứng minh thực tiễn PTNNL linh hoạt thúc đẩy trực tiếp mức độ tiếp nhận đổi mới sáng tạo trong ngân hàng. Nghiên cứu của K.C. Chakrabarty (2012) tại Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ (Reserve Bank of India) và Sweety Dubey, Bhuwan Gupta nhấn mạnh quản trị con người song hành với quản trị rủi ro là yếu tố sống còn của các ngân hàng thương mại. Báo cáo nghiên cứu của Deutsche Bank (2019) xác lập chuẩn mực về "văn hóa hiệu suất bền vững", liên kết chặt chẽ sự gắn bó của nhân viên, chỉ số hạnh phúc và chế độ đãi ngộ minh bạch với hiệu quả tạo lập giá trị doanh nghiệp. Ngược lại, Karen Higginbottom (2015) và Akinyemi (2014) cảnh báo về hiện tượng "chảy máu chất xám" và áp lực tuân thủ nghiêm ngặt trong kỷ nguyên ngân hàng số hóa.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Tô Huy Rứa (2014) cùng các học giả kinh tế hàng đầu đã định vị nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh quốc gia. Tuy nhiên, tồn tại một cuộc tranh luận học thuật lớn giữa hai trường phái:

• Trường phái thay thế công nghệ (Technological Substitution): Cho rằng AI và tự động hóa sẽ cắt giảm triệt để biên chế nhân sự ngân hàng, thu hẹp mạng lưới vật lý.
• Trường phái bổ trợ năng lực (Augmentation & Hybrid Workforce): Khẳng định công nghệ không triệt tiêu nhân sự mà nâng cấp nhân lực lên vai trò tư vấn chuyên sâu, đòi hỏi sự kết hợp giữa kỹ năng số và tư duy dịch vụ khách hàng cao cấp.

Luận án định vị nghiên cứu vào khoảng trống giao thoa: Xác lập bằng chứng thực nghiệm tại một ngân hàng thương mại nhà nước đóng vai trò đầu tàu ở một nền kinh tế mới nổi, nơi đang diễn ra sự chuyển dịch đồng thời giữa việc tinh giản lao động tác nghiệp truyền thống và việc gia tăng nhu cầu nhân lực công nghệ cao.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án kế thừa và mở rộng Lý thuyết Vốn con người của Schultz (1961) và Becker (1964) trong điều kiện tương tác người - máy của CMCN 4.0. Tác giả luận giải rằng vốn con người trong ngân hàng hiện đại không chỉ dừng lại ở trình độ học vấn hay kinh nghiệm chuyên môn đơn thuần, mà phải được tái định nghĩa là sự tổng hòa giữa "thể lực, trí lực, kỹ năng số hóa và đạo đức nghề nghiệp tuân thủ". Luận án trích dẫn quan điểm nền tảng: "NNL là tổng hòa năng lực xã hội của con người được biểu hiện ở số lượng, cơ cấu và chất lượng tương ứng với từng thời kỳ của nền kinh tế xã hội" và chuẩn hóa định nghĩa: "NNL là toàn bộ lực lượng lao động xã hội có khả năng làm việc và đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh, là lực lượng sản xuất hàng đầu, năng động và quyết định năng suất, hiệu quả trong phát triển kinh tế, đồng thời đóng góp vào tiến bộ xã hội".

Đồng thời, nghiên cứu phát triển Lý thuyết Tăng trưởng nội sinh thông qua hàm sản xuất Cobb-Douglas mở rộng của Black và Lynch (1996) và mô hình R&D của Griffith et al. (2000): $$Y = A(T) K^\alpha L^{1-\alpha}$$ Nghiên cứu chứng minh rằng tham số công nghệ $A(T)$ và chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò đòn bẩy làm tăng năng suất nhân tố tổng hợp (TFP), trong đó việc nâng cao 10% chất lượng đào tạo và trình độ công nghệ có thể tạo ra mức gia tăng vượt bậc trong năng suất lao động ngân hàng.

