Nghiên cứu về sự không hài lòng trong công việc tại DuPont Việt Nam

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về sự không hài lòng trong công việc tại DuPont Việt Nam, phân tích nguyên nhân và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyen Thi Nhat Sinh
• Người hướng dẫn: TS. Pham Phu Quoc
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Low Job Satisfaction In Dupont Vietnam
• Loại tài liệu: Luan Van
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. CHAPTER 1: Company’s Industry
• 1.1. Crop Protection Industry Overview
• 1.2. Vietnam’s overview
• 1.3. Challenge and Difficulty of Agriculture in Vietnam
• 2. CHAPTER 2: Problem Identification
• 2.1. Company Introduction
• 2.2. Company Background
• 2.3. Problem Context
• 2.4. General Symptom
• 3. CHAPTER 3: Alternatives Analysis and Possible Solutions
• 4. CHAPTER 4: Selected Solution
• 5. CHAPTER 5: Supporting Information

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự không hài lòng trong công việc tại DuPont Việt Nam

Sự không hài lòng trong công việc là một vấn đề nghiêm trọng tại DuPont Việt Nam, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ phân tích nguyên nhân và tác động của sự không hài lòng này, từ đó đưa ra các giải pháp khả thi.

1.1. Định nghĩa sự không hài lòng trong công việc

Sự không hài lòng trong công việc được hiểu là trạng thái tâm lý tiêu cực của nhân viên đối với công việc của họ. Điều này có thể dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

1.2. Tình hình hiện tại tại DuPont Việt Nam

Tại DuPont Việt Nam, tỷ lệ nghỉ việc đã tăng lên 25% trong năm 2014, cho thấy sự không hài lòng trong công việc đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng cần được giải quyết.

II. Nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng trong công việc

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng trong công việc tại DuPont Việt Nam. Những nguyên nhân này không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn đến hiệu suất chung của công ty.

2.1. Kỹ năng giám sát kém

Một trong những nguyên nhân chính là kỹ năng giám sát kém của các quản lý. Điều này dẫn đến sự thiếu hỗ trợ và động viên cho nhân viên, làm giảm sự hài lòng trong công việc.

2.2. Môi trường làm việc không thân thiện

Môi trường làm việc tại DuPont Việt Nam không đủ thân thiện và hỗ trợ, khiến nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao và thiếu động lực làm việc.

III. Tác động của sự không hài lòng đến hiệu suất làm việc

Sự không hài lòng trong công việc có tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại DuPont Việt Nam. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn đến toàn bộ tổ chức.

3.1. Tăng tỷ lệ nghỉ việc

Khi nhân viên không hài lòng, họ có xu hướng tìm kiếm cơ hội việc làm khác, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao và làm tăng chi phí tuyển dụng cho công ty.

3.2. Giảm năng suất làm việc

Sự không hài lòng cũng dẫn đến giảm năng suất làm việc, khi nhân viên không còn động lực để cống hiến hết mình cho công việc.

IV. Phương pháp cải thiện sự hài lòng trong công việc tại DuPont

Để cải thiện sự hài lòng trong công việc, DuPont Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

4.1. Đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo

Cung cấp các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo để họ có thể hỗ trợ và động viên nhân viên tốt hơn.

4.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được đánh giá và có cơ hội phát triển.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc cải thiện sự hài lòng trong công việc có thể mang lại nhiều lợi ích cho DuPont Việt Nam, từ việc giảm tỷ lệ nghỉ việc đến tăng cường hiệu suất làm việc.

5.1. Kết quả từ các chương trình cải thiện

Các chương trình cải thiện đã được triển khai và cho thấy sự gia tăng trong mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc.

5.2. Tác động tích cực đến doanh thu

Khi nhân viên hài lòng hơn, hiệu suất làm việc tăng lên, dẫn đến doanh thu của công ty cũng được cải thiện.

VI. Kết luận và tương lai của sự hài lòng trong công việc tại DuPont

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng quyết định thành công của DuPont Việt Nam. Cần có những biện pháp liên tục để duy trì và nâng cao sự hài lòng này trong tương lai.

