Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường thương mại điện tử tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển biến mạnh mẽ nhờ sự đầu tư đồng bộ về hạ tầng công nghệ thông tin và khung hành lang pháp lý từ Nhà nước, cùng với nhận thức ngày càng nâng cao của khối doanh nghiệp. Theo dự báo của Hồ Công Duy (2022), thương mại điện tử toàn cầu sẽ đạt mức tăng trưởng 30% vào năm 2025; trong đó, thị trường hàng tiêu dùng nhanh dự kiến đạt tổng giá trị 170 tỷ USD và chiếm 10% thị phần nhờ sự thúc đẩy của các kênh số. Báo cáo của Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (VECOM, 2022) cho biết có 41% doanh nghiệp thừa nhận tầm quan trọng của việc đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin và thương mại điện tử (14% đánh giá rất quan trọng; chỉ 5% không quan tâm). Khảo sát cũng ghi nhận 34% doanh nghiệp tự xây dựng website, 66% thuê đối tác phát triển, 57% kinh doanh qua truyền thông xã hội và 78% tham gia thị trường trực tuyến.

Bối cảnh chuyển đổi số tạo ra cơ hội lớn cho các đơn vị cung cấp giải pháp công nghệ, đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành như SmartOSC, CO-WELL Asia, Canary Software. Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam, thành lập từ năm 2015, đặt mục tiêu đến năm 2030 trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp bộ giải pháp chuyển đổi số tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và vươn ra thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, hoạt động của đội ngũ bán hàng tại Văn phòng Hà Nội đang bộc lộ một số bất cập: tỷ lệ rời bỏ công ty của nhân viên bán hàng có xu hướng gia tăng trong giai đoạn 2021 - 2022; tỷ lệ nhân viên mới chưa thành thạo quy trình còn cao; nhiều nhân sự nắm vững lý thuyết nhưng lúng túng khi triển khai thực tế; cơ sở vật chất và công cụ hỗ trợ bán hàng còn hạn chế. Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến hiệu suất bán hàng là yêu cầu cấp thiết nhằm giúp nhà quản trị tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Cung cấp cơ sở lý thuyết về bán hàng và hiệu suất bán hàng.
  2. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của đội ngũ bán hàng Magenest Hà Nội.
  3. Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tới hiệu suất hoạt động của đội ngũ bán hàng Magenest Hà Nội.
  4. Đánh giá sự khác biệt về hiệu suất bán hàng giữa các nhóm nhân viên có giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên gắn bó với công ty và mức thu nhập khác nhau.
  5. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất bán hàng cho Magenest Hà Nội dựa trên kết quả nghiên cứu.

Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất bán hàng tại Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam - Văn phòng Hà Nội.
  • Khách thể nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên (CBCNV) thuộc phòng kinh doanh của Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam - Văn phòng Hà Nội.
  • Phạm vi không gian: Văn phòng Hà Nội của Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam (Phòng 409, Tòa GP Invest, 170 Đê La Thành, Đống Đa, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018 - 2022; tiến hành khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 03/2023 đến tháng 04/2023.
  • Phạm vi nội dung: Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu suất bán hàng, tập trung vào phương diện hiệu suất kết quả kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết nền tảng của nghiên cứu dựa trên Mô hình hiệu suất bán hàng của Churchill và cộng sự (1985), trong đó hiệu suất bán hàng chịu sự chi phối của 6 nhóm nhân tố: biến vai trò, kỹ năng, động lực, yếu tố cá nhân, năng khiếu, và các yếu tố thuộc về tổ chức/môi trường. Nghiên cứu cũng kế thừa định nghĩa bán hàng của Vũ Minh Đức và Vũ Huy Thông (2018), mô hình quy trình bán hàng 8 bước của Jobber và Lancaster (2003), cùng quan điểm tiếp cận hiệu suất bán hàng của Anderson và Oliver (1987) dựa trên kết quả đầu ra và hành vi thực hiện.

Trên cơ sở tổng quan y văn quốc tế, mô hình nghiên cứu đề xuất 5 biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc là Hiệu suất bán hàng (SP):

  • Nội động lực (IM) và Ngoại động lực (EM): Tiếp cận theo Walker và cộng sự (1977), Ingram và cộng sự (1989) và Thuyết tự quyết của Deci và Ryan (1980).
  • Sự hài lòng trong công việc (JS): Tiếp cận theo Churchill và cộng sự (1974).
  • Thù lao (CO): Tiếp cận theo Strafford và Grant (1993), Chonko và cộng sự (1992).
  • Cam kết tổ chức (OC): Tiếp cận theo Mowday và cộng sự (1982), Chonko (1986).