Bốn mệnh đề lý thuyết (Theoretical Propositions) được xác lập:

• P1: Trong kỷ nguyên số, quy mô số lượng lao động ngân hàng tăng trưởng chậm lại hoặc giảm cục bộ ở khối tác nghiệp nhưng giá trị tạo ra trên mỗi lao động tăng theo hàm mũ nhờ đòn bẩy công nghệ.
• P2: Cơ cấu lao động dịch chuyển tất yếu từ mô hình hình tháp truyền thống sang mô hình thoi, nơi lao động chuyên môn sâu và chuyên gia công nghệ thông tin chiếm tỷ trọng chủ đạo.
• P3: Đào tạo và phát triển trong CMCN 4.0 chuyển từ đào tạo định kỳ thụ động sang hệ sinh thái tự học số hóa (Digital Continuous Learning) và chuẩn hóa năng lực công nghệ.
• P4: Văn hóa tổ chức và đạo đức nghề nghiệp đóng vai trò cơ chế kiểm soát rủi ro then chốt khi các giao dịch được phi tập trung hóa và tự động hóa.

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp 3 trụ cột lý thuyết: Lý thuyết Nguồn lực (RBV), Lý thuyết Quản trị nhân lực chiến lược và Lý thuyết Đổi mới quy trình (Maximiliane & Uwe Wilkesmann, 2018; Birgit Oberer & Alptekin Erkollar, 2018). Định nghĩa cốt lõi của tác giả về phát triển nguồn nhân lực được chuẩn hóa:

"PTNNL là quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về số lượng, nâng cao chất lượng, bố trí hợp lý hóa cơ cấu nguồn nhân lực và việc thực hiện phát triển nguồn nhân lực nội tại của một tổ chức trong đó nội dung chủ yếu nhất là đào tạo và bồi dưỡng nâng cao năng lực của NNL nhằm cải thiện hiệu quả và năng suất lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức."

Khung phân tích xem xét PTNNL qua 3 chiều kích tương hỗ:

1. Phát triển về số lượng: Kiểm soát tốc độ gia tăng nhân sự phù hợp với mở rộng mạng lưới và tỷ lệ thay thế của máy móc, tự động hóa.
2. Nâng cao chất lượng: Phát triển toàn diện thể lực, chuẩn hóa trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng làm việc thực tế, năng lực làm chủ phần mềm chuyên môn và củng cố kỷ luật, đạo đức nghề nghiệp.
3. Tối ưu hóa cơ cấu: Cân đối giữa lao động quản lý, lao động trực tiếp và lao động hỗ trợ; tăng nhanh cơ cấu nhân lực công nghệ thông tin; cân bằng tỷ lệ giới tính và phân bổ độ tuổi trẻ hóa.

Điều kiện biên (Boundary Conditions) của mô hình áp dụng cho các NHTM có quy mô mạng lưới lớn, mức độ số hóa đang trong giai đoạn tăng tốc và vận hành dưới khung pháp lý tiền tệ chặt chẽ của thị trường mới nổi.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Luận án áp dụng thế giới quan hiện thực có phê phán (Critical Realism) kết hợp thực chứng luận (Positivism). Thiết kế nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods) với sự kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị khoa học cao. Thiết kế nghiên cứu đa cấp độ (Multi-level Design) được triển khai xuyên suốt từ cấp Hội sở chính (Ban Điều hành, Khối CNTT, Ban Tổ chức cán bộ) đến cấp Đơn vị kinh doanh (Chi nhánh loại Đặc biệt, I, II, III, công ty con) và cấp độ Vi mô (cán bộ quản lý, nhân viên tác nghiệp, khách hàng).

Quy trình nghiên cứu rigorous

Quy trình nghiên cứu tuân thủ chặt chẽ các bước thu thập và kiểm định thông tin:

• Chiến lược chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (Non-probability Purposive & Quota Sampling) trên 116 đơn vị chi nhánh và công ty trực thuộc VCB phân bổ trên 7 vùng kinh tế trọng điểm toàn quốc, bao gồm hai chi nhánh quy mô đặc biệt (Sở Giao dịch và Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh).
• Thu thập dữ liệu định lượng qua 2 công cụ khảo sát độc lập:
  • Phiếu điều tra số 01 (Khảo sát số lượng, chất lượng, cơ cấu và sự hài lòng về đãi ngộ): Phát ra 200 phiếu, thu về 183 phiếu hợp lệ (tỷ lệ đạt 91,5%). Phân bổ thực tế: Hội sở chính 55 phiếu (30,06%), Trung tâm CNTT 18 phiếu (9,83%), Chi nhánh 7 khu vực 94 phiếu (51,37%), Khách hàng 16 phiếu (8,74%).
  • Phiếu điều tra số 02 (Khảo sát chuyên sâu công tác PTNNL từ Hội sở đến đơn vị cơ sở): Phát ra 200 phiếu, thu về 190 phiếu hợp lệ (tỷ lệ đạt 95,0%). Phân bổ thực tế: Hội sở chính 77 phiếu (40,52%), Chi nhánh 7 khu vực 96 phiếu (50,53%), Các công ty trực thuộc 17 phiếu (8,95%).
• Phương pháp phỏng vấn sâu chuyên gia (Qualitative In-depth Interviews): Thực hiện định kỳ từ năm 2019 đến ngày 31/12/2020 (chu kỳ 6 tháng/lần vào các kỳ họp sơ kết và triển khai nhiệm vụ kinh doanh) với Giám đốc chi nhánh, Lãnh đạo Ban Tổ chức nhân sự, Trưởng phòng Nhân sự và chuyên gia công nghệ thông tin.
• Tam giác đạc dữ liệu (Data Triangulation): Đối chiếu chéo giữa dữ liệu điều tra thực địa, biên bản phỏng vấn sâu bán cấu trúc, báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán giai đoạn 2016–2020 và hồ sơ nhân sự nội bộ của VCB.

Data và phân tích

Dữ liệu thứ cấp phản ánh toàn diện hoạt động của VCB giai đoạn 2016–2020: Tốc độ tăng trưởng tài sản, lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ ROAA, ROEA, chỉ số năng suất lao động bình quân và cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn. Dữ liệu sơ cấp từ 373 phiếu khảo sát hợp lệ được phân tích bằng phần mềm xử lý số liệu thống kê mô tả, phân tích tần số, bảng chéo (Cross-tabulation) và thang đo khoảng cách nhằm lượng hóa mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực trước CMCN 4.0.

Tính nhất quán và giá trị của thang đo được củng cố nhờ quy mô mẫu tuân thủ quy luật số lớn ($N > 100$) theo các chuẩn mực nghiên cứu kinh tế học (Nguyễn Đình Thọ, 2012; Nguyễn Văn Thắng, 2017). Các kiểm tra tính vững (Robustness Checks) được thực hiện bằng cách so sánh đối chiếu giữa đánh giá tự thân của nhân viên, đánh giá của cấp quản lý và phản hồi khách quan từ nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số.

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

1. Sự sụt giảm mạnh mẽ mang tính cấu trúc của lao động giản đơn trước tác động của tự động hóa và AI: Kết quả phân tích giai đoạn 2016–2020 chỉ ra rằng, nếu loại trừ yếu tố mở rộng cơ học do phát triển mạng lưới chi nhánh mới, nhóm lao động giản đơn, giao dịch viên tại quầy và nhân sự hỗ trợ hành chính sụt giảm nhanh chóng. Sự xuất hiện của các dịch vụ ngân hàng tự động, máy giao dịch thông minh và ứng dụng ngân hàng số (VCB Digibank) đã trực tiếp thay thế chức năng của con người trong các khâu xử lý giao dịch truyền thống.

2. Sự thiếu hụt cục bộ trầm trọng nguồn nhân lực công nghệ thông tin và chuyên gia ngân hàng số: Mặc dù mặt bằng chất lượng nhân lực VCB được thị trường đánh giá thuộc nhóm dẫn đầu hệ thống, nội tại ngân hàng đối mặt với tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng đội ngũ chuyên gia đầu ngành về kiến trúc hệ thống dữ liệu lớn, an ninh thông tin, trí tuệ nhân tạo và chuyên viên phát triển sản phẩm tài chính công nghệ cao (Fintech).

3. Khoảng cách giữa đào tạo thực tế và yêu cầu chuyển đổi số: Công tác đào tạo nhân sự hàng năm tại VCB dù gia tăng mạnh về số khóa và số lượt đào tạo, nhưng vẫn tập trung nhiều vào nghiệp vụ ngân hàng truyền thống. Tỷ lệ đào tạo cập nhật chuyên sâu về công nghệ CMCN 4.0 chưa tương xứng với tốc độ biến đổi của kỹ thuật số; cơ chế thu hút nhân tài công nghệ còn chịu sự chi phối của khung lương doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến tình trạng khó giữ chân chuyên gia IT giỏi.