6.1. Tầm quan trọng của sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn đến toàn bộ tổ chức, quyết định sự phát triển bền vững của công ty.

6.2. Định hướng tương lai

DuPont Việt Nam cần tiếp tục đầu tư vào các chương trình phát triển nhân viên và cải thiện môi trường làm việc để duy trì sự hài lòng trong công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh và biến động nhân sự cấp cao là thách thức sống còn đối với các tập đoàn đa quốc gia trong lĩnh vực bảo vệ thực vật tại Việt Nam. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng sụt giảm doanh số liên tiếp trong giai đoạn 2013 - 2014 của Công ty TNHH DuPont Việt Nam sau khi đạt đỉnh cao vào năm 2012 với 3% thị phần toàn quốc. Trong hai năm tiếp theo, thị phần của doanh nghiệp suy giảm liên tục xuống còn 2.1%, ghi nhận mức tăng trưởng âm lần lượt là giảm 7% vào năm 2013 (đạt 13 triệu USD so với chỉ tiêu 13.8 triệu USD) và giảm 10% vào năm 2014 (đạt 12 triệu USD so với chỉ tiêu 13.5 triệu USD). Đi liền với kết quả kinh doanh kém khả quan, tỷ lệ luân chuyển lao động (turnover rate) tại bộ phận kinh doanh và tiếp thị tăng vọt từ 19% năm 2013 (12 trên 62 nhân sự nghỉ việc) lên tới 25% năm 2014 (17 trên 68 nhân sự nghỉ việc), cao hơn gấp 2.5 lần so với mức trung bình 10% của toàn ngành lao động tại Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là xác định vấn đề cốt lõi dẫn đến sự bất mãn trong công việc của đội ngũ nhân sự tiền tuyến, phân tích các nguyên nhân gốc rễ và đề xuất hệ thống giải pháp can thiệp khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào thị trường Đồng bằng sông Cửu Long – địa bàn chiến lược chiếm tới 80% tổng sản lượng và doanh thu của công ty với 72 nhân sự gồm nhân viên cung cấp dịch vụ cá nhân (ISP) và chuyên viên phát triển tiếp thị (MDO). Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp mô hình chẩn đoán quản trị nguồn nhân lực, giúp kiểm soát chi phí tổn thất do thay thế nhân sự (ước tính lên tới 50% - 60% quỹ lương năm đầu) và khôi phục năng lực cạnh tranh trên thị trường nông dược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp các nền tảng lý thuyết quản trị hành vi tổ chức và sự thỏa mãn trong công việc. Trọng tâm là Thuyết khảo sát sự hài lòng công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1985, 1997) với 9 khía cạnh đánh giá toàn diện: tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát, phúc lợi, khen thưởng, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, bản chất công việc và giao tiếp thông tin. Nghiên cứu kết hợp Mô hình Chỉ số Mô tả Công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) nhằm lượng hóa 5 thành phần cốt lõi tác động đến thái độ lao động. Đồng thời, nghiên cứu vận dụng Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính SEM của Fu và Deshpande (2013) để chứng minh mối quan hệ tác động trực tiếp giữa sự hài lòng công việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ bán hàng.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm:

• Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction): Mức độ tích cực hoặc tiêu cực trong cảm xúc và nhận thức của nhân viên đối với các khía cạnh công việc được giao.
• Năng lực giám sát (Supervision Skills): Khả năng của cấp quản lý trực tiếp trong việc định hướng, hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng, giao tiếp phản hồi và truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới.
• Ý định nghỉ việc (Turnover Intention): Xu hướng tâm lý chủ động tìm kiếm các cơ hội việc làm khác và rời bỏ tổ chức do sự bất mãn tích tụ kéo dài.
• Động lực ngoại tại và nội tại (Extrinsic & Intrinsic Motivation): Các yếu tố thúc đẩy xuất phát từ tiền lương, hoa hồng, phúc lợi cũng như sự ghi nhận, tự chủ và cơ hội phát triển bản thân.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp tiếp cận hỗn hợp kết hợp tuần tự giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu (In-depth interview) với bảng câu hỏi mở 6 chủ đề dành cho 5 vị trí quản lý chủ chốt có thâm niên từ 3 đến hơn 15 năm tại DuPont Việt Nam, bao gồm: Giám đốc kinh doanh ngành, Trưởng phòng bán hàng toàn quốc, Trưởng phòng tiếp thị, Trưởng nhóm kinh doanh khu vực và Chuyên viên phụ trách nhân sự hợp đồng dịch vụ. Dữ liệu định tính giúp sàng lọc và xây dựng Cây nguyên nhân - kết quả (Cause and Effect Map) với 4 nhóm vấn đề tiềm ẩn: chế độ đãi ngộ, năng lực giám sát, sự bảo đảm công việc và mối quan hệ đồng nghiệp.

Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp khảo sát mini-survey với bảng câu hỏi chuẩn hóa theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Hoàn toàn không hài lòng đến 5 - Rất hài lòng). Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 72 nhân viên ISP và MDO tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện có chủ đích. Kết quả thu về 68 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 94.4%. Dữ liệu được xử lý bằng kỹ thuật thống kê mô tả nhằm tính toán điểm trung bình (Mean) và phân phối tỷ lệ phần trăm để xếp hạng mức độ bất mãn. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ Hệ thống Tài chính Toàn cầu GCCAP và Báo cáo thường niên của Tổng cục Hải quan Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng tác động trực tiếp đến hiệu quả vận hành của doanh nghiệp:

Thứ nhất, năng lực giám sát trực tiếp (Supervision Skills) được xác định là nguyên nhân gốc rễ sâu xa nhất dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên. Kết quả khảo sát định lượng ghi nhận khía cạnh này có điểm trung bình thấp nhất toàn diện (Mean = 1.8/5.0), trong đó có tới 42.9% nhân viên đánh giá ở mức "Không hài lòng" và hoàn toàn không có nhân sự nào đạt mức "Hài lòng" đối với năng lực hướng dẫn, đối xử công bằng và hỗ trợ bán hàng của cấp trên trực tiếp.

Thứ hai, cấu trúc phân bổ chỉ tiêu bán hàng và chính sách hoa hồng biến đổi tồn tại lỗ hổng lớn. Theo quy chế bán hàng, nếu nhân viên đạt dưới 90% chỉ tiêu doanh số sẽ nhận 0% tiền thưởng biến đổi. Trong bối cảnh thị trường suy thoái năm 2014, doanh số thực tế giảm sâu tới 30% so với chỉ tiêu nội bộ, khiến 100% nhân viên hiện trường mất trắng khoản thu nhập hoa hồng, tạo ra sự ức chế tâm lý và suy giảm động lực nghiêm trọng.

Thứ ba, sự gia tăng đột biến của tỷ lệ nghỉ việc lên mức 25% năm 2014 (17 người rời đi) kéo theo tổn thất tài chính khổng lồ. Chi phí tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra lý lịch và đào tạo nhân sự mới ước tính tiêu tốn từ 50% đến 60% mức lương năm đầu tiên của mỗi nhân viên, tương đương hàng trăm triệu đồng chi phí chìm (sunk cost) bị lãng phí.

Thứ tư, sự sa sút doanh số của công ty (-7% năm 2013 và -10% năm 2014) đi ngược hoàn toàn với xu hướng phát triển chung của ngành nông dược Việt Nam. Trong khi toàn thị trường vẫn duy trì đà tăng trưởng doanh thu thêm 47 triệu USD vào năm 2013 và 20 triệu USD vào năm 2014, DuPont lại đánh mất thị phần từ 3% xuống 2.1%, cho thấy điểm nghẽn nằm ở nội tại bộ máy phân phối thay vì hoàn toàn do tác động khách quan của kinh tế vĩ mô.