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu gồm:

  • H1: Động lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất bán hàng (H1a: Nội động lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất bán hàng; H1b: Ngoại động lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất bán hàng).
  • H2: Sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất bán hàng.
  • H3: Thù lao có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất bán hàng.
  • H4: Cam kết tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất bán hàng.

Phương pháp và công cụ nghiên cứu:

  • Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát với thang đo khoảng Likert 5 điểm kế thừa từ các nghiên cứu thực nghiệm trước.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu thu thập được mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS 20 thông qua các bước: thống kê mô tả mẫu; đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến độc lập và biến phụ thuộc (sử dụng kiểm định KMO, Bartlett và ma trận xoay nhân tố); phân tích tương quan tuyến tính Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội (kiểm định F, hệ số R bình phương hiệu chỉnh, hệ số Beta, kiểm định đa cộng tuyến VIF và đồ thị phân phối chuẩn phần dư Normal P-Plot); phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt theo nhân khẩu học.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh 2018 - 2022, tài liệu cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ do Magenest cung cấp; dữ liệu sơ cấp thu thập từ cuộc khảo sát trực tiếp đội ngũ nhân viên thuộc khối kinh doanh Magenest Hà Nội vào tháng 03 - 04/2023.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa khoa học về bán hàng (Ernest và Ashmun, 1973; Comer, 1977; Kotler, 1994; Vũ Minh Đức và Vũ Huy Thông, 2018), làm rõ 3 vai trò cốt lõi của hoạt động bán hàng: trực tiếp tạo doanh thu, cung cấp cơ sở hoàn thiện sản phẩm và xây dựng quan hệ khách hàng dài hạn. Chương này phân tích chi tiết mô hình hiệu suất bán hàng của Churchill và cộng sự (1985) cùng các nghiên cứu phát triển tiếp nối (Schwepker và Ingram, 1996; Krishnan và cộng sự, 2002; Sharma và cộng sự, 2007; Verbeke và cộng sự, 2011; Chinelato và cộng sự, 2021).

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm về 5 nhân tố được trình bày toàn diện: tác động của động lực nội tại và ngoại tại (Miao và cộng sự, 2007; Khan và cộng sự, 2017; Khusainova và cộng sự, 2019; Gagné và cộng sự, 2022; Good và cộng sự, 2022); ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc (Ng, Sorensen và Yim, 2009; Singh và Das, 2013; Abdulwahab và cộng sự, 2016; Christen và cộng sự, 2021; Katebi và cộng sự, 2021); vai trò của hệ thống thù lao (Evans và Grant, 1992; Cravens và cộng sự, 1993; Evans và cộng sự, 2007; Habel và cộng sự, 2021); và tác động của cam kết tổ chức (Chonko, 1986; Jaramillo và cộng sự, 2005; Güzeller và Celiker, 2019). Từ đó, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập (IM, EM, JS, CO, OC) và 4 nhóm giả thuyết H1, H2, H3, H4.

Chương 2: Thực trạng hoạt động của đội ngũ bán hàng tại Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam - Văn phòng Hà Nội

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam (thành lập tháng 8/2015, người đại diện pháp luật: Nguyễn Hải Nam). Công ty cung cấp hệ sinh thái giải pháp số gồm: Magento Commerce (Đối tác hạng Đồng của Adobe với hơn 33 chứng chỉ), Odoo ERP (Đối tác Bạc), Shopify, Amazon Web Services (AWS) và HubSpot CRM.

Về cơ cấu khối kinh doanh, tính đến tháng 4/2023, toàn công ty có 246 nhân sự, riêng Văn phòng Hà Nội có 168 CBCNV được tổ chức thành 2 phòng:

  • Phòng HN01: Gồm Nhóm 1 (19 thành viên), Nhóm 2 (21 thành viên), Nhóm 3 (19 thành viên).
  • Phòng HN02: Gồm Nhóm 1 (23 thành viên), Nhóm 2 (21 thành viên), Nhóm 3 (17 thành viên), Nhóm 4 (23 thành viên), Nhóm 5 (25 thành viên).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2022 của Magenest Hà Nội được tổng hợp trong bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu 2018 2019 2020 2021 2022
Doanh thu (Tỷ đồng) 29,105 34,961 47,585 38,917 42,560
Chi phí (Tỷ đồng) 17,642 20,040 18,812 21,282 20,706
Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng) 11,463 14,921 28,773 17,635 21,854

Doanh thu năm 2020 tăng trưởng mạnh (đạt 47,585 tỷ đồng, LNST đạt 28,773 tỷ đồng) do nhu cầu chuyển đổi số bùng nổ trong đại dịch Covid-19 và tiết giảm chi phí vận hành văn phòng khi làm việc từ xa. Năm 2021, doanh thu giảm xuống 38,917 tỷ đồng do cạnh tranh gia tăng buộc công ty phải giảm giá và tăng chiết khấu, trước khi phục hồi lên mức 42,560 tỷ đồng vào năm 2022.