4. Năng suất lao động tăng trưởng song hành với trình độ ứng dụng công nghệ: Số liệu thống kê 2016–2020 chứng minh năng suất lao động tính trên lợi nhuận trước thuế trên đầu người tại VCB liên tục giữ vị trí số 1 toàn ngành ngân hàng Việt Nam. Sự bứt phá này tương quan chặt chẽ với việc triển khai thành công hệ thống phần mềm nghiệp vụ chuyên môn và hiện đại hóa hạ tầng công nghệ.

5. Đạo đức nghề nghiệp và tính kỷ luật là trụ cột giảm thiểu rủi ro vận hành số: Dữ liệu theo dõi kỷ luật và kết quả khảo sát khẳng định: Khi các quy trình vận hành được số hóa ở mức độ cao, rủi ro đạo đức và vi phạm quy định nội bộ có thể gây thiệt hại mang tính hệ thống. Việc nâng cao chuẩn mực văn hóa tuân thủ và đạo đức nghề nghiệp đóng vai trò quyết định đến sự an toàn của ngân hàng.

Implications đa chiều

• Về mặt học thuật: Công trình bổ sung luận cứ thực nghiệm làm sâu sắc thêm lý thuyết phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức dịch vụ tài chính tại thị trường mới nổi dưới tác động của CMCN 4.0; làm rõ cơ chế chuyển dịch cấu trúc lao động từ giản đơn sang thâm dụng tri thức số.
• Về mặt phương pháp luận: Xây dựng thành công bộ công cụ khảo sát đa chiều kết hợp giữa cán bộ quản lý, nhân viên chuyên trách và khách hàng sử dụng dịch vụ để chẩn đoán năng lực nhân sự ngân hàng thời kỳ số hóa.
• Về mặt thực tiễn quản trị tại Vietcombank:
  1. Hoàn thiện chiến lược PTNNL số hóa: Xây dựng chiến lược nhân sự gắn liền với lộ trình chuyển đổi ngân hàng số đến năm 2025 và tầm nhìn 2030.
  2. Thống nhất và hiện đại hóa quy trình tuyển dụng: Áp dụng cơ chế tuyển dụng mở, linh hoạt cho khối công nghệ thông tin và chính sách đãi ngộ mang tính cạnh tranh cao với thị trường khu vực.
  3. Tái cấu trúc bộ máy đào tạo: Chuyển đổi mô hình Trường Đào tạo VCB theo hướng số hóa, đa dạng hóa hình thức học tập trực tuyến (E-learning, Micro-learning) và đào tạo nâng cao năng lực thích ứng 4.0.
  4. Hợp tác đào tạo quốc tế: Liên kết với các học viện tài chính quốc tế và các tập đoàn công nghệ hàng đầu để đào tạo chuyên gia phát triển giải pháp thanh toán và an ninh mạng.
  5. Tái bố trí nhân sự và luân chuyển cán bộ: Chủ động quy hoạch và điều chuyển đội ngũ giao dịch viên dôi dư sang các vị trí tư vấn tài chính chuyên sâu và quản lý quan hệ khách hàng.
• Về mặt chính sách quản lý nhà nước: Đề xuất với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) sớm hoàn thiện hành lang pháp lý về tiêu chuẩn chức danh công nghệ tài chính, cơ chế tiền lương đặc thù cho nhân lực công nghệ cao tại các NHTM có vốn nhà nước.

Limitations và Future Research

Mặc dù đạt được những kết quả đột phá, luận án thẳng thắn thừa nhận các giới hạn nghiên cứu:

• Phương pháp lấy mẫu: Do điều kiện hạn chế về nguồn lực và thời gian, việc sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (Quota Sampling) tại 116 chi nhánh/đơn vị dù đạt tính đại diện cao theo 7 vùng địa lý nhưng vẫn có thể chịu sự thiên lệch chủ quan nhất định.
• Phạm vi đối tượng: Nghiên cứu chỉ tập trung chuyên sâu vào trường hợp của Vietcombank, là định chế có quy mô vốn nhà nước chi phối, do đó mức độ khái quát hóa sang các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân quy mô nhỏ hoặc ngân hàng 100% vốn nước ngoài cần có sự hiệu chỉnh phù hợp.
• Khung thời gian: Dữ liệu thực nghiệm tập trung giai đoạn 2016–2020, là thời điểm bước đầu của quá trình bùng nổ chuyển đổi số, chưa phản ánh hết các biến động phức tạp của các công nghệ mới nổi sau năm 2021 (như Generative AI).