Thảo luận kết quả

Khi đối chiếu giữa dữ liệu định tính và định lượng, nguyên nhân cốt lõi khiến năng lực giám sát bị đánh giá tiêu cực xuất phát từ mô hình tổ chức phân tầng 3 cấp phức tạp: Quản lý Bán hàng toàn quốc -> Trưởng vùng -> Trưởng nhóm tỉnh (Province Leader). Đáng chú ý, các Trưởng nhóm tỉnh trực tiếp quản lý đội ngũ lại thuộc diện ký hợp đồng dịch vụ thuê ngoài thay vì là nhân viên chính thức (headcount) của tập đoàn. Điều này dẫn đến sự thiếu hụt nghiêm trọng về kỹ năng quản trị, kỹ năng huấn luyện hiện trường (field coaching) và khả năng thấu hiểu sứ mệnh chiến lược của tổ chức.

Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày rõ nét qua biểu đồ phân bổ mức độ hài lòng và bảng đối sánh đa biến giữa nhận thức về sự hỗ trợ của giám sát (Perceived Supervisor Support) với tỷ lệ luân chuyển lao động. Khi cấp quản lý thiếu kỹ năng chuyển giao phương pháp bán hàng và tạo áp lực chỉ tiêu đơn thuần, khoảng cách giao tiếp nội bộ giữa bộ phận kinh doanh và tiếp thị bị nới rộng. Điều này khẳng định kết luận của các nghiên cứu học thuật trước đây (Spector, 1997; Williams, 2002): năng lực yếu kém của cấp giám sát trực tiếp là yếu tố dự báo hàng đầu thúc đẩy ý định rời bỏ tổ chức và triệt tiêu hiệu suất bán hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả xác thực nguyên nhân gốc rễ, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai với mục tiêu phục hồi tăng trưởng doanh số và kiểm soát tỷ lệ thôi việc:

1. Thiết kế và triển khai Chương trình đào tạo kỹ năng quản lý (Management Training Program): Tập trung bồi dưỡng năng lực cho 18 trưởng nhóm tiền tuyến (Frontline Leaders) tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long. Chương trình gồm 5 học phần chuẩn hóa: Kỹ năng huấn luyện 5 bước (5-step coaching process), Kỹ năng truyền động lực, Quản lý dự án bán hàng, Đánh giá hiệu suất và Kỹ năng phản hồi hai chiều. Khóa đào tạo kéo dài 2 - 3 ngày do chuyên gia nhân sự quốc tế của tập đoàn trực tiếp hướng dẫn với định mức chi phí khoảng 5 triệu VNĐ/học viên. Mục tiêu nâng điểm đánh giá năng lực giám sát lên mức tối thiểu 3.5/5.0 trong vòng 6 tháng.

2. Cải tiến cơ chế chi trả thu nhập biến đổi và bảo đảm an sinh xã hội: Điều chỉnh linh hoạt thang đo hoa hồng bán hàng, cho phép nhân viên đạt mức từ 70% đến 90% chỉ tiêu được hưởng 50% định mức thưởng biến phí nhằm duy trì động lực trong giai đoạn thị trường khó khăn. Ban Quản trị cần xúc tiến phương án phối hợp với đơn vị cung ứng nhân lực bên thứ ba để đóng bảo hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp bắt buộc (tương đương 11.5% lương theo Luật Lao động), giải tỏa tâm lý bất an về an toàn việc làm.

3. Xây dựng chương trình ghi nhận và khen thưởng thường xuyên (Reward and Recognition Program): Ban hành bộ tiêu chí đánh giá KPI minh bạch hàng quý cho cả cấp giám sát và nhân viên trực tiếp. Triển khai các hình thức động viên tinh thần tức thì như Thư công nhận đóng góp từ đồng nghiệp (Peer Recognition), phần thưởng cặp đôi xuất sắc và gói vinh danh Nhóm kinh doanh xuất sắc nhất năm (Best Group of the Year).

4. Tăng cường tần suất hoạt động gắn kết nội bộ (Team Building): Tổ chức hội thảo kinh doanh kết hợp sinh hoạt chuyên đề 2 lần/năm tại Cần Thơ nhằm rút ngắn khoảng cách địa lý giữa 72 nhân sự phân tán tại các tỉnh thành. Hoạt động này giúp phá vỡ rào cản giao tiếp giữa đội ngũ ISP và MDO, củng cố tinh thần đồng đội và tái tạo năng lượng làm việc.