Quy trình bán hàng tại Magenest được chuẩn hóa gồm 7 bước:

  1. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng (Lead Generation).
  2. Nhận diện khách hàng tiềm năng (Lead Qualification & Prospection).
  3. Tiếp cận và khám phá nhu cầu của khách hàng (Approach & Research).
  4. Xác định khả năng cung ứng dịch vụ của Magenest (Proposal - lập Scope of Work).
  5. Đàm phán và thương lượng (Negotiation).
  6. Hợp đồng và báo giá (Contract & Quotation).
  7. Chăm sóc khách hàng sau bán (Closed Won).

Ưu điểm nổi bật gồm: sổ tay nhân viên quy định chi tiết kèm bài kiểm tra đầu vào; quy trình bán hàng chuẩn mực; chất lượng dịch vụ đạt 4 - 5/5 sao đánh giá từ khách hàng; lực lượng bán hàng đông đảo (gấp đôi khối kỹ thuật); ứng dụng Odoo ERP ghi nhận nhật ký thực và cơ chế giám sát tiến độ hàng tuần chặt chẽ. Ngược lại, những hạn chế tồn tại gồm: tốc độ tăng trưởng hàng năm còn chậm (1 - 2%); phương thức telesales chưa phù hợp với khách hàng B2B là lãnh đạo doanh nghiệp; quy trình bắt buộc nhập liệu toàn bộ khách hàng không tiềm năng gây lãng phí thời gian; phần mềm Odoo bị lỗi ngắt mạng làm mất dữ liệu báo giá; thiếu hoạt động marketing chủ động; chính sách đãi ngộ thiếu vinh danh/khen thưởng kịp thời cho nhân viên vượt 1,5 - 2 lần KPI; đào tạo hạn chế (chỉ 2 buổi 1 - 2 giờ với tài liệu cũ); thiếu lộ trình thăng tiến và lịch làm việc hỗ trợ khách hàng ngoài giờ (21 - 22 giờ) gây áp lực.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu từ thiết kế bảng hỏi, kiểm định sơ bộ đến khảo sát chính thức. Các thang đo biến nghiên cứu được kế thừa và điều chỉnh từ các nghiên cứu quốc tế: thang đo Nội động lực (IM), Ngoại động lực (EM), Sự hài lòng trong công việc (JS), Thù lao (CO), Cam kết tổ chức (OC) và Hiệu suất bán hàng (SP). Tác giả mô tả chi tiết mẫu nghiên cứu tại khối kinh doanh Magenest Hà Nội cùng quy trình xử lý dữ liệu qua hệ thống kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, ma trận tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính bội và phân tích phương sai ANOVA trên phần mềm SPSS 20.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 thể hiện toàn bộ các kết quả định lượng:

  • Thống kê mô tả mẫu: Phân tích cơ cấu nhân khẩu học của đội ngũ bán hàng theo giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, mức thu nhập và thâm niên làm việc tại công ty.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo: Tất cả các thang đo IM, EM, JS, CO, OC và SP đều đạt yêu cầu về hệ số Cronbach's Alpha (> 0.6) và hệ số tương quan biến - tổng (> 0.3).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định KMO và Bartlett cho cả biến độc lập và biến phụ thuộc đều đạt giá trị thích hợp (KMO > 0.5, p-value < 0.05), giá trị tổng phương sai trích và hệ số tải nhân tố trong ma trận xoay đều đạt tiêu chuẩn phân tích.
  • Phân tích tương quan Pearson: Xác định mối tương quan có ý nghĩa thống kê giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc SP.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình (ANOVA, R bình phương), xác định các hệ số hồi quy Beta chuẩn hóa, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số VIF đều thỏa mãn) và kiểm định đồ thị phân phối chuẩn của phần dư Normal P-Plot.
  • Phân tích ANOVA: Đánh giá sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu suất bán hàng giữa các nhóm nhân viên phân theo các đặc điểm nhân khẩu học.