Chương trình nghiên cứu tương lai (Future Research Agenda):

1. Mở rộng mô hình nghiên cứu theo phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM - PLS-SEM) nhằm lượng hóa chính xác trọng số tác động của từng nhân tố HRD 4.0 đến hiệu quả tài chính và sự hài lòng của khách hàng.
2. Thực hiện các nghiên cứu so sánh đối sánh (Cross-comparative Studies) giữa nhóm ngân hàng "Big 4" nhà nước và nhóm ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân tiên phong về công nghệ tại Việt Nam.
3. Nghiên cứu sâu về tác động của Trí tuệ nhân tạo tạo sinh (Generative AI) và tự động hóa quy trình nghiệp vụ thông minh (Intelligent Process Automation) đến sức khỏe tâm lý và sự tái định vị kỹ năng của nhân viên ngân hàng.
4. Đánh giá hiệu quả của các mô hình làm việc linh hoạt (Agile Banking & Hybrid Work) đối với sự gắn kết của nhân tài công nghệ.

Tác động và ảnh hưởng

Luận án mang lại những giá trị tác động đa tầng đối với khoa học và thực tiễn:

• Ảnh hưởng học thuật: Là tài liệu tham khảo chuẩn mực và có giá trị trích dẫn cao cho các công trình nghiên cứu sau đại học, các giáo trình Quản trị ngân hàng thương mại và Quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học khối kinh tế.
• Chuyển đổi ngành ngân hàng: Cung cấp khung định hướng thực tiễn giúp hệ thống các NHTM Việt Nam nhận diện rõ xu thế biến động nhân sự, từ đó chủ động tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa chi phí vận hành nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số.
• Tác động chính sách: Cung cấp cơ sở khoa học thực chứng để Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Bộ Giáo dục & Đào tạo hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành tài chính - ngân hàng đến năm 2030.
• Hiệu quả xã hội và kinh tế: Giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch, gia tăng trải nghiệm an toàn, tiện ích cho hàng chục triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chuyển đổi số quốc gia.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và Giới học thuật: Tiếp cận cơ sở dữ liệu thực nghiệm toàn diện, phương pháp tiếp cận đa chiều về quản trị nhân lực ngân hàng trong CMCN 4.0.
• Ban Lãnh đạo và Khối Quản trị nhân sự các NHTM: Ứng dụng trực tiếp hệ thống giải pháp 5 trụ cột vào công tác hoạch định chiến lược nhân sự, tái cấu trúc tổ chức và đào tạo phát triển nội bộ.
• Cán bộ, nhân viên ngành ngân hàng: Nhận thức rõ ràng lộ trình phát triển năng lực cá nhân, chủ động trang bị kỹ năng số và tư duy đổi mới để không bị đào thải trong kỷ nguyên tự động hóa.
• Cơ quan quản lý nhà nước (Chính phủ, NHNN): Sở hữu căn cứ thực tế để ban hành các cơ chế, chính sách tiền lương, đãi ngộ và khung đào tạo chuẩn quốc gia cho nhân lực tài chính công nghệ cao.

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì? Luận án đã mở rộng Lý thuyết Vốn con người của Schultz và Becker trong bối cảnh công nghệ số bằng cách bổ sung cấu phần "năng lực tương tác và thích ứng công nghệ số" vào hàm giá trị nguồn nhân lực ngân hàng, đồng thời làm sáng tỏ quy luật dịch chuyển cơ cấu lao động từ mô hình hình tháp sang mô hình thoi trong môi trường CMCN 4.0.

2. Điểm mới về phương pháp luận nghiên cứu so với các công trình trước đây? Khác với các nghiên cứu trước đây vốn chỉ khảo sát định tính rời rạc hoặc chỉ lấy ý kiến một chiều từ người lao động, luận án đã thiết lập quy trình nghiên cứu hỗn hợp nghiêm ngặt, sử dụng hai bộ công cụ điều tra độc lập ($N_1 = 183$, $N_2 = 190$) với tỷ lệ thu hồi hợp lệ trên 91% kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia định kỳ 6 tháng/lần và đối chiếu đa nguồn với báo cáo kiểm toán 5 năm liên tục trên 116 đơn vị thuộc 7 vùng kinh tế.