Chỉ số mục tiêu (Target Metrics): Giảm tỷ lệ nghỉ việc từ mức 25% xuống dưới 12% trong vòng 12 tháng triển khai và thúc đẩy mức tăng trưởng doanh số bán hàng đạt tối thiểu 8% trong niên vụ kinh doanh tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp nông dược, bảo vệ thực vật: Tiếp cận một tình huống nghiên cứu thực tế (case study) điển hình về phương pháp giải quyết xung đột kênh phân phối, quản trị mạng lưới đại lý bán lẻ và tái cấu trúc lực lượng bán hàng lưu động tại thị trường trọng điểm Việt Nam.
• Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Quản trị nhân tài: Khai thác bộ công cụ chẩn đoán sự thỏa mãn công việc chuẩn hóa (JSS), phương pháp tính toán tổn thất tài chính thực tế từ tỷ lệ nghỉ việc 25% và mô hình thiết kế các gói đãi ngộ linh hoạt cho lao động theo hợp đồng dịch vụ thuê ngoài.
• Quản lý Bán hàng cấp trung và Trưởng nhóm kinh doanh khu vực: Học hỏi bộ khung năng lực giám sát chuẩn mực, bao gồm quy trình huấn luyện bán hàng tại hiện trường 5 bước, kỹ thuật ủy quyền hiệu quả và phương thức gắn kết nhân viên cấp dưới để đạt chỉ tiêu doanh số.
• Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA), Quản trị Nguồn nhân lực: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu khoa học kết hợp chặt chẽ giữa định tính (phỏng vấn sâu) và định lượng (khảo sát thực chứng với tỷ lệ phản hồi 94.4%), cách thức xây dựng Cây nguyên nhân - kết quả (Cause and Effect Tree) giải quyết bài toán kinh doanh thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân cốt lõi nào dẫn đến sự sụt giảm doanh số và gia tăng tỷ lệ nghỉ việc tại DuPont Việt Nam? Nguyên nhân gốc rễ được lượng hóa chính xác là năng lực giám sát yếu kém của cấp quản lý trực tiếp (điểm trung bình thấp kỷ lục 1.8/5.0 với 42.9% nhân viên bất mãn). Sự thiếu hụt kỹ năng huấn luyện hiện trường và cách ứng xử thiếu công bằng đã triệt tiêu động lực làm việc của đội ngũ bán hàng tiền tuyến.

2. Chính sách hoa hồng bán hàng hiện tại đã bộc lộ những bất cập cụ thể nào? Chính sách thưởng áp dụng ngưỡng cản quá khắt khe: nhân viên đạt dưới 90% chỉ tiêu doanh số sẽ nhận 0% hoa hồng. Năm 2014, do doanh số toàn đơn vị giảm sâu dưới 30% so với kế hoạch, toàn bộ nhân sự không được nhận bất kỳ khoản thu nhập biến đổi nào, đẩy tỷ lệ nghỉ việc lên mức kỷ lục 25%.

3. Tại sao tỷ lệ luân chuyển nhân sự 25% lại gây tổn thất nghiêm trọng cho doanh nghiệp? Mức 25% (17 nhân sự nghỉ việc năm 2014) cao gấp 2.5 lần mức bình quân 10% của thị trường. Chi phí tuyển dụng và đào tạo người mới chiếm tới 50% - 60% lương năm đầu tiên, đồng thời làm gián đoạn mối quan hệ trực tiếp với hơn 1.000 cửa hàng bán lẻ và nông dân tại khu vực Mekong.

4. Giải pháp đào tạo quản lý mang lại hiệu quả kinh tế và vận hành như thế nào? Chương trình tập trung bồi dưỡng 5 kỹ năng quản lý cốt lõi cho 18 trưởng nhóm với chi phí chỉ khoảng 5 triệu VNĐ/người. Giải pháp giúp nâng cao trực tiếp năng lực dẫn dắt đội ngũ, cải thiện quan hệ quản lý - cấp dưới, giúp hạ tỷ lệ thôi việc về dưới 12% và phục hồi doanh số bền vững.