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp cải thiện hiệu suất hoạt động của đội ngũ bán hàng tại Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam - Văn phòng Hà Nội

Chương 5 tiến hành thảo luận sâu về kết quả kiểm định giả thuyết, đối chiếu mức độ tác động của 5 nhân tố với các nghiên cứu lý thuyết trước đó. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao hiệu suất bán hàng tại Magenest Hà Nội và chỉ rõ các hạn chế chưa giải quyết của đề tài.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích định lượng xác nhận cả 5 nhân tố trong mô hình đều có tác động tích cực, có ý nghĩa thống kê đến hiệu suất hoạt động của đội ngũ bán hàng Magenest Hà Nội. Thứ tự mức độ tác động theo hệ số hồi quy chuẩn hóa giảm dần lần lượt là:

  1. Sự hài lòng trong công việc (JS) - nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất.
  2. Thù lao (CO).
  3. Nội động lực (IM).
  4. Cam kết tổ chức (OC).
  5. Ngoại động lực (EM) - nhân tố có mức độ ảnh hưởng thấp nhất trong mô hình.

Hệ thống giải pháp và kiến nghị được tác giả đề xuất theo 4 nhóm:

  1. Nâng cao động lực làm việc: Thiết lập cơ chế khen thưởng nóng và vinh danh nội bộ kịp thời cho các cá nhân đạt 150 - 200% KPI thay vì chỉ chi trả định kỳ theo quý; đổi mới chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng B2B theo xu hướng thị trường thay cho tài liệu cũ; xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng; thiết lập cơ chế phản hồi và hỗ trợ giải quyết khó khăn từ cấp quản lý.
  2. Cải thiện sự hài lòng trong công việc: Tối ưu hóa quy trình nhập liệu khách hàng trên hệ thống, loại bỏ quy định bắt buộc tạo hồ sơ cho các đối tượng không có nhu cầu; khắc phục lỗi đường truyền và hạ tầng phần mềm Odoo để tránh mất dữ liệu báo giá; xây dựng chế độ làm việc linh hoạt nhằm bù đắp thời gian tư vấn khách hàng ngoài giờ hành chính.
  3. Hoàn thiện hệ thống thù lao: Xây dựng cơ cấu thù lao cạnh tranh, bảo đảm tính công bằng giữa lương cố định, tỷ lệ hoa hồng theo dự án và các khoản thưởng khuyến khích theo thành tích thực tế.
  4. Cải thiện điều kiện làm việc và tăng cường sự gắn bó tổ chức: Nâng cấp trang thiết bị làm việc; chuyển đổi phương thức tiếp cận khách hàng sang thư điện tử chuyên nghiệp; đầu tư ngân sách cho các chiến dịch marketing số và quảng cáo trực tuyến nhằm gia tăng độ nhận diện thương hiệu cho Magenest.

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt học thuật: Kiểm chứng thực nghiệm mô hình Churchill và cộng sự (1985) cùng Thuyết tự quyết trong môi trường doanh nghiệp cung cấp giải pháp chuyển đổi số tại Việt Nam; khẳng định sự hài lòng trong công việc và nội động lực giữ vai trò chi phối đối với hiệu suất bán hàng B2B công nghệ.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban lãnh đạo Magenest Hà Nội bức tranh định lượng chi tiết về thực trạng đội ngũ kinh doanh và căn cứ khoa học để hoạch định chính sách nhân sự, hoàn thiện quy trình bán hàng và nâng cao doanh thu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

  • Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ tập trung tại Văn phòng Hà Nội của Magenest, chưa mở rộng thu thập dữ liệu tại Văn phòng TP. Hồ Chí Minh, Văn phòng Hải Phòng hay thị trường quốc tế (Philippines).
  • Khách thể nghiên cứu chỉ giới hạn trong nội bộ một doanh nghiệp công nghệ duy nhất, chưa tiến hành khảo sát mở rộng hoặc so sánh đối sánh với các doanh nghiệp đối thủ cùng phân khúc giải pháp (như SmartOSC, CO-WELL Asia).
  • Về nội dung đo lường, do hạn chế về thời gian và nguồn lực lấy mẫu, đề tài chỉ tập trung đo lường hiệu suất bán hàng dựa trên kết quả đầu ra thực tế mà chưa đi sâu phân tích toàn diện khía cạnh hiệu suất hành vi của nhân viên bán hàng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu trên nhiều chi nhánh và nhiều doanh nghiệp cung ứng giải pháp công nghệ thông tin tại Việt Nam, đồng thời tích hợp đồng thời cả hai thước đo hiệu suất kết quả và hiệu suất hành vi vào mô hình đánh giá.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên môn hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing, Quản trị Nhân lực quan tâm đến phương pháp nghiên cứu định lượng ứng dụng SPSS trong quản trị bán hàng.
  • Các nhà nghiên cứu đang xây dựng mô hình về động lực làm việc, sự hài lòng và hiệu suất bán hàng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ công nghệ B2B.
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp, giám đốc kinh doanh tại các công ty phần mềm và giải pháp chuyển đổi số trong việc tham khảo quy trình bán hàng 7 bước chuẩn hóa và khung chính sách tạo động lực cho đội ngũ kinh doanh.