3. Phát hiện thực nghiệm gây bất ngờ và có giá trị nhất từ dữ liệu là gì? Phát hiện cho thấy sự suy giảm mạnh mẽ của nhóm lao động giao dịch truyền thống diễn ra nhanh hơn dự báo, trong khi mức độ thiếu hụt nhân lực công nghệ cao và chuyên gia ngân hàng số trở thành "nút thắt cổ chai" lớn nhất kìm hãm tốc độ chuyển đổi số, bất chấp việc VCB luôn duy trì mức thu nhập bình quân và thương hiệu tuyển dụng dẫn đầu ngành.

4. Nghiên cứu có cung cấp giao thức tái lập (Replication Protocol) không? Có. Toàn bộ cấu trúc bảng hỏi (Phiếu điều tra số 1, Phiếu điều tra số 2), danh mục 116 chi nhánh/công ty con khảo sát, tiêu chí phân bổ mẫu theo phân vùng kinh tế và các thang đo đánh giá chất lượng nguồn nhân lực đều được chi tiết hóa đầy đủ trong hệ thống phụ lục của luận án.

5. Lộ trình nghiên cứu phát triển trong 10 năm tới được vạch ra như thế nào? Luận án định hướng chương trình nghiên cứu 10 năm tiếp theo tập trung vào: (1) Mô hình hóa tác động của Trí tuệ nhân tạo tự động (Autonomous AI Agents) đến cấu trúc tổ chức ngân hàng; (2) Đo lường tác động của văn hóa số (Digital Culture) đến sự gắn kết nhân viên; và (3) Chuẩn hóa khung năng lực quốc tế cho nhân lực tài chính xanh và tài chính số bền vững.

Kết luận

1. Luận án đã hệ thống hóa và làm sâu sắc thêm cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nguồn nhân lực NHTM trong bối cảnh CMCN 4.0, định hình rõ vai trò của vốn con người trong việc thúc đẩy tăng trưởng năng suất thông qua ứng dụng công nghệ hiện đại.
2. Nghiên cứu đã phân tích sâu sắc các tác động hai mặt (cơ hội bứt phá năng suất và thách thức dôi dư lao động truyền thống, thiếu hụt nhân lực số) của CMCN 4.0 đối với các định chế tài chính thương mại.
3. Luận án đã đánh giá toàn diện bức tranh thực trạng PTNNL tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB) giai đoạn 2016–2020 trên cơ sở nguồn dữ liệu thực nghiệm phong phú từ 116 đơn vị trực thuộc, chỉ rõ các điểm nghẽn về cơ cấu nhân lực, chiến lược đào tạo công nghệ và cơ chế giữ chân nhân tài.
4. Đúc rút thành công các bài học kinh nghiệm quốc tế quý báu từ các định chế tài chính hàng đầu (như Deutsche Bank, hệ thống ngân hàng Ấn Độ) và các nghiên cứu tiên tiến trên thế giới để vận dụng phù hợp vào điều kiện Việt Nam.
5. Đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện gồm 5 trụ cột mang tính chiến lược và lộ trình khả thi đến năm 2025, tầm nhìn 2030, hỗ trợ Vietcombank giữ vững vị thế "Ngân hàng số 1 Việt Nam" và đóng vai trò cẩm nang tham khảo giá trị cho toàn hệ thống ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên số.
6. Mở ra 3 hướng nghiên cứu học thuật mới mẻ về quản trị nhân lực số, giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa tự động hóa công nghệ và phát triển nhân bản vốn con người trong nền kinh tế tri thức tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phần phụ lục gồm 8 phụ lục kèm theo và danh mục tài liệu tham khảo, luận án đƣợc trình bày gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài và phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 2. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ Chƣơng 3. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ Chƣơng 4.

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ 6 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1. Nhóm công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài 1. Nhóm công trình nghiên cứu iên quan đến phát triển nguồn nh n c của t chức thời kỳ cách m ng công nghiệp n thứ t Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con ngƣời.

Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management), càng về sau này, HRM đƣợc nhiều nƣớc trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nƣớc vùng Scandinavia và Nam Phi, HRM đƣợc đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất, nó đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận chiến lƣợc liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh phát hành theo bản quyền với nhà xuất bản Trƣờng Đại học Harvard Hoa kỳ. Tác giả đề cập tới lĩnh vực quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, đó là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động nhƣ thiết lập mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện khích lệ, đánh giá, phát triển nhân viên… Christina Osborne Ken Langdon, Hoàng Ngọc Tuyến dịch (2006), Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên, NXB tổng hợp TPHCM, Tác giả đã nhấn mạnh kỹ năng áp dụng các kỹ thuật đánh giá nhân viên nhằm phát triển năng lực và động viên họ làm việc là một trong những kỹ năng quản lý rất quan trọng. Thông thƣờng, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ rất có ý nghĩa để nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họ cho tổ chức.