5. Cơ cấu tổ chức đội ngũ bán hàng của DuPont có điểm đặc thù gì cần lưu ý? Doanh nghiệp vận hành hệ thống giám sát 3 tầng nấc phức tạp, trong đó cấp quản lý trực tiếp (Trưởng nhóm tỉnh) lại là nhân sự thuộc hợp đồng dịch vụ thuê ngoài. Sự thiếu hụt chế độ bảo hiểm xã hội 11.5% và sự thiếu gắn kết tổ chức đã tạo ra rào cản lớn trong việc truyền đạt chiến lược từ cấp lãnh đạo.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng khủng hoảng nhân sự và kinh doanh tại DuPont Việt Nam, chỉ ra tỷ lệ thôi việc 25% và mức sụt giảm doanh số liên tiếp 7% (2013) và 10% (2014).
• Nghiên cứu kết hợp thành công mô hình định tính 5 chuyên gia và định lượng 68 nhân sự, xác định năng lực giám sát kém (Mean = 1.8) là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
• Khung giải pháp ưu tiên tập trung vào chương trình đào tạo quản trị thực hành cho 18 lãnh đạo tiền tuyến kết hợp cải tiến chính sách hoa hồng bán hàng linh hoạt.
• Lộ trình thực thi 5 bước được thiết lập chặt chẽ trong khung thời gian 12 tháng với ngân sách đào tạo dự kiến 5 triệu VNĐ/người nhằm đưa tỷ lệ luân chuyển lao động về mức an toàn dưới 12%.
• Đóng góp khoa học của đề tài là minh chứng thực nghiệm khẳng định tầm quan trọng sống còn của kỹ năng quản lý cấp trung đối với sự thỏa mãn nghề nghiệp và kết quả kinh doanh tại các thị trường mới nổi.

Doanh nghiệp và các nhà quản lý quan tâm có thể áp dụng ngay khung chẩn đoán JSS và quy trình huấn luyện 5 bước được trình bày chi tiết trong luận văn để nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ----------------------------------------- NGUYEN THI NHAT SINH LOW JOB SATISFACTION IN DUPONT VIETNAM ID: 22130061 MASTER OF BUSINESS ADMINISTATRION SUPERVISOR: PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City – Mar 01, 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to express my great gratitude to my supervisor, Dr. Pham Phu Quoc for his kindness, his professional guidance and encourage as well as his valuable comments and helpful advice through my thesis. I am sincerely thankful to Mr. Vinh Nguyen, Mr.

Minh Bui, Mr. Cole Truong, Ms. Tien Nguyen, Ms. Diep Nguyen and all MDOs and ISPs in Mekong Delta to give valuable information during in-depth interview and the data collection in the company.

My special gratitude is extended to all instructors and staffs of International School of Business - University of Economics Ho Chi Minh City that give me the guidance of research for the thesis course so that I can have a chance to apply theories to practice business. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS Executive Summary.4 Chapter 1: Company’s Industry .1 Crop Protection Industry Overview .3 Challenge and Difficulty of Agriculture in Vietnam. 9 Chapter 2: Problem Identification .6 The Real Problem: Poor Supervision Skills .7 Verifying the importance of the real problem .9 Cause and Effect Map. 28 Chapter 3: Alternatives Analysis and Possible Solutions .1 Verify root cause of the real problem.

30 Chapter 4: Selected Solution. 36 Chapter 5: Supporting Information .1 In-depth interview.2 Literature informed to confirm the potential caused of the real problem.3 Mini survey to indentify the root cause of the real problem .62 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: The global population from 1960-2020 Figure 2: Global Crop protection sales from 2009-2016 Figure 3: Export value of agricultural, forestry and fishery products (2001-2012) Figure 4: Result of perceived supervisor support Figure 5: Results of identifying root causes in DuPont Vietnam LIST OF TABLES Table 1: General information of Vietnam Table 2: The overall Turnover Rate in year 2013 and 2014 Table 3: Turnover-cost categories Table 4: The Sales results in year 2013 and 2014 Table 5: Sales results of crop protection in Vietnam Table 6: Annual base salary in 2013, 2014 Table 7: Sales Incentive Program Table 8: Literature informed review –Factors influence job satisfaction Table 9: Results of identifying root causes in DuPont Vietnam 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive Summary This Project examines why the sales of DuPont Vietnam has dropped over the last two years 2013 and 2014 since its peak in 2012 and the high turnover rate was significantly increased up to 25 % in 2014. The Project draws attention to the fact of peak sales in 2012; the market share is 3%. Over the next two years, DuPont Vietnam reduced its market share to 2.1 % year after year .The volume of sales in the whole market was increased 47 million USD and 20 million USD in 2013 and 2014 with low growth rate.