Các nội dung có giá trị tham khảo nổi bật bao gồm: bảng tổng hợp cơ sở lý thuyết về 5 nhân tố tác động đến hiệu suất bán hàng; dữ liệu thực trạng kinh doanh 2018 - 2022 của Magenest Hà Nội; quy trình 7 bước bán hàng giải pháp công nghệ; và bộ giải pháp quản trị nhân lực bán hàng gắn liền với thực tiễn doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thứ tự mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu suất bán hàng tại Magenest Hà Nội được xác định như thế nào? Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy cả 5 nhân tố đều tác động tích cực đến hiệu suất bán hàng theo thứ tự giảm dần: (1) Sự hài lòng trong công việc, (2) Thù lao, (3) Nội động lực, (4) Cam kết tổ chức, và (5) Ngoại động lực.

  2. Quy trình bán hàng chuẩn tại Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam gồm những bước nào? Quy trình bán hàng của Magenest gồm 7 bước chuẩn hóa: (1) Tìm kiếm khách hàng tiềm năng (Lead Generation), (2) Nhận diện khách hàng tiềm năng (Lead Qualification & Prospection), (3) Tiếp cận và khám phá nhu cầu khách hàng (Approach & Research), (4) Xác định khả năng cung ứng dịch vụ (Proposal / Scope of Work), (5) Đàm phán và thương lượng (Negotiation), (6) Hợp đồng và báo giá (Contract & Quotation), và (7) Chăm sóc khách hàng sau bán (Closed Won).

  3. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018 - 2022 của Magenest Hà Nội có biến động đột biến vào thời điểm nào và nguyên nhân do đâu? Doanh thu và lợi nhuận của Magenest Hà Nội đạt đỉnh đột biến vào năm 2020 với doanh thu đạt 47,585 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 28,773 tỷ đồng. Nguyên nhân chủ yếu do đại dịch Covid-19 thúc đẩy mạnh mẽ nhu cầu chuyển đổi số của các doanh nghiệp, đồng thời việc thực hiện giãn cách xã hội và làm việc tại nhà giúp công ty tiết giảm đáng kể các chi phí vận hành văn phòng.

  4. Cơ cấu tổ chức của khối kinh doanh Magenest Hà Nội tại thời điểm nghiên cứu được phân bổ ra sao? Tính đến tháng 4/2023, khối kinh doanh Magenest Hà Nội có 168 CBCNV, chia làm 2 phòng: Phòng HN01 (gồm 3 nhóm với 19, 21 và 19 thành viên) và Phòng HN02 (gồm 5 nhóm với 23, 21, 17, 23 và 25 thành viên), do các Trưởng nhóm, Trưởng phòng và Giám đốc kinh doanh trực tiếp quản lý.

  5. Những hạn chế chính trong công tác quản trị đội ngũ bán hàng tại Magenest Hà Nội được tác giả chỉ ra là gì? Các hạn chế trọng yếu gồm: cơ chế khen thưởng thiếu kịp thời khi nhân viên vượt KPI (chỉ xét thưởng theo quý); công tác đào tạo kỹ năng bán hàng hạn chế (chỉ 2 buổi 1 - 2 giờ với tài liệu cũ); chưa xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng; quy trình bắt buộc nhập liệu cả khách hàng không tiềm năng gây mất thời gian; phần mềm Odoo hay gặp lỗi ngắt mạng làm mất dữ liệu báo giá; và chưa có chính sách hỗ trợ thỏa đáng cho nhân viên khi phải tư vấn ngoài giờ hành chính.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thuý Hiền đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hiệu suất bán hàng và kiểm định thành công mô hình định lượng 5 nhân tố tại Công ty Cổ phần Magenest Việt Nam - Văn phòng Hà Nội. Kết quả nghiên cứu làm rõ vai trò chi phối của sự hài lòng trong công việc và chính sách thù lao đối với hiệu suất bán hàng trong lĩnh vực giải pháp số. Các giải pháp đề xuất về hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, cải tiến quy trình trên nền tảng Odoo ERP, tăng cường đào tạo chuyên sâu và minh bạch hóa lộ trình thăng tiến cung cấp luận cứ thực tiễn giá trị giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của đội ngũ kinh doanh.