Robert Heller, dịch giả: Lê Ngọc Phƣơng Anh (2006), Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Quản Lý Nhân Sự, NXB tổng hợp TPHCM, Tác giả đƣa ra đƣợc các yếu tố cơ bản của các kỹ thuật quản lý thành công, cho ph p ngƣời quản lý khuyến khích nhân viên làm việc với khả năng tốt nhất của họ, đồng thời chỉ ra cách thức quản lý có hiệu quả có thể biến thất bại thành thành công cho doanh nghiệp. Ivancevich (2007), Human Resources Management, the McGRAW-Hill companies. Tác giả chủ yếu phân tích về vấn đề bình đ ng về cơ hội việc làm, HRM toàn cầu, những chiến lƣợc tổng thể nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh các vấn đề về phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng lao động, đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên…. Các chủ đề về trả lƣơng, phúc lợi và các dịch vụ, bao gồm các phúc lợi, dịch vụ và trợ cấp, tiềm năng phúc lợi và tác động của dịch vụ mà sử dụng lao động cung cấp cho nhân viên….LESLIE MCKEOWN (2007), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, nhà xuất bản lao động xã hội dịch.

Nội dung của tài liệu này đƣa ra các cách thức để thu hút những nhân viên giỏi, các phƣơng pháp phân tích và hình thành chiến lƣợc giữ chân nhân viên bằng các phƣơng thức khen thƣởng, ƣu đãi, quản lý nhân viên, sắp xếp nghỉ việc và nhân viên mới, các chƣơng trình đào tạo, tuyển dụng, định hƣớng cho nhân viên và chiến lƣợc giữ chân nhân viên nhìn từ góc độ của ngƣời lãnh đạo của tổ chức. Nguồn nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng công nghiệp 4. Joseph Evans Agolla (2018), Human Capital in the Smart Manufacturing and Industry 4.0 Revolution, nguồn nhân lực trong sản xuất thông minh và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, chuyển đổi kỹ thuật số trong sản xuất thông minh tác giả đề cao vai trò quan trọng của quản lý vốn con ngƣời trong cuộc CMCN 4.0; sản xuất thông minh và Công nghiệp 4.0 vốn đã tạo ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề PTNNL hơn bao giờ hết. Ngày nay, vốn con ngƣời không chỉ là sáng tạo, mà còn là vốn siêu nhân lực.

Saqib Shamim, Shuang Cang, Hongnian Yu, Yun Li Đại hội IEEE (2016) Các cách tiếp cận quản lý cho thời kỳ CMCN4.0: Tác giả đƣa ra quan điểm PTNNL thời kỳ công nghiệp 4.0 đƣợc đặc trƣng bởi sản xuất thông minh, do đó PTNNL luôn đòi hỏi sự đổi mới và học hỏi liên tục, điều này phụ thuộc vào con ngƣời và năng lực của từng doanh nghiệp. Các phƣơng pháp quản lý phù hợp có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các năng lực năng động, môi trƣờng đào tạo và phát triển nhằm đổi mới hiệu quả, tác giả luận giải nhằm mục đích đƣa ra quan điểm về các phƣơng thức quản lý phù hợp nhất có thể thúc đẩy môi trƣờng đổi mới trong tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phù hợp với tốc độ của nền công nghiệp 4. Rui Pedro Freitas, Carolina Feliciana Machado (2020) Human resource management in Industry 4.0 1st Edition, Tác giả đã chỉ ra rằng số hóa đang thay đổi thế giới công việc, công nghệ đang chuyển đổi mối quan hệ giữa người lao động và máy móc, cách thức tổ chức công việc và vấn đề hợp nhất công nghệ và con người cho lực lượng lao động của tương lai. Từ đó Tác giả Gallup Access (nền tảng nơi làm việc mới của nó) và phân tích toàn cảnh về môi trƣờng làm việc đa diện ngày nay, đây là điều cần phải có đối với các nhà lãnh đạo nhân sự muốn hiểu điểm mạnh và quản lý điểm yếu của nhân viên của họ trong thời kỳ CMCN4.