However, DuPont had negative results with minus 7% and minus 10% reduced year after year. Low job satisfaction is the real problem since there is consistency research between literatures informed review, secondary data including in depth interview, mini-survey, financial and HR reports to confirm this real problem. Further investigation, the root cause of low job satisfaction is poor supervision skills considered and proposed the alternative solutions There are three alternative solution proposed  Management training programs: Coaching Skills, Project management, Motivation Skills  Additional Reward and Recognition program: Best group in the year, Peer Recognition  Team building for separated groups. The best solution to enhance poor supervision skills is management-training programs selected and implemented with proper plan.

4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chapter 1: Company’s Industry 1.1 Crop Protection Industry Overview 1.1 General Overview Crop protection industry is a rapidly growing in global in general views and Vietnam in private views. Crop production products help and succeed the farmer’s means growing a healthy and profitable crop. All good companies in this industry operate with mission of feeding the world sustainably to deliver the best agriculture products to create higher crop yields and nutritious foods with high quantity, quality and sustainability of the world’s food supply. Population growth and greater economic prosperity is emerging market will drive future demand for food and feed production.

The population is expected to rise from around seven billion to more than nine billion in 2050.Most of this population growth will occur in developing countries. The CAGR is 1% percent year on year growth of population. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 1: The global population from 1960-2020 In parallel, a greater number of people will experience increased wealth and higher purchasing power, and as a result will increase consumption of processed food, meat, dairy and fish. Agriculture must meet this demand to provide enough food and feed production to our current demand of world.

Crop protection products protect plan from damaging influences such as weeds, diseases and insects. There are three portfolios of products as below (1) Fungicides: Products for preventive and curative control of crop diseases; (2) Insecticides: Products for the control of crop diseases (3) Herbicides: Products for Weed control. The below is global sale crop protection and outlook 2016 showing that the sales of this business with trend increasing especially in Asia-Pacific country 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 2: Global Crop protection sales from 2009-2016 Source: Amis Global Crop protection &Seed Database Notably, the demand of crop protection product is increasing from year by year especially for developing country where the demand of food is high.2 Vietnam’s overview Over the past years, Vietnam’s agriculture production has made significant achievements, contributing to the national food security, economic development, trade balance, reducing inflation, defending the territory as well as stabilizing socio-political situation in Vietnam. Although Vietnam has undergone obvious changes in economic and labor structure, so far, more than 70% of Vietnamese population lives in the rural areas.

Therefore, agriculture production is their main livelihoods. Table 1: General information of Vietnam 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] For instance, Vietnam enjoys a good location to invest the crop protection with as huge agriculture arable land and highest land productivity compared to Cambodia, Laos Thailand, respectively. Many famous companies such as Sygenta, Bayer, Dow, DuPont and others enjoy investing their science products on agriculture products’ treatment on crop. Agricultural exports have increased continuously.

Vietnam is now one of top world exporters in agriculture products such as rice, rubber, coffee, pepper. Vietnam poverty reduction rate has improved for a long period, with a very impressive rate of 2% per year. Vietnam is currently the second biggest rice exporters in the world after Thailand. Vietnam is global agricultural and important foundation for social stability, political security, as well as for environmental protection.