Ravi Srinivasan, Maneesh Kumar và Sriram Narayanan (2020) Quản lý nguồn nhân lực trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0: Tác giả cho rằng sự ra đời của Công nghiệp 4.0, đòi hỏi các phƣơng thức quản lý nguồn nhân lực (HRM) hiện tại phải thay đổi phù hợp với vai trò của ngƣời lao động trong tƣơng lai. Theo đó, các phƣơng pháp HRM mới cần tập trung vào việc thu hút và quản lý lực lƣợng lao động tận dụng các công nghệ của Công nghiệp 4. Tác giả cũng xây dựng kỹ năng tổ chức lại công việc và thay đổi vai trò của nhân viên liên quan đến việc sử dụng công nghệ Công nghiệp 4.0 trong công việc hàng ngày, đồng thời đƣa ra khuôn khổ mà các chuyên gia HRM có thể sử dụng để tuyển dụng và đào tạo lại lực lƣợng lao động của họ. Quan điểm của Tác giả đã tạo tiền đề cho một hệ tƣ duy mới về bản chất của mối quan hệ giữa nhân sự và công nghệ, xem x t ảnh hƣởng của Công nghiệp 4.0 và Đổi mới 4.

Meister and Kevin Mulcahy (2020) Trải nghiệm nơi làm việc trong tƣơng lai, Tác giả đƣa ra 10 quy tắc để làm chủ sự gián đoạn trong việc tuyển dụng và thu hút nhân viên. Từ những thành công của một số công ty lớn nhƣ Airbnb và IBM, trƣớc khi dịch bệnh sảy ra, để sẵn sàng đối phó với những thay đổi lớn trong ngành, họ có thể dự báo trƣớc đƣợc sự thay đổi từ đó có hành động nhanh chóng, quyết đoán, nhạy b n. Do đó, Tác giả cũng chỉ ra sự nhạy b n trong quản trị NNL thời kỳ CMCN4.0 là rất quan trọng, bên cạnh đó Tác giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trƣờng văn hóa hoàn hảo cho một công ty sẽ giúp nhân viên luôn gắn bó và làm việc hiệu quả hơn. Karen Mangia (2020) Làm việc tại nhà – Trong bối cảnh CMCN 4.0 và thời kỳ dịch bệnh diễn biến khó lƣờng, làm việc từ xa đã trở thành điều bắt buộc trong bối cảnh đại dịch và nhiều nhà quản lý đang tự hỏi làm thế nào để giúp ngƣời lao động làm việc thành công trong môi trƣờng mới này.

Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã cung cấp mô 9 hình chi tiết cho công việc từ xa, từ cách thiết lập không gian làm việc đến cách giao tiếp với một nhân viên từ xa, đồng thời Tác giả cũng đƣa ra nhiều lời khuyên hữu ích và hƣớng dẫn thực tế, đối với hình thức làm việc từ xa và đối với thời kỳ CMCN 4.0 thì đây là mô hình làm việc khá phổ biến trong kỷ nguyên số. Christopher Mulligan and Craig Taylor (2020) Nghệ thuật giữ chân nhân tài: Tác giả đề cập đến cách các nhà lãnh đạo hàng đầu thu hút và giữ chân những nhân tài thông qua cách phân biệt những công ty tốt với những công ty vĩ đại. Công ty vĩ đại là công ty tập trung vào việc giữ chân những ngƣời hoạt động tốt nhất thay vì chỉ tuyển dụng họ. Tác giả cũng đƣa ra sáu nghiên cứu điển hình về các công ty đã sử dụng các chiến thuật khác nhau để thu hút lực lƣợng lao động của họ và thu hút những nhân viên hàng đầu của công ty ở lại với họ.

Trong thời đại CMCN 4.0 nhảy việc đã trở thành một thực tế phổ biến, thông qua cuốn sách này Tác giả đƣa ra những câu trả lời giúp các nhà làm công tác PTNNL cách để giữ chân những ngƣời giỏi nhất của mình. Gowan, Lepak(2020) Human Resources Management Managing Employees for Competitive Advantage, Tác giả cho rằng việc thu nhận, phát triển, động lực và giữ chân nhân lực tài năng ảnh hưởng đến sự thành công của mọi loại tổ chức vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ và phi chính phủ; các công nghệ mới đòi hỏi đầu tư lớn hơn vào việc tuyển dụng và đào tạo đồng thời công nghệ mang lại những khả năng thú vị về cách xác định, bảo mật và quản lý nhân tài hàng đầu.