The contribution of agricultural products accounts to the total exports of Vietnam is remarkable from 49% in 2011 to 57. The export value of the agricultural sector has significantly increased since 2000 (except 2009). 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 3: Export value of agricultural, forestry and fishery products (2001-2012) 1.3 Challenge and Difficulty of Agriculture in Vietnam Presently, Vietnam is facing with three main issues: (i) outdated, low productivity and quality of the products; low competitiveness (ii) high cost, low price, low profit (iii) Weakness of processing industry; infrastructure serving the agricultural industry is underdeveloped. Despite several inefficiencies and weaknesses, Vietnam’s agriculture is now a major driver in the development contributed to GDP sector up to 20%.

Agriculture plays an important role in trade balance of Vietnam. Currently, economic development depends much on agriculture. It is known that agriculture remains the great advantage of Vietnam, given internally in the agreement of Trans-Pacific Partnership (TPP). In the context of integration, Vietnam increasingly defines its strategic role in world agriculture.

Although, there are many difficulties ahead, with the non-stop efforts, Vietnam agriculture will catch its chance, have flexible, creative methods in the near future to develop endlessly. 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chapter 2: Problem Identification 2.1 Company Introduction Nowadays, business owners face the challenges of maintaining productivity, as well as keeping their workforce engaged and motivated. The greatest challenge of an organization is to ensure the wellbeing of its employee. Manager is facing with the most complex areas in managing their employees.

Satisfied employees tend to work more productivity than employees have not satisfied. The low level of Job Satisfaction, it could made high absenteeism since employees will seek reasons to do not work or try to find other opportunity. In addition, It could made potential low performance in the organization. DuPont Vietnam Ltd is a global company, established its business crop protection’s product in 1998 and its head office located in Ho Chi Minh City, Vietnam.

The company has built the strong network of sales& marketing force with 120 including ISP (Individual Service Provider) and MDO (Marketing Develop Officer) in Northern, Central and Southern regions of Vietnam. In the last two years, the company has confronted with low sales performance year after year up to 10% and very high turnover rate in Sale Department up to 25% in 2014. Hence, this dissertation to focus on vital factors that affect to the high turnover rate of employee and low sales performance. In this study, I would like to focus on Mekong delta with 72 ISPs and MDOs since other regions are in stable, less affected on the target of sales performance per years.2 Company Background: DuPont Vietnam Ltd is a global science company, established its business crop protection’s product in 1998 and its head office located in Ho Chi Minh City, Vietnam.

10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Name of Company: DuPont Vietnam Ltd Short name: DuPont Vietnam Head office: 17 Le Duan Boulevard, District 1, Ho Chi Minh City Tax code: 3700255425 Tel: [phone] Fax: [phone] Email: info.com Website: www.com Sector: Producing and trading in plant protection substances and agricultural inputs. The plant was established under DuPont Vietnam Ltd. to repack Crop Protection Product.  Location: 12 Thong Nhat Street, Song Than 2, Industrial Park, Di An, Binh Duong  Establishment: 15 June 1998  Award: Award of Commendation from National Safety Council; Certified ISO 9001:2000 from DET NORSKE VERITAS (DNV) Vietnam  Operation: Repacking and packing Crop Protection product  Market: Local market 2.3 Problem Context DuPont Agriculture offerings bring innovative science and solutions to meet the challenge faced by farmers today and into the future.DuPont, Viet Nam Ltd.

has three kinds of portfolio products in crop protection: insecticide, herbicide and fungicide. It has around 100 official employees and 120 including ISP and MDO hiring by service contract 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] depending on their performance vs. The company has three distributors, 80 dealers, and more than 1000 sub dealer (retailer). It operates 10 percent in the North, 10 percent in Central and South East and 80 percent in Mekong delta.

Company’s target is increasing sales and interaction with sub dealers over years. In fact, sales decrease 2 years recently up to 10%. In addition, ISP and MDO’s turnover is increasing up to 25%. Sales results directly affected to the price of stock on the market.

Big stockholders are creating the pressure of improving the price of stock at DuPont. As soon as possible, DuPont needs to find out the key problems that mainly affected to the results and propose the solutions accordingly to solve the problems in an organization.Organization Structure is as below: DuPont sets up its business organizational structure into particular sections that focuses on sales achievement.